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l问题提出 高管团队研究是从高层梯队理论的提出而开始的，在过去几十年的时间里，引起了管理学、经济学、金融学和社会学等不同领域学者的巨大兴趣，但是研究结论却模棱两可(李维安等，2009；Hambrick，2007；Hermalin&W eisbach，2003；Dalton et al，1998，1 999；Johnson，Daily Ellstrand，1996)。董事会和高管团队均是企业战略决策的核心主体，任何一方的缺位都将给企业带来巨大损失。事实上，内部董事两职合一的出现，使得董事会和高管团队不再是纯粹的实体，而是在高层梯队框架下深度交互的两个亚群体。在统一的高层梯队框架下，董事会和高管团队如何实现战略协同、创造协同效应，成为学界迫切需要解决的问题。 2理论评述 董事会是依照有关法律、行政法规和政策规定，按公司或企业章程设立并由全体董事组成的集体负责公司部分事务决策以及公司业务执行的机关]。学界针对董事会的角色，分成两个学派：消极学派认为，董事会是一种法律虚构，被管理团队特别是CEO所支配(Mace，1972)，董事会的唯一角色是进行审批(橡皮图章职能)(Rosenstein，1987；Herman，1981)；积极学派则将董事们看作是塑造企业战略方向的独立思考者(Finkelstein&Hambrick，1996；Davis&Thompson，l994)，战略制订是董事会和高管团队的共同责任。早期关于董事会角色的研究大都基于管理层统治的视角，认为董事会是低效的治理结构，董事会均为现任经理所控制(Lorsch Maclver，1989；Mace，1986)。相反，代理理论则认为董事会是控制高管团队的有效机制(Baysinger&Butler，1985)。因而，可以预期第三阶段的研究将是两类观点的综合(董事和经理们共同合作来提升企业绩效)(Rindova，1999)。 高管团队是指由公司高层经理组成的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理]。高管团队成员均来自企业管理的最高层，属于企业的战略制定与执行层，负责整个企业的组织与协调，对企业的经营管理拥有很大的决策权与控制权]。早期人们通过高管的人口统计学特征来研究高管团队的认知互动过程，从而得出人口统计学特征与战略决策和组织绩效间的关系(WiersemaBantel，1992；Hambrick M ason，1984；Pfeffer，1983)；此后，研究的重点转移到人口统计学特征的差异性分析上，并得出了许多重要结论。国内学者结合我国情况，就高管团队的人口统计学特征及其差异性对战略效果(焦长勇和项保华，2003)、团队效能(肖久灵，2006)、企业创新(李华晶和张玉利，2006)、企业绩效(张平，2006)等进行了研究。研究发现，高管团队的人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要影响’，但作用效果并不稳定]，而且经常是相互矛盾的(I awrence，1997)；人口统计学特征的差异性与企业绩效之间的关系也是如此。此外，学者们还研究了影响高管团队人口统计学特征、对组织产出作用机制的高管团队过程(如团队沟通、信任行为、领导行为和团队气氛等)及其情景调节变量]。例如Finkelstein第一个研究了高管团队的权力配置；Ham—brick引进了行为整合的概念来研究高管团队的行为整合过程；叶佳佳等就外部环境因素对高管团队构成与战略决策结果的调节作用关系进行了定性分析。 从研究现状来看，董事会和高管团队均对企业战略决策的制定有直接作用，相关研究也非常丰富(Oca—sio，1994)：董事会是一种非常有价值的资源(Macus，2008；Mclntyre，Murphy&Mitchell，2007)，应当对其有效开发以用于企业重要决策(如战略变革)(Rindova，1999；Ginsber，1994)；董事会应该与高管们组成一个统一体，以提升企业绩效(Anderson，Melanson&Maly，2007)；董事会和高管团队以合作伙伴的形式来开发战略(Hendry Kiel，2004)。正如Andrews早已指出的那样，董事会和高管团队合作谋划主要有两个原因：①董事可以根据其丰富的经验提出创新战略；②如果能对企业战略有更深入的了解，董事可以更好地履行其职能。 