大家好,今天以一个新身份与大家做一些交流。 熟悉我的人都知道,我过去一直带HR团队,今年增加了一个新角色——战略与运营,为什么会有这样的变化? 这要从我去年一年的工作总结说起,“业务导向型HR”的工作模型。 “业务导向型HR”的3个胜任力去年一年,我做了四场直播分享,分享了四个话题。后来总结的时候我发现,这四个话题正好组成了业务导向型HR的工作模型。 这个模型中包含了两个维度,横轴是“关注人还是关注组织”。 “关注人“是HR一直以来的职责,也是HR的擅长点,关于人才的选育用留等,但近些年来,随着外部环境变化和知识更新,我们也越来越关注组织,比如组织效能、组织发展等等。 纵轴是“关注专业还是关注业务”,我们过去一直强调HR要专业主义,这是我们这个岗位合法性的需要;但最近几年好像不怎么谈专业度,开始强调HR要贴近业务,要走向前线。 通过横轴纵轴划分后,业务导向型的HR工作被划分四个领域。
当我提出“业务导向型HR”工作模型后,下一个值得思考的问题就是如何才能成为合格的业务导向型HR?这样的HR应该具有什么样的胜任力。 我总结下来,应该具有3个方面的胜任能力,理解业务,理解人和理解组织。 如何才能理解业务?我在去年的直播中概括了“业务四问”,即:客户是谁?产品是什么?如何盈利?内部价值如何创造? 客户是谁?需要知道业务的赛道选择、客户洞察,通过这样的过程,能够理解我们究竟在服务于谁?基于客户价值的原理,我们可以知道我们的产品应该要做成什么样,也就是理解产品的价值定位以及产品分析。 接下来,我们可以通过商业模式和营销策略了解我们内部的产品和客户经营,从而了解企业如何才能赚钱。当然,企业赚钱的底层也与内部的能力以及内部的价值如何创造有关系,这就包括流程优化、企业核心能力等。 所谓“理解人”,一句话概括就是“理解人性”。人性是复杂的,但最关键是我们要理解人的需求是什么,了解了需求,才知道如何激励大家? 理解人,在当前这个时代,尤其体现为对新生代员工的理解,因为他们经历的社会变革最多,特征变化也更多。 只有把人性理解透彻,我们才会知道工作该如何开展。 “理解组织”也包括了三个方面:
通过层层拆解,好像成为业务导向型的HR也没那么难,但实际上做起来就没有那么简单了。比如理解业务,听上说不难,但实际要真正去理解业务,可能就需要自己去操作业务。 我想这也就是我开始谈到我个人的角色变化的原因,只有深入业务,手沾灰,脚沾泥,才能更好地理解业务。 因为对业务也还不是特别熟练,所以我今天的分享还是聚集在组织领域,关注的是其中一个特别的话题“组织向善”。 什么是”组织向善“?我们先看看人性的善,因为在我看来,组织和人具有一定可比性。 人是生命体,人性善恶都是基于自己的主观选择。组织的善,也可以是一种选择。组织的创造者选择组织拥有善的目的,比如2015年Open AI成立的时的目的是为了通过安全的方法来促进通用人工智能的发展。 上述这种善,我称之为“组织目的的善”。 “组织目的的善”仰赖于组织建构者自己的选择。所以后来Open AI被微软投资后,就成为了一家”有限盈利“的公司。当今年ChatGPT大火的时候,在国外的reddit论坛上有一篇贴子也火起来了,名字就叫OpenAI是如何因为 10 亿美元出卖自己的灵魂“。 实际上,组织的善既可能是被赋予的,也可能是进化的,组织在进化过程克服自己的缺陷,不断提升自身能力,也是一种善。我将这种善称之为“组织形式的善”。 这么多人聚合成为一个组织,为了一个共同目标,然后不断克服组织形式的缺陷,使它趋向完善、趋向更高级、趋向完美,这个过程我将之称为组织向善。 “组织目的的善”与我们大多数人都没有关系,因为现实中,我们多数人无法决定组织的目的和使命。 但如果基于组织形式的改善,对组织缺陷的纠正,便是我们HR的研究范畴了。 所以,接下来的分享,我主要围绕组织的5大缺陷展开,并提出了10个提升方案。 我们一起来看看,组织如何向善。 