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▲点击图片 免费观看完整视频 平时在和HR交流的过程中，我们经常会聊到这样一个问题：怎么才能和业务或者老板进行良好的沟通？怎么样将战略目标落地？ 所有的不良沟通其实是缺少了一个非常重要的环节，这需要我们的业务团队或是老板，甚至是我们自己能够很清晰的知道我们团队机体内到底出了什么问题，需要什么样的解决方案，那「六个盒子」就是一个很好的工具。 什么是六个盒子？ 「六个盒子」，江湖人称“六个BOX”，也叫韦斯伯德六盒模型，这是一个可以让管理者和HR通过分析诊断来看一个团队是否健康的工具和方法。 六个盒子是1970年创立的经典组织诊断工具，2010年引入支付宝，2013年推广到整个阿里巴巴。 这个工具是要求阿里高级层政委和业务老大都要掌握的一套工具，基本上通过六个盒子跑一遍，我们就会非常清楚自己的团队哪里有问题。 六个盒子的六个维度分别是：使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理/领导。 盒子一：使命/目标 每个公司都会有自己的目标，不管是盈利100万还是其他目标也好，这个目标要具体。当目标确定了以后，我们要思考这个目标背后的目的是什么？这是经常会被我们忽略的环节。 如果员工并不清楚是怎样的一个目标，那我们的目标背后的目的就没那么强。 一个好的目标背后有它的逻辑。这个逻辑是什么？就是在制定目标过程中我们的客户是谁？我们要为客户创造什么样的价值？通过实现自己的目标，可以帮助客户实现什么样的目标？这是我们设定目标最初心的地方。 大家经常看到半夜的阿里巴巴大楼灯火通明，其实这和阿里巴巴的文化机制有很大关系，再者阿里是一个非常有使命感的公司，而使命就是我们目标背后的价值。 比如早餐店里卖早餐的都是在用支付宝，当员工看到这个的时候，他是非常有力量的，他会觉得我不是为了每天的工资在做事，而是为客户在做事，这是目标背后的使命感，而这使命感是激发人性的。 我们提到说的为谁创造什么样的价值，阿里内部经常会这么讨论，这是第一个盒子要去思考的，客户价值是不是清晰的传递给了员工，而不仅仅只是给他定了一个100万的目标，否则的话是给员工压力而不是动力，这是两种不一样的状态。 压力会产生焦虑，而动力产生的是兴奋，虽然身体都是紧绷的，但感受是不一样的，所以这第一个盒子里，目的有没有清晰的传递出来是很重要的。 第一个盒子在存量组织的过程中有三个标准： 1.我们的目标是否清晰？大家是否都清楚的知道我们的目标是什么？如何实现这个目标？ 2.和目标相关的团队对目标的理解以及如何完成目标的理解是否一致。 3.大家的状态是否是兴奋的。 在第一个盒子中，HR要注意什么？ 1.业务团队的目标是什么？ 2.业务目标是怎么确立的？为什么会有这个目标？ 3.大家是否对目标都清楚。 4.业务团队过去完成了什么目标？令他们骄傲的是什么？ 5.他们认为自己的使命是什么？ 6.团队目标实现的核心是否能够支撑整体目标的实现。 盒子二：结构/组织 当目标清晰后，就要看排兵布阵了。我们的组织架构和人才布局是否能够支撑我们实现业务目标？大家如何分工，每个人是否清晰和明确自己的职责分工，是否有重叠的部分，这就是第二个盒子关注的事物，很多人才盘点的内容会在这个盒子里体现。 如果我们的战略和目标都很清晰，但是人或是组织架构不行，就需要调整人员，确定是否招人或者培养，这是第二个盒子要思考的。 这里讲一个案例，我在赶集网的时候，那会赶集和58还没有合并，两个团队PK的水深火热，正巧我所在的团队是销售运营部，它是一个要拿营收的团队，当时我们有很清晰的目标，就是做到58营收的3/4，而这之前我们的营收只是58的1/3，就是说我们要在一年的时间里，无限缩短和58之间的差距。 想要完成这个目标，首先在组织架构上我们做分析，58有自己的直销团队将近5000人并分布在32个重点城市，而赶集只有800人分布在4个城市，这是一个很大的差距，我们没办法在短时间内把人数翻一番，退一万步来讲，就算实现，员工的产能也没有办法保证。 所以目标清晰后，就要看组织架构是否能支撑我们业务目标的实现。这种情况下对标58肯定是不会赢的，所以要进行了一个组织结构的调整。 我们采用农村包围城市的方式，我们的直销城市不会再扩展，采用渠道来对抗58的直销城市，也就是说，58以直销为主，赶集以渠道为主，这就是我们的调整。 在第二个盒子中，HR要注意什么？ 1.团队如何分工？架构图是怎么样的？为什么会是这样的组织架构？形成这样的架构要经历什么过程？这样的架构是否能支撑业务目标的实现？ 2.业务团队的日常工作方式和组织方式是什么样的？日常管理方式和组织结构是否能够形成一个整体来支持业务目标的实现？ 盒子三：关系/流程 这个盒子讲的是大家怎么更好的在一起相处。小团队还好，协同起来问题不大，当组织变大，协同问题是必然的，就像人多了文化会稀释是一样的，这是一个自然现象，HR要做的就是减少稀释。 在关系和流程上我们必须要理得顺畅，尤其是上下游矛盾，我们要注意矛盾会发生在哪里，为什么产品和技术、运营和产品之间容易出现矛盾？