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项目背景： 腾讯的企业规模处于快速增长阶段，人才非常稀缺，在互联网行业很难找到成熟的管理人才加入腾讯。对于内部管理者的培养，他们大多又由于业务能力优秀而得到提升，缺乏管理经验（腾讯内部管理者平均年龄30 岁）。正因为这些原因的存在，使得整个团队管理变得困难，并开始影响业绩。因此，腾讯考虑是否能够运用一些快速有效的方式帮助这些管理者逐步具备管理技能， “辅导年（Coaching Year）” 项目在2009年应运而生了。 项目推动方式： 1 实行原则：自上而下推动 腾讯Coaching 项目在推动过程中，采用自上而下的推动方式，首先要求高层一同参与。项目前期确立了统一思想、统一工具和方法的方式：腾讯运用内部顾问先对高管层进行理论授课，待其理解概念后，开始对中层领导进行辅导。随后中层具备相应的知识梳理后，腾讯在其中选取16 位讲师开始在总部授课，将课程在基干层级进行传播，并且明文规定：一旦被提拔为基层管理干部，必须在两个月内接受Coaching 理念的培训。因此，通过层层植入教练理念的培训后，腾讯各层级的管理者对Coaching 理念有了一定的认知。 2 氛围营造与提高辅导能力双线并行 氛围营造：腾讯邀请外部的知名人士（体育界的名人教练与商界名人）分享教练培养与辅导的经验之谈。另外，在每年战略会上，腾讯会对中层管理干部评选优秀教练。提高辅导能力：通过一些课程、工作坊等落地的手段帮助管理者们具备教练辅导的能力。其中培训的开展主要针对辅导技巧的培养，而工作坊的形式更多针对员工在辅导的过程中遇到的问题探讨和问题解决。腾讯希望辅导能够成为管理者的工具与习惯，并形成一种公司文化。近两年，腾讯的辅导会结合整个企业的战略要求一同执行。例如去年倡导互联网打造精品，企业内部就会在辅导中谈及如何带领团队打造精品；作为优秀的管理者，怎样在公司中倡导打造精品文化等。 项目衡量： 对于“ 辅导年” 项目的辅导效果，腾讯有自己的一套衡量标准：第一：每年的员工满意度调查中都会关注员工对于管理者给予工作上辅导的满意度如何；第二：每年进行员工PDI（Performance DevelopmentInterview）的时候，会在系统内进行员工调查，了解管理者在日常的工作中是否能够给予下属足够的辅导；第三：对于管理者的360 度反馈，针对团队管理和人才培养的纬度，统一看管理水平是否有明显的提升。 HR 的角色扮演： 在“辅导年”项目落地过程中，腾讯学院扮演了非常重要的角色，既是氛围的营造者，也是方法的传播者，更是辅导落地的推动者： 1 氛围的营造者：推动高层参与；开展大型论坛，营造氛围；推动教练评选，扩大辅导在管理干部中的影响力； 2 方法的传播者：开发适合腾讯的标准化辅导课程，采用统一辅导工具和方法，通过企业内训师在公司内进行传播。 3 辅导落地的管理者：需要监督整个辅导过程中的落地情况，并制定流程标准，让教练制能够长久体系化的运作下去。 来源：智享会《中国企业内部教练制体系与文化建立调研报告》 注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！ |
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