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79-192 选对和用对人 79 作为管理者，你最重要的决定就是选对人。不仅要让对的人做对的事，还要明晰他的责权范围。出色的人，加上伟大的文化，绝大多数情况下可以成就伟大的事业，所以，选人，培训，测试，评估，再加上将下面的员工“分门别类”，这些事项的重要性再怎么强调都不为过。在上上下下预期明确的基础上，要向员工强调，完成目标与否是个人得失。其实作为管理者，我最不喜欢的一件事就是处处要维护“标准”，但是没有办法，不过幸好可以找到对的人，只需要按照每个人的特长和性格，把他们安排在正确的位置，因为如果不这样做，最终逃不了的结果是部门里的每一个人都会怨声载道，效率低下。 80 选对人，首先要明确此项工作内容需要怎样的素质，然后才能确定某个人是否符合。这是一个“配对”过程。 81 每个人是否能够将自身潜质全部发挥，取决于两点：愿否客观看待自己；有决心有毅力。这两点也最能影响我去尊重某位下属。 82 为员工制定的个人目标，不同于一般的工作任务，需要理性思考和调动一切常识。 83 你要找的是值得信赖的人。 84 每个人都应该有主人翁思维，比如，把一切开销想象成自己的花费。 85 每个人都有很多面，可把它们分成三种：价值观、能力、技巧。价值观是最根深蒂固的，是每个人做事的动机，不仅如此，价值观还决定了一个人是否能够与周围的人和谐相处。能力是人们思考和做事的方式，比如有些人学习能力强，有些人善于组织等等。技巧是学习的工具。价值观和能力轻易不会改变，而技巧则随时可以发生变化，但正如现在最高的编程水平也许几年后也会严重“贬值”，技巧的“价值”变化得也最快。如果你希望选择的是长期的工作伙伴，三者的重要性排序也就不言而喻了。 86 既然每个人的思维和行为模式各不相同，管理者就要尽量按照这些特点安排岗位。这一点知易行难，我坚决认为，越早了解员工的各个方面，大家都会越早受益。在管理Bridgewater的三十多年中，我们曾经尝试引入很多专家帮助管理层分析员工思维方式的不同。不敢说已经了解了全部，但有几点非常重要的区别在管理时应该时刻牢记。 A，有的人是左脑思考，有的人是右脑思考。诺贝尔得主Roger Sperry发现思考时大脑左右两个半球代表两种不同的思维方式。左脑会按时间顺序推理，分析细节；而右脑更加擅长全面推理，分辨出不同模块（式），然后拼成一张完整的“图”。用左脑思考的人，IQ很高，分析能力强，善于解决很复杂的难题。而右脑思考的人，能够从别人看不到的角度把很多事情关联在一起，善于调动一切资源和经验解决问题。总之不管哪种思考模式，都很难改变（天生）。 B，有的人看到的是树木，有的人看到的是森林。有的人能够看到问题的核心，还有的人不仅能够看到今天问题的核心，还可以想见其未来演化路径。想要区分这两类员工，可以观察他们平时的关注点。关注细节的人，会注意别人的小失误，比如说错了一个字或者一个术语，而关注大局的人则完全不会在意这些细节，即使对方把上涨说成了下跌，只要他们了解对方的本意就没有问题。让这两类人对同一次会议进行描述，解读会完全不同。而让这两类人同时参加讨论，则会让双方都很“郁闷”，且令讨论效果打折扣。右脑思考的人显然更加适合做主管，CEO，创业者，但并不是说左脑思考的人无用武之地，他们也可以成为主管，前提是该项工作不需要经常变动，左脑思考的人在执行环节至关重要。至于在差异和冲突中究竟有多少成分是由于大脑思维路径不同导致，我也不是很肯定，但必须要说，这些差异切切实实存在。 C，有的人做决策依赖记忆（书本），有的人更看重背后的逻辑和原理。