阿里组织诊断神器：不论组织结构怎么变，六个盒子走一遍

在企业管理中，管理者很容易走入一个误区：头痛医头，脚痛医脚，由结果导向问题的解决方案。所以管理者想要更准确、全面地诊断组织中出现的问题，必然涉及一个问题——组织诊断。✍️黑土先生有话说

▌本文主要内容：1、OD到底都做什么2、什么是六个盒子3、六个盒子有什么作用4、六个盒子注意事项5、六个盒子应用场景

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OD到底都做什么

我们常常看到OD总监百万年薪的招聘，OD已然成为了HR界一个很热门的高薪岗位。

那么OD在组织中到底做什么？组织发展到底是什么？

OD在整个组织中，根据组织的周期和需要解决的问题的系统性不同，其核心会在5个层面上去做相应的动作。

第一个层面：结构和职能层面，在这个层面大家理解的是OD最基础的关于组织设计和组织规划。

第二个层面：绩效和目标层面，很多OD的工作，会和整个组织的战略设计、战略解码、战略规划相关。

第三个层面：助益层面，也就是整个组织中不断变化的工作行为，和组织中的人以及关系流程背后的本质东西。

第四个层面：人际层面，聚焦于感受和人跟人之间的关系。我们常说组织是人的组织，所以除了组织设计、组织的能力之外，很重要的是人与人之间的链接，也就是我们整个组织中组织能量的部分。

第五个层面：内心层面，聚焦于我们的自我认知和个人的诉求、觉醒和洞察。

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什么是六个盒子

六个盒子源自1976年宾夕法尼亚大学组织动力学教授、组织发展专家韦斯伯德（Weisbord）基于OD工作经验总结提炼了用以提升组织效率的诊断工具——六盒模型。

2010年引入支付宝，2013年推广到整个阿里巴巴。包括阿里云、淘宝、天猫等子公司和事业部，被阿里广泛应用。阿里有一句话是：“不论组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”可以想见，“六个盒子”在阿里的应用多么深入和广泛。

这个工具是要求阿里高级层政委和业务老大都要掌握的一套工具，基本上通过六个盒子跑一遍，我们就会非常清楚自己的团队哪里有问题。

六个盒子的六个维度分别是：使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、管理/领导。

每个盒子有两个部分组成：

一部分是文件系统，即阿里巴巴已经形成的各项规章制度文件，如阿里巴巴的使命和企业目标、各项正式的激励机制等；

另一部分则是执行系统，即企业对这些正式文件的实施情况。执行系统在一定程度上反映文件系统，更加能够说明阿里巴巴的日常运转是否有效。

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六个盒子有什么作用

六个盒子除了作为组织诊断工具，也可以用作管理沟通的语言，也可以作为管理者能力提升一个工具。六个盒子有以下几个核心作用：

① 建立全局思维：六个盒子像一个扫描器或雷达，业务上的关键战役、组织关键节点就像雷达上的每一个亮点，显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过程的状况，同时帮助建立管理者和业务团队，站在六个维度全局的眼光看组织。

② 建立前瞻性思维：六个盒子组织内外多重视角，作为不断检视业务实现过程的利器，从盘点现状切入，着眼去打开未来可能性，以及搭建起现实与未来的桥梁。

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六个盒子详解及注意事项

“六个盒子”是一种对组织现状盘点的实操工具，也是一种与业务对话的沟通逻辑。它从六个维度展开诊断：

Box1-使命/目标：使命与目标是组织的起点，没有这个盒子就没有组织；公司是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命？

在第一个盒子中，HR要注意什么？

1.业务团队的目标是什么？

2.业务目标是怎么确立的？为什么会有这个目标？

3.大家是否对目标都清楚。

4.业务团队过去完成了什么目标？令他们骄傲的是什么？

5.他们认为自己的使命是什么？

6.团队目标实现的核心是否能够支撑整体目标的实现。

Box2-组织/架构：组织架构如何能够支持使命/目标的达成，需要怎样的架构去支持目标的实现？

我们的组织架构和人才布局是否能够支撑我们实现业务目标？大家如何分工，每个人是否清晰和明确自己的职责分工，是否有重叠的部分，这就是第二个盒子关注的事物，很多人才盘点的内容会在这个盒子里体现。