缺陷1: 组织是弱势的 服从领导者的善恶与智识 组织有的很大,有的很小,但实际上都很弱势,因为决定组织成长和发展的往往是组织的领导者。 为了更好理解,我将组织中的管理者分为三类:前现代管理,现代管理,后现代管理。 拥有个人魅力后,也往往容易成为自恋型领导者。这样的人一旦开始变革,往往是“掉头式变革”,如同高速公路上急转弯。 在这类公司里,这样的领导者往往是公司发展的天花板,如果他们能力非常强,善于团结,公司会扶摇直上;但如果相反,认知不够,无法听从建议,公司也会很快衰落,所以公司如何改进往往取决于领导者的自我反思,但问题在于自恋型领导的“前现代管理者”往往不愿反思。 我们真正需要的可能是现代管理。 现代管理学之父德鲁克的三本书奠定了现代管理的基本逻辑,分别是《卓有成效的管理者》《管理的实践》《管理:任务、责任、实践》。我们现在学习的团队领导、学习型的领导者、渐进式的变革等都属于现代管理范畴。 这种管理模式下,领导者不再是公司的天花板,管理团队是天花板,组织发展也不仅仅依赖于领导者个人的反思,而是领导力的进化。 顺便提一下“后现代管理”,它是指组织中“没有领导”或领导缺位,当然这里不是说没有主管,而是不充分行使权力。一旦领导者缺位,自下而上的力量往往会增强,这种情况下的变革是涌现式变革,员工能力是天花板,核心机制是自我驱动机制。如字节跳动经常强调“Context, No Control”,就有点这样的感觉。 面对不同类型领导者,组织如何避免完全服从领导者的自私和领导者的善恶呢? 我认为可以从两个方面去应对: 第一种方式是组织领导从自恋领导力到谦逊领导力著名的领导力专家Michael Maccoby去年刚刚去世,他生前最有名的一本书就是《自恋领导力》。这本书强调自恋的人是最有领导力,认为他们最有自我驱动力、最有激情,因为他们冷酷无情、愿意冒险。的确,乔布斯、马斯克都成功了,但他们只是少数。 这有可能是一种幸存者偏差,我们看到的更多的是那些自恋人的如何把公司搞坏的。 最近沃顿商学院组织心理学教授Adam Grant《重新思考》中文版一书在中国出版了。 这本书提到了两种综合征,一种叫冒名顶替综合征,一种叫场外四分位综合症。冒名顶替现象是说我们很多人会低估自己的能力,场外四分位综合症则会高估自己的能力。我们不少人就患有这两种“病症”,不论哪一种最后都会反蚀到个人和组织的发展。 那我们应该怎样? 不少学者都告诉我们应该培育的是谦逊领导力, 比如,企业文化之父埃德加·沙因在《谦逊领导力》一书中谈到一个核心观点,我们的管理者应该转换角色,与反馈者处于平等的位置,谦逊地听取他们的思想和想法。 另一位老先生,吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中,通过实证数据研究卓越企业的案例之后总结出这些公司的特点时,首要的就是他称之为“第五维领导者”的管理风格,这类领导者拥有有两个特点:谦逊和顽强的意志力。 第三个人是斯坦福大学的第十任校长约翰·汉尼斯,他的代表作是《要领》,这本书谈到了十个重要的领导力的优点,第一个优点便是谦逊。他认为真正的管理自信是对于自己的能力和性格有准确的认知,这种认知来源于谦逊。 我的观点也一样,只有谦逊领导力才有可能适应当下这个多变的时代。 第二种方式是打造真高管团队“真高管团队”的概念是房晟陶老师提出的。什么是高管?就是那些C字头的人,CEO、CFO、COO、CHO……但在房老师看来,这只代表了位置,并不一定是真高管。 他对真高管的定义是:对外能够代表公司的竞争力,对内在你自己的专业领域能够领导一号位和高管团队的人。假设你是CHO,你对外能否代表公司在HR领域的竞争力,对内能否在HR领域影响到CEO和其他高管。 缺陷2: 组织是保守的 拥有强烈的边界意识 一家是新东方,因为在21年年中遭遇“双减”,股票瀑布式下降,但去年开始回涨。俞敏洪很厉害,双减之下他能快速带领公司转型,几十万人涌到直播间,新东方一夜之间又重新找到自己的活力,现在改名叫“东方甄选”。 