当书本教授的内容与逻辑产生冲突时，记忆（学习）型决策者会质疑超越常规的想法，逻辑型决策者则不会顾及所谓常规。记忆型决策者更倾向与大众一致的观点，不太愿意承认现实，愿意维持现状，哪怕现状并不尽如人意。对记忆型决策者而言，对他们影响最大的是过往经历，而逻辑型决策者则明白，过去不代表未来，所以他们更愿意创新。我们知道在学校成绩优异代表记忆（学习）能力很强，与逻辑推理能力不一定直接相关。 D，有的人只能看到眼前发生的，有些人能够想象还没有发生的事物。后者可以主动做出富有成效的改变，而不大容易被眼前蒙蔽，缺乏想象力的人只能做些细枝末节的修补。关键性因素随着时间发展产生互动，这些需要现实型和形象化思维。那些既能预见到全局，又能照顾到细节的人，是真正的预见家，如果其他方面也搞的定，会成为伟大的领导者。 E，有的人擅长体察周围发生的一切，做事情的方式是“由外而内”，他们会关注周围发生的重要的和不重要的事情，然后体会事情的前因后果，再制定新的方案。与之相对，有的人行为方式是“由内而外”，他们先要想明白事情是怎么回事，然后确定自己的目标，再坚决依此执行，属于“总设计师”型。后面这类员工会相对较僵化，会忽视一些新的发展变化，决策过程中更加倚重过往经验（先例）。 F，有的人属于线性思维，想法会受到限制，而有的人会从不同的方面找到事物之间的联系。 G，有的人是情感主导型，有的人是理智主导型。 H，有的人喜欢冒险，有的人反对冒险。 I，有的人内向，有的人外向，差别体现在对真理的追求方面，内向的人很难接受矛盾冲突，哪怕那些冲突是必要的。 87 不仅人们的学习和思考方式不同，做事方式的偏好也难免有所差异。有些人更善于通过课本或者记忆提高自己，而有些人更适合“干中学”。同时，需要完成任务本身也有差别，比如上手术台，或者滑雪，你很难时刻背出书本上写过什么，那些经验已经成为你的潜意识的一部分。很少有人能两种方式都做得出色，我们见过的更多案例是两方面都做得不好的人。 88 经验是用来被内化的，反复做某件事产生的感悟，通常要远胜于仅从书本学到的东西。 89 人与人各不相同这是个事实，回避不了。经过坦诚的讨论和探索，了解自己和团队的每一个人，只有正确认识和利用这些不同，对团队建设才会最有利。 90 合理预期每个人能为团队带来什么，首先要了解他们是怎样的人，了解他们过去的所作所为是很好的切入口，要深挖。 91 如果让一个人去做并不适合的工作（本来是一类人，却一定要做另一个类人的岗位），就像跟一个完全没有嗅觉的人形容某种味道。 92 每一种思维方式都必有其用武之地，需要数学天才的岗位，就只有数学天才才适合。没有最好，只有最合适。 93 习惯某种思维方式的人往往很难与另一“阵营”沟通。 94 只有在适合自己的岗位上，才能到达个人最高的顶峰。 95 如果天生并不适合某种思维方式，也并不意味着一定不能走“那条路”，比如可以向别人学习，或者可以学习改变自己（不过这条路要么很难，要么不可能）。 96 不要因为某个人适合现在的某项工作就聘用他，要从长远角度考虑，这个人是否能够适合与你和团队长期工作在一起。大家互相了解需要很长时间，所以人员流动通常会降低工作效率。鉴于无论个人还是公司的发展都是无法预知的，所以要找一个你愿意和他相处很长时间的合作伙伴。 97 找就找出类拔萃的人，而不是平庸的人。对于新招聘的岗位，这两者之间的差别非常大。在考察应聘者背景资料时，重点看他在哪些方面表现出与众不同，特别是与同行业顶尖高手比较。 98 描述工作岗位时，要融入对所需岗位性格，技能，心里等特征的描述。记住，好的管理者是要像从设计操作一台机器一样，对整个组织架构有全盘且具象的考虑。当你明确所有要求时，在面试环节会将“对的人”一眼认出。 