如果我们的战略和目标都很清晰，但是人或是组织架构不行，就需要调整人员，确定是否招人或者培养，这是第二个盒子要思考的。

在第二个盒子中，HR要注意什么？

1.团队如何分工？架构图是怎么样的？为什么会是这样的组织架构？形成这样的架构要经历什么过程？这样的架构是否能支撑业务目标的实现？

2.业务团队的日常工作方式和组织方式是什么样的？日常管理方式和组织结构是否能够形成一个整体来支持业务目标的实现？

Box3-关系/流程：组织中谁应该和谁在一起工作，做什么？主要看流程有没有，从架构和业务流看关系/彼此之间的关系；

在第三个盒子中，我们要去诊断的点是什么呢？

1.HR和业务伙伴一起划业务。主业务的流程图就是业务链链路图，在这个过程中我们的核心的链路是什么？

2.各团队之间基于业务的链路依赖关系是怎样的？

3.业务团队中会有什么样的冲突？这些冲突是怎么解决与管理的？

还有一个关键的点，就是在关键岗位上人的协作关系。很多时候我们发现，两个团队也许在交付标准上不一致，但是因为两个leader之间的关系不错，那大家也不会打起来。

在第三个盒子中，HR要注意什么？

1.关系盒子用目标实现，在实现业务目标之间的影响是什么？

2.组织架构和关系以及我们现在的流程和关系盒子之间的影响是什么？

Box4-回报/激励：明确的奖励系统向员工传递组织真正的期待。组织如何激发员工动力实现目标？

在这个过程中我们要去看回报和激励，这是两个概念。回报是他觉得他应该得到的东西，很多老板经常会承诺说我们年底要发多少钱，这是比较忌讳的。

因为当你先承诺给员工，他会觉得这是他该得的，如果到年底没有给到，员工就会觉得他少了很多钱。激励的话，是你做到了什么，我才会给你什么，没有做到那这个就是没有的，这才能起到激励的作用，也就是引导作用。

在第四个盒子中，HR要注意什么？

1.我们的激励方式有哪些？

2.什么样工作结果的员工是被奖励的？

3.这些奖励对团队产生的作用和我们内心期望的是否一致？

4.团队的伙伴们对报酬和奖励的感受是怎样的？

5.除现有的激励方式外，还有什么其他方式方法？

Box5-帮助/支持：支持组织工作的系统机制是哪些？哪些机制可以帮助团队成员完成目标？

HR的很多基本工作都在第五个盒子里，包括各种制度、流程、平台、体系、工具等。

在第五个盒子中，HR要注意什么？

1.主业务流程的运作需要哪些帮助机制？

2.这些帮助机制原本的用途是什么？

3.这些帮助机制发挥了什么作用？

4.如何让这些帮助机制更好的发挥作用？

5.帮助机制更好的发挥作用需要我们做什么？

Box6-领导/管理：盒子6位于模型的中心，韦斯伯德认为这个盒子最为重要。领导者们是如何平衡其他5个盒子？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？

在管理和领导里，很核心的一点是团队leader。leader是否有足够的领导和管理能力？是否有足够的协调手段去获取各种信息和反馈？管理和领导者是否有能力使每个盒子之间保持平衡呢？这需要领导者对组织的状况进行判断和调整。

还有一点要看领导者和管理者如何把这一整套的盒子串联起来。前面五个盒子能很好的发现问题所在，也可以找到很好的解决问题的方式，到第六个盒子里，如果管理者领导能力不足，那之前做的都没有意义。