另一家公司就不那么幸运了,股票一直在下降,这家公司是国美。黄光裕从监狱里出来后说,“我们要用18个月左右的时间让国美恢复往日的市场地位。”但18个月后,他们发了一份道歉函,“不能给员工发工资,只能交社保了。”最后不得不宣布转型直播带货,学东方甄选,但看上去成效不好。 两家公司对比,大家有没有发现什么? 虽然新东方和国美,一个成功一个失败。但我们发现:企业很难脱离自己的边界。 新东方是成功了,但也只是个例,绝大多数在线教育公司都死掉了。 他们的案例告诉我们绝大多数组织是有自己边界的,我们不能超越自己的边界做其他事情。 这经过很多经济学的理论都在论证,从古典经济学专业化理论到后来交易成本理论,到现代企业能力理论,核心竞争力理论等,企业做好自己的事情,不要逾越自己的边界,如同华为所讲,“一直朝一个城墙口开炮”。 但新东方如果不逾越边界,他可能也死掉了。当前社会,因为很受政治变化、地缘变化等外部环境变化,促使企业必须要转型。 那如何守住自己边界的同时,又抓住转型的时机呢? 一是开放式组织理念当下所有关于组织的学术研究基本都认为组织应该是开放式的组织。 开放式组织是什么?就是说所有的组织是动态的,它受到外界的影响,所以关键在于我们如何让组织更敏捷,适应外部环境。 我们需要从“人”和“学习”的两个维度出发。我们应该用最好的人才,提升人才密度,这样才能学习到外面的精髓。爱学习的高管团队也是能上能下的。与此同时,也要保持适度的人才汰换。 二是开放式业务创新美国有专门的开放式创新研究中心。 所谓开放式业务创新,是指企业不仅利用自己内部的资源和技术,也可以利用外面的技术,内部技术也可以开放给外部用。打通生态,一起去做事情,只有这样才能用最小的资源获取最大的成果。 在这里举一个我们客户拜尔斯道夫(妮维雅母公司)的案例,他们强调与终端消费者的开放式创新,开放式创新也被写到他们的工作方式中。 妮维雅有一款非常火爆的产品,即Black&White止汗剂,这个产品就是开放式创新的结果,他们与很多终端消费者一同共创,寻找客户痛点,最后与第三方公司合作生产。 缺陷3: 组织是矛盾的 分工促进效率,但天然地创造协同问题 组织一定是分工和专业化的,因为分工和专业化会促进效率。 亚当斯密《国富论》里的大头针工厂就是分工的典型案例。他说,“以前大头针如果工人自己去生产,一天最多能生产20枚。如果把大头针生产加工转化为18道工序之后,每个人一天能生产48000枚,增长了240倍。”。后来罗斯韦尔·李上校1815年接管春田兵工厂的时候,通过分工改造,也极大促进了美国早期的武器生产工业。 效率驱使下,1855年世界上第一张组织结构图在美国纽约市伊利铁路公司诞生。 因为当时铁路公司是民营的,而且每个州都不同,存在极大的效率浪费,他们希望用组织图来调整员工工作模式,工作分配。由此我们开始就进入到科层化组织时代,但同时也出现了另外一个问题。 当我们按照科层制去划分组织时,我们却发现组织效率又开始下降,因为组织出现了另一个现象,谷仓效应,每一个部门都好像一个谷仓,大家相互之间是没有沟通,形成利益区隔,也就是所谓的部门墙效应。 所以,组织是矛盾的,组织需要利用分工来促进效率,同时分工过于深化又会带来协同问题。如何规避这种矛盾呢? 一是以内部协同为原则的组织设计我们说战略决定流程,流程决定组织,一旦有组织,结构就按照职能去划,划分后会发现非常影响流程效率,所以就会有不同的创新。
二是基于数字化的流程性协同我过去写过一篇文章,谈怎样才可能促进协作,其中核心就是要有信任。 但是今天我发现发现,在数字化时代,这一切有可能发生变化了。因为看不见人了,有可能信任关系并不是合作的前置了。 例如今年盖雅学苑典范企业案例集谈到的7-Eleven的实践,他们是全流程数字化运营的典范,他们的门店与总部、加盟商、供应链等等全部通过数字化打通。那这样的数字化协同场景会什么样?