99 要全面考量开放岗位所需的价值观，能力，和技巧。一旦明确，在招聘人才时，不妨“发明”不一样的方案。 100 通过不同的维度考量应聘者，比如价值观，能力，和技巧，挑出三方面最值得信赖的人，然后再拿来比较，看能否一眼认出对的人。 101 相对要更看重价值观和能力，千万不要为了某项技巧而招聘一个有经验的员工，最重要的应该看此人是否能够与机构有共同的愿景以及行为方式。 102 关于怎样看待应聘者的学习成绩。在招聘环节，学校成绩有一定价值，它可以告诉我们：应聘者的记忆力和执行力，对规定的服从意愿，以及决心毅力。但学校成绩并不能帮助了解应聘者的常识力，创造力，决策力。请回忆下，从小学到大学毕业，自己做过多少重大决策？所以要参考的维度一定不止应聘者的学习成绩。 103 人以群分，我们总喜欢招进来与自己相似的人。所以参加面试的考官一定是管理者信赖和认可的人。比如如果希望招聘有远见的员工，就一定要找本身在这方面很出色的老员工去完成这项任务。如果招聘的岗位需要复合型人才，那就找一组面试官，总之不要通过管理者本身不相信的人去完成招聘。 104 考察应聘者的历史记录，不要仅依靠他们提供的资料，要通过其他渠道去了解，比如核对有存档的材料。 105 要选择那些提出很棒问题的应聘者，有时候问题比答案更加重要。 106 一个有思想的人比一个有经验的人更有价值，当然一个有经验且有思想的人是最佳选择。 107 公司支付的薪水是冲着这个人，而不是这份工作。 108 也要给应聘者机会面试公司，让他们了解我们的行事原则，给他们看真实的会议资料，让他们接触的是“真实”的我们。 109 请应聘者提供其过去的“技术资料”（球类术语，特指业绩考核数据） 110 考察推荐人的相关信息。 111 作为管理者，要明确事无巨细型管理（micromanaging），完全撒手型管理（not managing）与管理（managing）之间的差别。事无巨细型管理是指要求员工按照要求原封不动的完成任务，甚至亲自上阵。完全撒手型，刚好相反，不指导也不监管，管理者根本不参与。真正好的管理，应该像滑雪教练一样跟着滑一段距离，好处是：缓解对方自我保护式的“抗拒”，更容易接受你的指导；双方都了解接下来需要努力的方向；在遇到真正挑战时可以让对方选择是依旧按照自己的方式，还是选择你教授的方式，从而更好地体会两者的差别。 112 不要希望员工一味的跟随你，而是应该希望他们理解你的每一个决定，两者之间的差别长期看会更加明显，后者可以对让员工对你的思维方式进行压力测试，以寻求最好的方案，而且你可以找到更有力的人选帮助你完成某些部分。 113 每个人都应该发自内心的希望去做对的事情，作为管理者，你能做的就是指出他们的工作职责与个人福祉之间的联系。 114 平时出现的问题和任务，都是体现和巩固“原则性”的机会。所以要完成两步走，第一，确定这件事体现了哪些原则。第二，找出最佳解决方案是什么 115 不要把短期任务与长期目标混为一谈。如果你向员工了解某件事的进展，而他们的回答仅是自己做过些什么，而没有与整体目标结合起来，那证明他们对自己的工作在团队的作用不是很清楚。 116 管理者要警惕以下这种情况的发生：下属没能完成任务，于是管理者忘记自己的本职工作，注意力被过度吸引到细节中去。管理者应该牢记自己的工作职能是保证整台“机器”的运转，出现问题是应该及时调整，重新设计，选定“对的”负责人。 117 同时也要避免管理者脱离实际。你需要非常了解下属，及时提供反馈，进行富有成效的谈话。管理者应该从最初工作安排中即考虑到这些内容。 118 TOOL。你只要每天更新工作反馈，即可了解员工的所思所想。每天只要5分钟的时间，可以让你了解他们近期的计划，有哪些问题和感想。 