在第六个盒子中，HR要注意什么？

1.业务团队的领导团队是怎么样的？

2.核心的领导在做什么？他们关注了什么，忽略了什么？

3.领导之间有什么样的互动？

4.领导在平衡其他五个盒子方面都做了什么？

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“六个盒子”的应用场景

作为OD、COE组织诊断的工具，盘点团队的状态工具，六个盒子应用有两个要点：

1、日常对话：平时跟业务 leader或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。

2、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。

具体的应用场景有：

在使用“六个盒子”时，你需要注意的是，“六个盒子”的顺序是不能打乱的。也就是说，我们在诊断一个组织时，一定要从目标和使命开始切入。

在诊断的时候，“六个盒子”要轮流诊断一遍，不能只看一部分。“六个盒子”是相互关联的，任何一个环节出现问题，都会影响其他环节，所以单维度是看不清问题的本质的。

你会发现，每一个盒子里对应的两个要素，刚好一个是“硬”的， 一个是“软”的。“硬”是与管理力相关的，是具体的、理性的要素。“软”是与领导力相关的，是更感性的部分。

“六个盒子”不仅可以帮助各业务板块负责人和HR 思考、发现问题，更重要的是，它提供了一个全局的视角，从组织发展的角度诊断问题的症结。

第一个到第五个盒子的问题，最后都要归因到第六个盒子——管理和领导，从而让企业去思考需要什么样的管理，需要什么样的领导， 应该如何去提升。

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六个盒子如何落地

Who和谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。

Why为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大图。就像雷达屏幕一般，显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过程的状况。

How怎么用？有团队DIY出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通过在一起共识和讨论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。

当你逐一对照分析“六个盒子”，就会发现，组织就像人的身体，每个部分都相互关联和影响。对于领导者来说，最大的挑战就是找到六个盒子的内在关系，从而发现组织的关键症结。

运用“六个盒子”诊断案例

某公司因为业务调整，将线下业务和线上业务合并，成立了一个新部门，业务以线下为主，只保留少许线上业务。新部门负责人由原来线下业务的主管 A 担任，线上业务由主管 B 向A 汇报。几个月后， 又来了新的领导C 管理这个新部门，C 同时还负责管理其他部门，A 需要向 C 汇报。

在年中会议上，HR 提问：“新部门到年底的目标是什么？”现场的三位领导居然没有人能给出答案。

这时，应用“六个盒子”，你可以发现背后存在这样一些问题。

看（目标和使命）：部门员工不知道自己干的事和大目标之间的关系是什么。

看（组织和架构）：线上线下两个业务板块各自发展，员工之间没有建立联系。

看（流程和关系）：线上的客户想要参加线下的活动，但是没有办法实现，因为线上线下没有打通。

看（回报和激励）：员工看不清自己和组织之间的关系，工作动力不足。

看（帮助和支持）：线下业务输出的课程不够产品化。

看（管理和领导）：A 最关注的是赢利，他认为只有赢利了，公司才会认为他有价值。但是对于为什么要干这件事，即第一个盒子—— 目标和使命并没有很好地提出来，开会的时候经常直接跳过这部分内容。A 作为领导都不重视，下面的员工当然也不会重视。

最后我们发现，不清楚目标和使命（第一个盒子）的问题根源在于管理和领导（第六个盒子）。

A 的问题是，他没有意识到员工不仅仅会为了钱而奋斗，更会为了实现自己的价值而奋斗。当他对自己工作的价值没有很强的认同感时，他的驱动力就不会持久，因为钱的驱动作用有限。工作本身带来的价值感，能够更长久地驱动员工。

另外你会发现，线上线下两个业务板块的员工和客户之间之所以没有打通，是因为 A 和B 的工作没有互通。

部门内部沟通之后进一步发现，原来 B 一直不太服气，他认为 A 不了解他的这块业务，所以有问题也不找A 处理。而A 则觉得B 能自己搞定，也不愿意管。新的领导 C 来了之后，B 一旦有问题，就会直接向 C 汇报。部门内部一片混乱，融合度不高。

了解了问题的根源之后，A 比较通情达理，他觉得反正管不了 B， 于是申请下调一级，变成A 和B 两个人都向C 汇报，这样问题就解决了。因为团队本身的业务是清晰的，组织文化也是被员工认同的，只是管理和领导有问题，导致整个团队不像一个团队，而是分工作业。把 A 下调一级，A 和B 共同向 C 汇报，由 C 统管，组织流程就顺畅了。

“六个盒子”是帮领导者进行组织呈现和组织诊断的工具，运用它， 能够让业务领导和 HR 一起，以更全面的视角发现各环节存在的根本问题，进一步思考如何提升领导层的管理能力。