3战略协同 协同学理论是系统科学的重要分支。协同学中的协同是指在序参量支配下形成的子系统之间的协同运动，其中序参量是用来描述系统有序程度的度量。通过序参量对其它参量的支配，整个系统达到一种新的协同状态，同时，破坏原有的平衡并走向新的有序，形成持续的演化序列。协同作用是任何复杂系统本身所固有的自组织能力，是形成系统有序结构的内部作用力，是系统有序结构形成的内驱力。协同作用所产生的结果称之为协同效应，是在复杂大系统内，各子系统的协同行为产生超越各要素单独作用的结果，从而形成整个系统的整体效应和联合效应。协同效应一般用公式表示为2+2—5，它反映了企业各部门之间相互匹配的一种最理想状态。 20世纪6O年代，H_I．Ansoff在《公司战略》一书中首次提出了战略协同概念．分析了战略协同将企业多元化业务有机整合的原理，从而使企业可以更有效地利用现有资源和优势，实现战略目标。企业在不断发展的过程中，为提升系统自身对所处环境的适应性，在战略主导下，使结构、能力、文化协同发展以形成能产生整体涌现效应的运作机理与工作方式，确立企业战略协同机制。战略协同机制是企业在管理过程中，通过调整各职能部门的功能与运作，使部门之间能够协调配合、相互促进，从而形成有序化的系统结构，并不断提高企业在复杂多变环境中的适应能力。 4高层梯队的战略协同 竞争与合作的协同已成为企业人力资源战略发展的必然趋势。高层梯队的战略协同是指董事会和高管团队在战略层面上相互协调、配合的机制，通常表现为通过调整子系统的功能与运作，使董事会和高管团队在团队合作过程中充分有效地互动、协调配合、相互促进，形成高层梯队系统、有序的结构，提升高层梯队对环境变化的适应能力。日本学者伊丹广之认为，协同是由隐形资产实现的，是搭便车现象，即从公司某一部分发展出来的隐形资产可以同时被用于其它领域，且不会被损耗掉。董事会和高管团队间的关联性和互补性即是这种隐形资产，在高层梯队框架下，通过团队互动过程充分共享，以创造战略协同效应，并成为影响高层梯队战略协同效果的关键性因素。 4．1高层梯队的关联性 高层梯队不是若干个分散个体的集合，也不仅是董事会和高管团队的简单联接，而应该成为一个有效团队。徐向艺和庞金勇以2001—2005年间发生主要高管(董事长和总经理)变更的上市公司为研究样本，实证检验了主要高管变更与随后高管团队任职稳定性之间的关系，结果表明我国上市公司主要高管与一般高管之间存在较强的任职关联性。Dooley和Fryxell口认为，企业战略决策的制定并非是董事长和总经理两个人的事，而是需要依赖整个高层梯队的智慧，企业的日常运营管理也需要团队成员密切合作。在高层梯队制定战略决策、进行日常管理的过程中，董事会既是监督者，也是高管团队的战略合作者；高管团队不是消极的听命者，而是积极的战略制定者。董事会和高管团队在统一的高层梯队框架下，既要各司其职、各尽所能，又要相互合作、有效互动，形成高度紧密的关联性。两者间的良性交流，有利于优化高层梯队的内部运行过程，提升战略决策质量，而恶性冲突和权力斗争将导致不良的决策环境和负向的团队互动。 4．2高层梯队的互补性 互补性的核心思想是如果某种活动的实施或增强会导致其它活动收益的生成和增加，那么这些活动就具有互补性，互补性产生于这些活动在系统演化过程中的相互作用。董事会和高管团队成员子系统间的互补性是影响高层梯队战略协同效应的关键因素之一。这是因为，由董事会和高管团队组成的高层梯队在知识、技能、社会关系网络等方面的互补性，有助于高层梯队准确把握企业内外部环境变化，制定正确的战略决策。把董事会和高管团队统一到高层梯队框架下，就是要充分重视董事会的多重职能：为高管团队决策提供支持和建议，帮助企业获取资源，指导企业提出、形成并实现企业发展战略目标等。同样，高管团队也将企业的信息有效反馈给董事会，促进战略讨论，获取董事们的指导意见和建议，与董事会相互取长补短，协同合作，形成良性的团队互动机制，这样才能切实提高企业的经营绩效和管理水平。 由于董事会和高管团队的互补性能促使两大战略主体在团队互动过程中不断产生正反馈作用，促其相互间形成潜在“吸引力”，这使得高层梯队协同演化系统不但能够形成战略协同效应，而且在持续不断的相互选择和反馈过程中，这种战略协同效应将始终贯穿于高层梯队互补性演化的全过程。 4．