119 前文已经提到，每个人是不同的，发表自己感想的可信程度也是不同的，管理者要区别对待，有所侧重。 120 作为管理者，你的任务是巡视可能发生问题的区域，集中精力解决问题，对有把握且稳定的部分可以减少精力投入。 121 坚持自己认为对的方向，不要被别人牵着走。比如我们已经对猎头说过，不需要按照资历推荐候选人，但有些人还是按照惯常的方式，选择跟随我们思路的合作者就是。 122 在健身房，教练会强迫你做些很难的动作，但为了身体健康，你会坚持。这也许是大自然的规律，只有完成困难的事情，才能获得能量，变得更加强壮。久而久之，你会期待这样的锻炼。管理方面同理，要对你和你的下属狠一些。 123 决策过程占主导地位的始终应该是逻辑，推理和常识。情感是切实存在的，有些有益，例如工作成就感，集体荣誉感，但不能让情感主导决策。 124 成功的管理者要让属下了解你是真正在乎他们的，而且应该把这份情感传递给他们，在他们人生的重要时刻，要尽量在场，特别是他们需要的时刻。 125 但也要明白，你的职责是成就员工和整个团队，而不是让他们喜欢你本人。 126 保持协同一致，因为所有的不一致都会导致混乱以及决策效率的降低。通常都是出现两种状况：沟通不够，异见没有解决。当然，所谓协同一致并不意味着达成一致意见，哪怕不一致，也需要这种大家都认可的结论。管理者最头疼却也是最重要的一件事是把分歧汇总到一起，耐心朝着达成一致意见努力。 127 无论做任何改变，一定要把你的逻辑交代清楚，而且声明欢迎大家的反馈。 128 无论制定任何规定，一定要解释背后的原则。我们会通过公开讨论的方式让这些规定被理解，被测试，被认同，被自觉遵守。我们不希望自己的员工被命令，被威胁。我们希望大家明白这些规定，是为了机构整体的发展，就算不完美，出发点也是合理的。 129 每个人要对自己负责，如果下属帮助你监督你自己，那是一件值得你感激的事情。人们总会倾向于不负责任，而你又不会愿意也不可能一直告诉他们应该怎样做，所以要把你的道理讲清楚，他们会从心底明白遵守规则的价值和重要性。这样的事情要经常做，天天做，才能避免小冲突最终酿成大祸。 130 即使下属没能够达成目标和时限时，也要确保他们积极性不受到打压，要让他们敢于通报情况，这不仅对项目推进有意义，对个人发展同样有利，不要让问题久拖不决。 131 为了保证会议成效，明确此次会议为谁而办，谁负责引导议程。 132 为了保证辩论和讨论效率，要限制人数，一般三至五人有思想且聪明的人效果最好，哪怕再聪明，人数一多，特别为了取悦每个人，效果也不会好。退而求其次的讨论形式是由一位意见领袖主导。 133 要有人记录会议纪要，并负责跟踪落实。 134 防止讨论过程中，主要议题没有被贯彻始终。完整的讨论才能形成决策和行动计划，所以每得到结论性意见，要形成文字列成清单，落实到具体行动人和完成日期，但这些事宜一定要等到会后才去落实。这样保证讨论集中注意力。 135 谈话如果偏离主题，通常会出现这样几种情况：一话题不明确，二不明确究竟在何种程度进行讨论，是围绕目标，细节，战略层面，还是头脑风暴型。 136 谈话要有始有终，无论是否达成一致，都算结论。 137 集体决策过程，也要记得把责任落实到个人。 138 员工明确无法完成任务时，要将问题升级，这样老板会决定是手把手带你，还是先交由他人完成。我们做事情很重要的一个目标是准确评估一个人能做什么，不能做什么，原因各是什么。老板不能代表员工完成工作，哪怕那样做结果看上去很好，也将无法进行成败归因分析。老板的任务就是决定继续让无法完成任务的人“驾驶”，还是趁他没有“撞车”之前换人。如果老板和相关负责人都没有发现问题，而相关责任人又无法保证能否完成任务，那才是大麻烦。