如何提升销售有效性

　　对于企业的决策者来讲，手中掌握的能够驱动企业经营收入的增加和利润增长的要素并不多，尤其在今天这个竞争激烈而又快速成长的环境中，更是如此。这些要素已经成为决策者们日常思考的战略要点，包括"有效的成本控制"、"提供领先的产品"、"更好的市场营销手段"等。但是，成本控制对于保证收入快速稳定增长的帮助并不直接；技术领先的产品的开发将会是一个漫长的周期，并且可能充满风险；而一个好的策划案并不能成为一个企业持续增长的驱动力。

　　相比较而言，在这些要素中最易实行，而又容易看到成效的，莫过于"提升销售的有效性（Sales Effectiveness）"。

　　提升销售有效性可以理解为"通过准确界定销售的重点和目标客户，针对性提供优质的产品或服务，并以各种手段帮助销售队伍提升其销售效率"。这样做，既不需要增加成本预算和人员编制，又能在短短几个月之内迅速改善销售状况，因而"销售有效性"正在成为人们越来越关注的话题。

　　不过，在实际情况中，销售效率（Sales Productivity）问题容易往往被人们忽视或错误地解读。例如，当管理人员发现销售出现停滞或下降时，往往通过设计一套新的目标提成方案来试图解决问题。实施新提成方案后，销售人员工作更加勤奋，但销售业绩只是有一个短暂的上升，或压根没有出现好转的迹象。此时人们倾向于将问题归咎于外部因素，而非进一步检讨销售效率的潜在问题。

　　美世的销售有效性模型主要是围绕以下三个关于成功销售的核心问题展开的：

　　1、销售的重点是什么？

　　2、如何进行销售？

　　3、如何进行有效的销售激励？

　　具体可以通过以下图示的模型加以展示：

　　一、 根据经营战略重新开发销售战略

　　对销售战略最简单的理解，就是如何针对合适的客户提供合适的服务和产品？具体可以通过以下三个方面的问题加以表述：

　　1. 如何界定你的客户？

　　·你是否知道公司最具有价值的客户是谁？你的销售队伍是否知道应该如何寻找并确定有价值的客户？

　　2. 如何设计销售渠道？

　　·针对不同的客户类群，什么样的销售渠道是最有效的？你的销售队伍对不同销售渠道的整合与应用是否有效？

　　3. 提出有效的关键价值承诺（Value Proposition）

　　·针对不同的客户类群以及不同的竞争形势，你是否会提出有针对性的产品定位或定价策略？

　　近期，美世为一家面临销售额下降的北美医疗设备公司重新设计其销售战略。经过美世的调查，其中一项关键发现是，公司配备了超过40%的销售人员为那些只贡献了20%左右利润的客户在提供服务。一旦认识到这个问题，公司在美世的帮助下重新改组了其销售组织和业务流程（参见图2）。经过这样一个改变，公司在降低了成本的同时，销售额增长了6%。

　　在大多数情况下，如要计算在不同客户类型上的投入和产出比都需要大量的历史数据支持，这对企业的信息管理系统提出了很高的要求，这往往意味着企业需要稳定运行ERP或CRM系统相当长一段时间。但在有些情况下，也并非完全如此。

　　对那些中小企业来讲，由于他们产品和服务相对单一，有时并非需要非常复杂的计算分析才能找到正确答案。有时甚至只需要一些简单的数据和对业务本身的深入了解，就可以作出正确的判断。但实际上，这些中小企业虽然从理论上都能接受"应该对不同目标客户进行分类以提供差异化的服务"这样的理念，可是一旦到了他们自己的公司，往往就忽略了这一问题。

　　例如某家国内著名汽车品牌的经销商网络，美世在调查的过程中发现所有的管理人员都承认在其提供的维修服务中，大约80%的利润贡献来自于20%左右的忠诚客户。但令人惊讶的是，在所有上百家遍布全国的特许经销商中，仅有极少数的几家专门针对这些20%的忠诚客户配备了专门的服务团队，提供了针对性的差异化服务。而其余绝大多数经销商采取的仍然是传统的无差异、或差异甚微的服务。但也正是这几家经销商的整体经营业绩和利润率在整个网络中显著领先，它们在提供差异化服务方面先行的一步，带动它们在企业经营上向前了一大步。