3高层梯队战略协同效应模型 如前所述，董事会和高管团队是在统一的高层梯队框架下的两大战略执行主体，在知识、能力、社会资源等各方面均具有紧密的关联性和互补性，可以在团队互动过程中充分协同合作、互相补充，促进企业发展战略目标的顺利实现。董事会和高管团队间的关联性和互补性，决定了两者在团队互动过程中产生战略协科技进步与对策2013往同的潜力和价值，并且影响着高层梯队战略协同效应的实现程度。 4．4高层梯队战略协同增效价值厶V分析 高层梯队的战略协同增效价值AV是一个反映董事会和高管团队战略协同效应强弱的综合性指标，它取决于考虑关联性和互补性后高层梯队在团队互动过程中产生的战略协同效应价值V，以及不考虑关联性和互补性时高层梯队在团队互动过程中产生的战略协同效应价值V的数值。显然，的数值越大，并且V的数值越小，△的取值就会越大，高层梯队的战略协同增效价值就会越高；V的数值越小且V的数值越大，△的取值就会越小，高层梯队的战略协同增效价值就会越低。而和V则会受到董事会成员子系统和高管团队成员子系统效应价值的综合影响。 进一步研究可以发现，当高层梯队的战略协同增效价值△>0时，表明董事会和高管团队在团队互动过程中产生了战略协同增效价值，协同收益大于协同成本，此时团队互动有利于高层梯队战略协同程度的提升，因此董事会和高管团队应进行广泛而深入的团队互动；当高层梯队的战略协同增效价值zlV一0时，表明董事会和高管团队在团队互动过程中既没有产生战略协同增效价值，也没有产生战略协同减效价值，协同收益等于协同成本，此时团队互动过程对高层梯队战略协同程度的提升并没有发挥任何作用，即董事会和高管团队间的团队互动过程可有可无；当高层梯队的战略协同增效价值△V<0时，表明董事会和高管团队在团队互动过程中不但没有产生战略协同增效价值，反而产生战略协同减效价值，使得协同收益小于协同成本，此时团队互动过程不利于高层梯队战略协同程度的提升，董事会和高管团队间的团队互动过程可能已成为高层梯队创造战略协同效应的制约因素，故应该予以取消。 5结语 本文研究认为，董事会和高管团队同为企业的两大战略执行主体，具有统一的战略目标和共同的战略使命，相互间有着较强的关联性和互补性，在复杂多变的内外部环境下，两者应该统一到高层梯队的框架下，通过开展广泛而深入的团队互动过程，相互配合、相互协作，创造战略协同效应。企业的发展离不开高层梯队的协同管理，有效的战略协同可以引导良性冲突走向有序竞争，使高层梯队由内到外实现良好的适应性和成长性。同时，战略协同也可以化解恶性冲突，避免团队不合。实现董事会和高管团队的战略协同、创造战略协同效应，是关系企业成败的关键因素，直接影响到企业的可持续发展。 高层梯队具有紧密的关联性和互补性。关联性表现为尽管董事会和高管团队是两个不同的战略执行主体，有着差异化的团队构成和团队运行方式，但是两者在统一的高层梯队框架下具有千丝万缕的联系，任何一方的缺位都将给企业带来巨大损失，只有相互协作、有效互动，才能实现统一的战略目标；互补性则表现为董事会和高管团队成员在知识、能力、经验等方面具有广泛的共享性，即董事会和高管团队成员的专业知识、能力、工作经验等资源可以充分共享，以用于制定高层梯队战略决策，提高战略决策质量。高层梯队的战略协同来源于董事会和高管团队的关联性与互补性，这种关联性和互补性通过有效的团队互动过程，创造战略协同效应。为此，本文根据高层梯队理论及系统科学中的复杂系统理论和协同学理论，对董事会和高管团队间的关联性和互补性通过建立系统模型进行分析，并运用系统模型揭示了高层梯队创造战略协同效应的内在作用机理，得出：当增效价值大于零时，董事会和高管团队应进行广泛而深入的团队互动；当增效价值等于零时，董事会和高管团队间的团队互动过程可有可无；当增效价值小于零时，董事会和高管团队不应该进行团队互动。这极大地丰富了高层梯队战略协同理论的内涵。 本文的研究尚具有不足之处：一是对董事会和高管团队间的关联性与互补性及由此在团队互动过程中产生的高层梯队战略协同效应的分析，较少考虑各种环境因素变量的影响；二是侧重于从系统整体的角度来探讨创造高层梯队战略协同效应的内在机理，较少关注董事会和高管团队成员作为独立个体在实现高层梯队战略协同过程中的作用。因此，未来研究可以运用实证分析的方法，就企业内、外部环境变化及董事会和高管团队成员个体对高层梯队策略协同效应的影响等方面展开进一步研究。 |
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