我坚信一个人能够从错误痛苦和反思中，学到东西。现实是最好的老师，想知道梨子的味道，一定要亲自尝过才知道。 139 TOOL。鉴于有些情况很难分清相关负责人是在向上司反映问题，还是主动将问题升级表明自己不能胜任，我们建立了这样一个明确的通道（类似将问题升级的确认按钮）。 140 任何人都不会喜欢被调查和研究，哪怕是平时经常被管理者表扬的员工，但这是管理者必须完成的工作。如果作为管理者，你不会去调查别人，不愿意与人发生冲突，而且把是否被别人喜欢（而非帮助别人追求卓越）看得最为重要，那最好不要做管理者。 141 挑战别人对他们有好处，被别人挑战对你有好处。不挑战就无法变强大，体力和脑力都是如此。 142 如果出现问题而令你感到很惊讶，要么你距离手下的人和事“太远”，要么你当初没有把可能发生的情景想够想透。
过去三十多年我们比别人进步快很多的根本原因就是我们不是在被动地解决问题，而是主动“找”问题，然后从系统层面找到解决方案—称之为顶层设计。所以进步最好的办法就让每个人发自内心“热爱”找问题，勇敢面对错误，享受探索系统性解决方案的过程。 144 你不能有选择地去“战斗”，要全部全力以赴。哪怕发现小问题，也不能视而不见。因为1）有可能引发更严重的问题，防患于未然；2）即使解决小问题有效预防大家与你的观点出现更大的分歧；3）这是一个培训的过程，可以不断强化你想得到的行为方式。总之，战斗经验越丰富，你和你的员工越是互相了解，团队进步的速度也就越快。 145 不要回避重要的和使人感到为难的质疑；独立审计；不要放过有问题的人和事。 146 通过接触（调查）你下属的直接下属，了解你下属的行事方式。也鼓励二个级别以下的员工把他们与上司的异见传达到你这里，你可以做公正的评判。 147 不要假定别人给你的答案都是正确的，特别你觉得可能有问题的时候，一定要复查。不要担心这会让下属以为你不信任他们，信任感正是在这样的过程中得到加强的。解释清楚你这样做是希望他们言行更加准确谨慎。久而久之，你就会知道谁更值得依靠。 148 要进行深入调查，但是接受调查的人一定不能被蒙在鼓里，这样不会有意外的人事变动，当事人也不会觉得你是在针对他。 149 调查要公开进行，这样可以1）保证效果，2）其他人也可以做出自己的评估，3）强化透明和自由的氛围。 150 从成功和失败中都得到经验教训。要即使宣传值得提倡的做法，为善于学习的员工找到榜样。 151 明确每个人的权责，并让他们对自己的业绩全权负责，能够帮助他们更好地成长。 152 员工进入公司后，管理者不仅要求他们做到卓越，还要提供必要的帮助。其实实现卓越有多种方式，所以如果他们在某一岗位不能适应，可以帮助他们找到更能发挥潜力的岗位。作为管理者，你最重要的决策莫过于决定某个岗位安排谁，你的途径和手段包括，考核，培训，监控。 153 管理者不妨在招聘后，继续以招聘的标准考核员工，然后问自己，“如果我对他/她如现在这般了解，还会录取他么？”很遗憾，通过一段时间的接触，在管理者更加全面了解员工，并能够对他们提出有针对性的建议时，反而不愿对他们坦诚相见，因为总有些人认为批评是件坏事，或者说同事上司对你的批评远不如“外人”来得容易接受。这种想法是错误的，招聘时的评估应该是不断持续的过程，因为它不仅帮助个人追求完美和进步，也是整个机构前进的推动力。 154 通过坦诚的对话，分析查找根源问题的过程，了解你的员工，也让他们了解你。 155 如果你真的能够时刻对自己和员工的缺点有清醒的认识，且能够对此达成共识，那这些都值得记录下来。 156 人是最宝贵的资源，对人的评估要尽可能准确。 157 了解员工所作所为最根本的目的是了解他们是怎样的人，然后正确预期未来工作表现。 