二、设计高效的销售组织和销售流程

　　某家代理销售大型成套设备的小型企业，年度销售额大约3亿人民币。其代理的国外品牌在国内有着良好的声誉，产品的品质和售后服务都要领先于其他品牌。因而这家企业过去几年的日子并不难过。其销售总监带领着约20人左右的销售队伍，每年都能超额完成任务。

　　不过最近，由于其他国外的一流品牌开始调整并重视中国市场，加大了市场营销的力度，这些为该企业带来了一些新的问题：近一年来企业销售额增长停滞甚至下滑，市场份额下降，完全没有复苏的迹象；核心员工开始流失，跑到新进入的竞争对手哪里。这在过去是完全没有过的事情。这些问题应该如何解决？

　　美世进入该企业进行调查，首先发现其员工的流失现象要比其领导层意识到的更为严重。领导层只是在最近的一年才开始认识到员工的流失，但是经过分析，虽然其过去3年来流失率的绝对值与市场比较并不高，但其流失人员的主要成分都是司龄在2年以上，并且业绩优秀的骨干员工！

　　美世进一步对其销售角色进行了调查分析，发现其销售部的职能中有很大一部分是销售计划的制定、ERP和CRM系统的管理与维护、订单管理和库房管理等销售支持类职责。而其管理者往往倾向于让那些表现最为优秀的销售代表兼职这些职责。管理层认为这类职责属于管理类职责，让那些最优秀的员工来担任是对他们的激励和认可！

　　问题一旦找到就显得十分明显了。这样做带来的问题是显而易见的：最好的销售代表由于要花费时间去处理大量的销售支持类工作，他们的宝贵时间不是花在了客户身上，而是花在了电脑屏幕前。而这进一步减少了他们的有效销售时间，并进而直接影响到他们的销售提成收入！如果这些优秀的销售代表既看不到职业发展的空间（他们更愿意接待客户而非与电脑打交道），也看不到收入增长的空间（实际上由于减少了销售时间，其收入下降明显），他们就只能选择离开。

　　美世建议的解决方案其实很简单，他们需要重新构建其销售组织。其中最重要的举措之一就是成立专门的销售支持团队，让其销售人员能够解放出来，全职专注于销售工作。

　　上述的案例能够明确说明，销售组织和销售流程设计中关注的核心问题之一，就是销售队伍是否被正确、合理而高效的组织在一起。

　　但是在大多数情况下，销售总监们往往并不能准确而理性的理解他们的销售人员有效时间分配情况。下图3显示的是某家公司的销售人员是如何分配他们的时间的。统计结果表明，大约仅有30%左右的时间是真正有效的销售时间，用来寻找客户、接待客户、以及进行面对面的销售，而其余70%的时间，都花在了非有效销售时间上面，例如旅行、行政事务、客户事务、规划等等。这个统计结果大大出乎了该公司管理层的意料。

　　以上情形的改进并非总是需要投入很多的资源和成本。造成上述问题的原因往往是因为对销售人员没有进行明确的职责定义和分工，以及销售流程并非最优化。通过重新定义销售组织和岗位职责，优化流程，减少一些低价值的工作，就可以让销售人员将更多的时间投入到有效销售上面去。下图4显示的是美世通过重新优化某公司的销售组织和流程，将其销售人员的非有效销售时间从49%降到了20%的水平。

　　在这个方面其他典型的、复杂且难以快速找到解决方案的问题包括：

　　·根据产品、地域还是根据客户类型来划分销售组织？

　　·客户的优先性如何进行排序?

