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实行精益生产，再好的方法最终也要靠人去执行，充分考虑人的因素对改善成功至关重要。下面通过一个案例说明执行力的重要性。
某公司效率改善图
2008年初，某光学公司开始实施精益生产提高生产效率，4月份时起点效率为91.66%，5月份的时候提高到115%，6月份时提高到137%，如上图所示。
项目结束后，该公司老板问我，您的改善工作使我们的效率提升了40%，但是您离开之后，公司会不会无法维持改善后的工作效率，恢复到原来的状态。
在项目实施过程中我已经搞定了作业员、生产主管和IE人员，因此公司的生产效率能够维持住，而且不断提升。
某公司改善分析
这是该公司做的最早的一个简单分析。“产量翻番，人员不变”是指一个工人干两个人的活，对工厂来说相当于花很少的钱凭空多了一个人手，这对公司来说是非常有意义的事情。我们主要从三个方面对公司进行评估：作业员激励的角度、生产主管的角度、IE工程师的角度，让这家公司能够做到产量翻番，人员不变。下面从这三个角度对该公司的损失进行分析。
（1）作业员
首先，公司一心想提高生产效率，而工人却未必乐意。国内企业给工人工资及奖金的计算方式有两种——计时制和计件制，该公司采用的是计时制。
某公司工人工资构成图
如上图所示，工人的工资由基本工资+额外奖金构成，此外还有法定的加班费。如果说基本工资大约1000元，额外奖金100、200，最高300，而加班费能挣到500元的话，那么在这种情况下，效率越高，工人挣的越少。这样子的话，工人自然不愿意提高工作效率。这个问题不解决，提高工作效率只是空谈。只要效率奖金低于加班费的企业都会面临这个问题，因此计时工资制的企业在实施精益生产前都要做一个测试，看看效率提升后工人收入的变化。
某公司工资制度测试表
如上图所示，我们对该公司的工资制度进行了测试，以当年2月份的工资为例，实发工资为2874元，假设我们把生产效率提高30%的话，发现在现有工资制度下，工资不但没有上升，反而下降了！因为效率提高了加班时间就减少了。从上图的分析中，可以发现虽然“人均效率奖”由934元提高到了1242元，但人均加班费却由385元下降到了319元和240，整体下滑明显。
改善方法很简单，就是大幅提高奖金的额度，由原来的300元变成500元，其实就是把加班费变成了奖金。这样一来等于给了工人两个选择，同样挣2500元的工资，既可以选择加班，也可以选择不加班。在这种情况下，工人显然更乐意提前完成工作任务早点下班，这就大大提升了工作效率。对企业来说，改善前正常工作8小时还要加班2小时，现在不加班也能完成同样的产量，获得了额外2个小时的产能，这2个小时就可以接更多的订单赚取更多的利润。
（2）车间主任
该公司造成效率低下的另外一个原因主要是需求波动造成的影响。企业规模越大，需求波动造成的影响越大。所谓需求波动造成的影响，典型的表现就是企业都有淡季和旺季之分。
企业如何应对淡季和旺季呢？淡季用工少，旺季用工多。车间里头的订单更是有时多有时少。且越是单个的车间单个的产品，其需求波动就越大。比如可能某段时间的订单使研磨车间忙不过来，过一段时间可能是抛光车间，再过一段时间可能是镀膜车间最为忙碌。这些车间的用工需求经常波动，比如旺季的时候需要30个人，淡季的时候需要10个人，从车间主任的角度来说，他当然希望有30个工人，宁肯淡季闲着，以应对旺季的用工需求。而老板却更倾向于雇佣10个工人避免淡季时支付不必要的工资成本。
这是一个重要的课题。从公司角度来说，很多企业往往选择淡季的时候备一些库存。如果是经济繁荣的时候，这样做当然没问题，因为不存在占用资金和浪费的风险，但到了订单下滑的时候却是行不通的。任谁也不敢冒库存呆滞的风险。
改善的思路很简单，每个车间都根据实际工作量核定需要的工人数，人多的车间调人给缺人的车间即可。但是，说起来简单，真让车间主管们这么做他们是不会答应的。要解决这一问题，就需要成立人力资源中心，把人调入这一机构缓冲而不是直接裁掉，有了人力资源中心就可以对人员进行调配了。
怎样调配呢？IE工程师首先计算各车间的产能负荷率，提前识别哪里是瓶颈，哪里产生负荷率高，然后将计算结果提供给人力资源中心。比如，某时间段抛光车间比较忙，相对而言研磨车间的活可能比较少，便可以将研磨车间多余的人手调配到抛光车间，如果还是有人员剩余就全放到人力资源中心。
人员信息目视看板
如上图所示，将从各车间抽调出的人员照片全部粘贴在看板左边，供有用工需求的车间选择，如有被选定，则把该作业员移动到相应的车间名称底下，这个叫定制式培训，未来这段时间人力资源中心会根据这张看板展开有针对性地培训。
至此，车间主任的后顾之忧彻底解决——减人就减人吧，反正需要人的时候提前到人力资源中心要人就可以了！
（3）IE
项目实施过程中，该公司的一位IE工程师对我抱怨道：“孙教授，你说怪不怪，其实像生产线平衡、动作改善、测量标准工时等，您来之前我们也会做，为什么就无法展开工作，非得等你来了生产管理人员才配合IE科的工作呢？”
通过了解，我发现该公司IE部门的工作过程大致分成五个阶段：
第一阶段:跑到生产现场进行各种观测
第二阶段:埋头制定改善方案
第三阶段:找车间负责人希望人家听从他的建议
第四阶段:碰一鼻子灰,人家压根对他的建议没兴趣。
第五阶段:老是不出成绩，挨老板一顿批评！
通过改善这个项目后，IE部门的工作方法发生了很大的变化。新的工作流程如下：
第一阶段:到生产现场进行各种观测
第二阶段:制定改善方案
第三阶段:找老板汇报
第四阶段:老板出面召集大家开会，只展示IE发现的问题点，不提改善方案，先让生产现场自己改善。
第五阶段:IE坐等现场求自己帮忙改善
那么为什么前后流程差异这么大呢？这首先是一个定位的问题。IE是什么？如果把老板比作皇帝的话IE就是锦衣卫，如果没有老板撑腰，IE什么事也做不成。毕竟IE的工作目标是提高效率，而提高效率的结果要么是减人要么是增加工作量，车间管理者们哪里会喜欢！
就这样充分考虑了该公司的作业员、生产管理者和IE的切换利益，2008年末，该公司效率提高了近40%，截至2011年，已提高了130%！也就是说原来一个人能生产100个产品，现在能生产230个，这就意味着原来工人工资是2000元的话，现在发4600元都不怕。
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