这里边就需要把关系和流程理清楚，大家一起探讨。 在第三个盒子中，我们要去诊断的点是什么呢？ 1.HR和业务伙伴一起划业务。主业务的流程图就是业务链链路图，在这个过程中我们的核心的链路是什么？ 2.各团队之间基于业务的链路依赖关系是怎样的？ 3.业务团队中会有什么样的冲突？这些冲突是怎么解决与管理的？ 还有一个关键的点，就是在关键岗位上人的协作关系。很多时候我们发现，两个团队也许在交付标准上不一致，但是因为两个leader之间的关系不错，那大家也不会打起来。 在第三个盒子中，HR要注意什么？ 1.关系盒子用目标实现，在实现业务目标之间的影响是什么？ 2.组织架构和关系以及我们现在的流程和关系盒子之间的影响是什么？ ▲点击图片 免费观看完整视频 盒子四：奖励/激励 第四个盒子是关于回报和激励，刚才说到目标清晰了，组织结构也很清晰，分工很明确，上下游的关系也理顺了，这个时候很多公司可以往前跑的很好。 但是一般来讲，当出现重合的时候，回报就变得非常重要。比如10个人是相同的岗位，为什么有些人工资和奖金多？ 这个时候就会产生激励，如果到年底发的奖金一样，员工为什么要努力？ 所以当有承接岗位的时候，自然就会产生激励的问题。有人进步，有人不够努力，就会有差异化，做得好的人，一定要给很好的激励。 在阿里有一个说法，叫「奖要奖的心动 罚要罚的心痛」，优秀的员工在表彰的过程中要戴红花走红毯，当然也少不了物质激励，这两个一定要相互结合。 在这个过程中我们要去看回报和激励，这是两个概念。回报是他觉得他应该得到的东西，很多老板经常会承诺说我们年底要发多少钱，这是比较忌讳的。 因为当你先承诺给员工，他会觉得这是他该得的，如果到年底没有给到，员工就会觉得他少了很多钱。激励的话，是你做到了什么，我才会给你什么，没有做到那这个就是没有的，这才能起到激励的作用，也就是引导作用。 阿里在早年间是有红包的，在年份好的时候给大家发红包，可能多的时候会有几万，这不算年终奖，但是年份不好，不发红包的时候，很多员工就会觉得是为什么？所以阿里一直强调低福利高绩效，做得多奖励得多，比如说明星团队-钉钉团队，据说一年有将近一个亿的奖金。 所有的激励是为了让员工更好的努力。奖励什么东西其实可以让员工自己想的，我们给一个范围，大家都不会很离谱。 在第四个盒子中，HR要注意什么？ 1.我们的激励方式有哪些？ 2.什么样工作结果的员工是被奖励的？ 3.这些奖励对团队产生的作用和我们内心期望的是否一致？ 4.团队的伙伴们对报酬和奖励的感受是怎样的？ 5.除现有的激励方式外，还有什么其他方式方法？ 盒子五：支持/工具 前面四个盒子都OK了之后，就要看我们的能力是否具备，整个组织的效能是否能够支撑，资源能不能跟得上。 这是CEO需要考虑的事情，包括HR、业务leader也要考虑：我们能给员工带来什么知识？当员工特别想做好一件事的时候，怎样能让他的能力快速提升，这个是第五个盒子需要思考的。 HR的很多基本工作都在第五个盒子里，包括各种制度、流程、平台、体系、工具等。 拿培训体系来讲，我们给员工的培训，其实是一种激励和帮助，而这些培训是否真的能够帮团队提升效能呢？比如说周报，如果说周报是一个很好的学习工具，那它就能提升团队组织效能，如果周报变成一个大家都应付的事，那它对团队来说就是浪费时间。 举个例子：赶集CFO是一个非常严谨的人，对整个市场费用的使用过程卡的比较死，而后续赶集和58PK非常激烈的时候，市场活动非常多，CFO经常出差融资，这就发现我们的审批流程是慢于实际执行的过程，那就会形成各种倒挂。后来我们发现这个流程意义不大，走一套流程会严重阻碍业务的发展，所以在CEO的带领下我们重新把公司的一个审批流程、财务审批以及各项权限审批做了一个梳理。 在第五个盒子中，HR要注意什么？ 1.主业务流程的运作需要哪些帮助机制？ 2.这些帮助机制原本的用途是什么？ 3.这些帮助机制发挥了什么作用？ 4.如何让这些帮助机制更好的发挥作用？ 5.帮助机制更好的发挥作用需要我们做什么？ ▲点击图片 免费观看完整视频
盒子六：管理/领导 在六个盒子中，第一个盒子和第六个盒子尤为重要。 在管理和领导里，很核心的一点是团队leader。leader是否有足够的领导和管理能力？是否有足够的协调手段去获取各种信息和反馈？管理和领导者是否有能力使每个盒子之间保持平衡呢？这需要领导者对组织的状况进行判断和调整。 还有一点要看领导者和管理者如何把这一整套的盒子串联起来。前面五个盒子能很好的发现问题所在，也可以找到很好的解决问题的方式，到第六个盒子里，如果管理者领导能力不足，那之前做的都没有意义。 在第六个盒子中，HR要注意什么？ 1.业务团队的领导团队是怎么样的？ 2.核心的领导在做什么？他们关注了什么，忽略了什么？ 3.领导之间有什么样的互动？ 4.领导在平衡其他五个盒子方面都做了什么？ 我们通过六个盒子诊断组织状况，问题出在哪里就解决哪里，以此来保持盒子的平衡，那这个组织就会不断的往前良性运转。 ▼六个盒子的应用场景
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