当人“不见了”,流程也会更快。 缺陷4: 组织是自私的 小组织利益最大化 一是CEO视角,也叫管理视角,组织是科层制的,层层向下。 但如果从员工视角,组织图便是第二种模样,我们是中间那个小蓝点,然后会联想外面有部门包围着我们,外围还有一个更大的部门包围着我们的部门。在员工的视角里面组织图像洋葱,组织在创造层级结构的同时也为所有成员创造了洋葱结构,我们是被一层层组织包裹在最里面的。 在洋葱模型里,员工被保护得非常好,很可能总监在干经理的活,经理在干部门主管的活,部门主管在干员工的活,员工在摸鱼,因为每一层都向自己的上级汇报,员工被包裹、被保护得很好。 这种结构不仅创造了内部的组织边界和利益边界,同时也创造了一种“组织悖论”:小组织利益最大化和就近服从,每个都人服从自己的上级,上级的利益是最大,最后就会形成小组织的利益最大化。 最后会出现部门利益不一致、远离客户、远离目标、决策慢等问题。 如何调整呢? 一是依赖“从使命到战略到关键任务”的战略共识路径从洞察会议到战略地图研讨,到共识会议,到战略解码,核心目标就是达成共识。通过使命到战略到关键任务的层层分解,我们要把所有人拉到同一个层面,让所有人都知道公司今年的最大目标是什么。组织如果没有共识,小组织利益最大化就无法破除。今年我们公司年会后,HR做的一件事情是将Boss一个多小时的发言(关于公司战略)转为一份6000多字的文档发给了全员,核心目的就是希望大家有共识,让大家同频。 二是需要以客户为中心的组织设计很多所谓各种各样的组织模型,但核心就是以客户为中心,因为我们的钱是从客户那里来的,所以拉近组织与终极目的之间的距离,以客户为中心,走向前线,贴近业务。不仅是组织的改变,还包含绩效模式的改变等。比如我们公司今年推项目奖金,直接付出可以转化为激励,这就会更有效一些。缺陷5: 组织是好斗的 组织是对人和事的优化,但实质是权力的分配 概括来讲,组织内部有三种冲突,从最基础的良性冲突到恶性冲突到终极的好斗文化。 良性冲突还好,某种程度上我们还要创造良性冲突,它可以推动组织进化。 但恶性冲突的性质就发生了改变,恶性冲突下没有协调者,团队也是不职业化或情绪化,这个时候企业文化出现第一级危机,冲突严重实际上已经代表企业文化没有力量。 如果继续往下,公司演变为一种好斗文化,管理者缺位,严重内部利益冲突时,所有人把斗争当作主要任务,而不是为了解决问题,甚至解决问题也是为了斗争,这就进入了所谓的好斗文化。企业文化随之进入二级危机,即解体型文化,一旦到这个状态,公司极有可能会解体,要么是一群人离开,要么主管团队大换血。 进一步来看企业冲突,本质上有三种类型: 领导层之间,尤其是高管之间的矛盾,我们称之为组织政治;决策层和执行层之间,我们称为“上下不合,令乃不行”;执行层不同职能和流程之间的冲突是“组织内耗”。 那如何应对这三种类型的冲突呢? 一是从好斗到“好”斗我们要形成一种良性的冲突文化,提供安全感,打造安全阀,设置安全铃等等。我们不能恶性冲突,但可以创造一些良性冲突。二是叫去官僚主义公司里官僚者越多,公司的冲突文化一定越强。官僚主义也并不是现有的概念,1922年亨利·福特他的《自传》里面就写过这样一句话:我不给我们的高管安排办公室,因为一旦给他们安排了独立的办公室,他们就会停下来工作,然后去思考为什么别人的办公室要比我的大。官僚主义有几个具体表现:
以上就是我今天要分享的内容。 最后引用一个故事来作为今天分享的结束。 英国的科学家和哲学家培根讲过这样一个故事,有一个人被带到教堂里面去展示了一幅画,画里一个水手刚刚逃离了一场沉船的灾难。画上的水手将他们成功逃离沉船这件事归因于自己的神圣誓言。这个人听完后说:“啊,这样啊!可是,那些在宣誓之后被淹死的人画在哪里了呢?” 这个故事告诉我们的是,今天我所讲的,包括今天论坛上所有人讲的,可能都是一种幸存者的偏差,有可能也都是他们自己的故事,他们的故事不一定能够被你拿过来为你应用。 我们只能去学习,去掌握批判性的思维,找到这些案例、故事、分享背后真正的逻辑是什么,才能更好运用在自己的身上。 谢谢大家。 盖雅学苑是盖雅工场旗下的管理知识输出和交流平台。 |