　　·关键价值承诺的变化如何通过销售流程体现出来？

　　·销售和服务的角色是否清晰？

　　·角色是否需要根据客户的不同进行变化？

　　·当前的组织结构是否有清晰的角色与职责描述？

　　·不同区域是否应该有不同的自治程度？

　　·你是否知道完成各客户群销售所需要的资源？

　　·最佳的销售区域划分方案是什么？

　　以上的每一个问题都可以成为我们在思考重新构建销售组织时的出发点。而即便我们对每个问题都找到合理的答案时，我们也不能孤立的看待每一个问题，还需要把它们整合在一起，共同形成一个合理的方案。

三、向销售人员提供合适的激励方案

　　有了良好的战略和有效的组织流程还不够，企业还需要拥有一支高效的销售团队以实现销售目标。而拥有一支高效团队的前提条件就是能够提供合适的激励方案。

　　完整的激励方案远非仅仅只有薪酬。在美世的销售有效性模型中，它包含8个要素，可以通过如下模型显示出来，参见图5。

　　在市场竞争日益激烈的今天，如果各家竞争对手在能够提供的产品和服务上都已经很难表现出明显差异，那么导致优势的天平向一方倾斜的那一根稻草，就很有可能是胜利的一方拥有更高素质的人才。实际上，拥有一支较他人优秀而高效的销售团队，是每一个企业管理者梦寐以求的一件事情。

　　正巧在不久之前，美世刚刚为国内某著名汽车厂商的销售渠道体系完成了这一系统工作。

　　通常情况下，汽车在进行销售时，并非是作为一件技术产品，而是首先作为一件消费品在进行销售。尤其是在2003年以前，国内汽车行业一片火爆，汽车销售普遍是加价销售，所以，在经销商的心目中，汽车销售人员并不需要很高的要求。但是随着市场竞争的日益激烈，消费者购买行为的日益理智，厂商和经销商都日益认识到销售人员的价值，因为他们意识到只有一流的销售人员才能准确有效的将品牌的价值、先进的技术、一流品质的服务、厂商能够提供的增值等传递给消费者。并且，随着对销售人员的要求越来越高，对其培训的投入也越来越大，一个优秀的汽车销售人员从成长到成熟的时间已经长到了2年以上。这时，厂商和经销商都忽然意识到以前曾经忽视的一些问题，那就是：

　　1. 人员选拔的问题：我们究竟需要什么样的销售人员？

　　现有的销售人员是否合格？是否能够满足企业发展的要求？并进而问自己：我们究竟需要什么样的销售人员？他们应该具备什么样的素质和特点？他们和竞争对手的销售人员比较应该具备什么优势？

　　2. 培训：我们应该如何提升他们的能力，以更有效的提升他们的效率？

　　厂商和经销商都十分重视销售人员的培训，包括产品技术、销售技巧、标准销售流程等。但在培训上巨大的投入似乎并没有带来相应的回报。问题在于缺乏一个销售人员的系统的培训体系，对培训课程加以良好的规划，并建立跟踪体系，以提升培训的效率。

　　美世的解决方案是从建立销售人员的能力模型入手，通过优秀员工的行为事件访谈、高绩效和低绩效组员工的差异性分析、能力调查问卷等方式，定义其能力模型，并根据能力模型建立销售人员的职业生涯方案，详细定义职业生涯的每一个等级对能力的要求，以及需要参加的培训课程。这样的一份职业生涯方案就成为了每一个销售人员的个人发展路径，培训就从一种管理的要求变成了一种自发的行为，并从而驱动销售人员提升个人素质，进而提升销售业绩。

　　能力模型的方案也能十分有效的应用到人员选聘方面。美世为其设计了一套完整而严谨的人员选拔系统和工具，包括设计一个为期一天、由一系列模拟活动场景形成的人员评鉴选拔会，让应聘者完成事先规划好的模拟任务，由受过专业训练的专业人员进行观察，进而对应聘者的能力进行全面评估，从而从中挑选出合格人员。

　　3. 应该如何对他们进行激励？并将激励和考核科学的联系起来？

　　在汽车加价销售的年代，曾经有刚从学校毕业不久的年轻人，很容易的就能挣到月收入数千甚至过万。那时的他们并没有付出特别艰辛的努力，而回报似乎很容易。很多年轻人由于缺乏经验或冲动，按揭购买了房或车。但很快，进入2004年，汽车销售似乎一夜之间进入了冬天，每卖一辆车都变得十分困难，都要付出以前甚至十倍的努力。收入呢，缩水到不及以前的二分之一甚至三分之一。这时，员工，包括管理人员都很困惑的一个问题就是，为什么他们付出的努力成倍增长了，反而收入会下降？一部分人会进一步考虑，由员工来承担由于市场变化而带来的收入损失，是否公平合理？

　在回答这个问题之前，首先需要了解一下激励方案设计的一个基本原理。一个通过电话推销寿险的销售人员，其收入的绝大部分甚至全部，来自于其销售收入的提成；而一个针对大型机构销售金额可能数千万元的基金销售员，其收入的主要构成部分，是基于目标达成率而发放的奖金。造成这种激励方案选择差异的原因在于，对于上面这个保险销售员而言，如果他不能在30秒之内吸引到客户的兴趣，并在3分钟之内让客户产生购买的意愿，这个销售员就基本上失去了这个客户。而这几乎可以认为完全是由其个人的销售能力和销售技巧决定的；不过对于基金销售员来讲，情况就大不相同。如果要顺利完成一笔金额巨大的基金销售，首先其销售过程不可能在短短几分钟之内完成。其次，驱动购买者发生购买行为的原因，销售人员的个人销售技巧可能将退居次要因素。真正的原因将会是基金公司的品牌和实力、基金品种与购买者匹配的程度、基金过往业绩、对基金经理的信任等因素。

　　上述比较实际说明一个道理，决定对一个销售人员激励强度的，是该销售人员对最终销售行为的影响程度。如果这种影响程度越大，则对其激励的强度也越大。如果这种个人贡献在所有影响因素中占到了主导的地位，则通常可采取提成的方式进行激励，例如前述的那位保险销售员。如果个人贡献在所有的销售影响因素中只占到次要因素，或是众多因素之一，则应采取奖金方式。该原理可参见下图：

　　回到汽车经销商的案例中，我们首先需要对影响汽车销售业绩的驱动性因素进行分析。结果表明，汽车的品牌、产品技术、服务品质、性价比、市场环境、竞争对手的营销策略，都对汽车销售的最终结果产生巨大的影响。一个最直接的例子是，现在的汽车消费者已经变得相当理性，他们往往不会简单的相信销售人员的介绍与宣传，而是更加相信自己的判断。他们对于自己心目中的爱车往往早已形成了一个清晰的概念，他们清楚的知道自己想购买什么样的一部车。

　　因而，对于汽车销售人员来讲，其激励方案比较以前将有三个显著的变化：

　　首先，其激励部分由单一提成变成由奖金加提成的混合方式。原因如前所述，由于销售人员在汽车销售中并非起到决定性作用，因而适当增加其奖金的比例，降低提成的比例。

　　其次，引入目标管理的概念。例如，在原有的激励模式中，当市场行情良好时，一个销售人员每月能卖出20台车，如果每台车提成300元，则可以收入6,000元；但当行情不好时，最差的情况甚至一个月只能卖2-3台车，则收入可能会降到600元。实际上，企业管理者应当根据市场的变化，合理调整销售人员的销售目标，然后依据目标进行管理。管理者通过灵活、合理的设定目标，既能准确的向销售人员传递公司经营目标，又能将员工的销售压力与企业经营目标保持一致，从而最大限度的调动员工的销售积极性。

　　最后，设定科学合理的关键绩效指标，以准确衡量销售人员的绩效。对于销售人员来讲，并非销售台数才是唯一的衡量指标。客户满意度、交车满意度、销售利润贡献、销售成交率、团队销售业绩等等，将共同构成对销售人员的考核指标体系。

　　本文是作者发来的投稿。作者任职于著名的管理顾问公司美世咨询。