158 经常看到这样的现象：下属绩效不好，于是主管花了数月时间又是培训，又是谈话，效果并不明显。其实原因在于主管并不了解下属的价值观，能力和技巧。主管应该了解下属这些方面的详细情况，才有可能知道他适合哪些工作，应该回避把他放在什么岗位。有些主管忌讳做这件事，因为客观形容一个人很可能涉及到他的缺点。其实这个过程有两点要想明白：第一，既然要全面评估下属能力，就要向评估一台机器优缺点一样客观。第二，这其实是一个个人和集体一同进步的过程。主管首先不要单方面的想当然为下属定位，而是应该坦诚与下属沟通（关于下属的价值观，能力和技能的评估），并征求其意见。在沟通的基础上，制定培训和测试进度，并依照实际表现修改评估。这样的过程持续几个月以后，哪些行得通，哪些行不通，上下级就都心中有数了。经过有针对性的培训后，双方都能够清楚，员工适合哪个岗位，或者的确应该离开公司。整个过程透明公开，所有相关努力，成长，发展，决策都明明白白，这样才能使个人和机构共同受益提高。总结：管理者要准确全面地诊断下属的优点和缺点，并根据自己持续的评估调整员工的定位。在不是每件小事都插手的情况下，经常向他们传达你的评价或反馈。 159 员工在公司的发展应该是一个相对迅速的进步（进化）和自我发现的过程，所以不应该有所谓的职业规化（因为并不是经过规划）的想法，而应该是基于挖掘个人的喜好和优缺点为基础的职业路径。换句话说，每个人发展之所以各有不同，是因为我们领悟到的“自己”程度不同。我们会先在成功概率较大的岗位工作，作为新人这个阶段是有人“带”的，在此期间：1）应该有独立思考的空间，目标是从前辈身上学习如何避免犯那些不可原谅的错误。2）得到持续的指导和反馈，目标是判断自身存在的问题是依靠更多的学习能够解决，还是由内在性格所导致，难以改变。3）一般这个过程要持续18个月，在此期间新员工要经过大大小小各种评估和考试。4）经过以上阶段的评估后，基于对新员工的认识（个人喜好和优缺点），会给他更适合的新任务（岗位）及职权范围，员工个人的受益体现在对自身更深刻的了解，以及熟悉公司的不同岗位。这将是一个挑战性强又很有收获的过程。也会有人选择离开公司，要么因为实在找不到让自己开心的岗位，要么不认可这样挖掘自身的过程。 160 了解新老员工优点和缺点的过程是公开进行的，所以对主管和员工来讲都不是件容易的事，但对个人的进步很有帮助，也最终会使每个人开心地取得成功。 161 个人的发展包括两个方面，改正自己的缺点，以及将优点发挥至极致。 162 管理者给出的反馈要具备1）持续，2）清晰明了，3）诚恳的，4）有批判性，5）赞扬，6）开诚布公。所谓反馈就是解释清楚为什么做得好或者不好的根本原因，这是最有效的培训方式。 163 评估一个人时，不要过多解读某一件事，而要观察若干事件背后的规律（模式），挖掘根本原因。这需要1）一定数量的可靠样本，2）得到某项样本后，要与被观察对象探讨样本事件背后，更完整背景下的规律。 164 在与下属员工接触3-6个月后，应该就可以得到初步评估结果，更有把握的评估要到18个月以后。这是一个反复沟通互相得到反馈的过程。与下属员工进行接触和交谈的时间视级别而定，高级主管与中级主管交谈的时间，与中级主管与一般员工交谈的时间，两者的比例最好不要1:10，而是1:5，这样才能保证双方达成互相理解。 165 改变一个人的行为，在不断强化的情况下，要经历18个月。首先要知道什么是做正确事的方法，以此克服过去做事的“欲望和情感”，直至将这些行为规范完全内化。 166 TOOL。使用一切评估手段：问卷，数据统计，正式访谈等等，将所有绩效内容记录下来，以备明确沟通评估结果。 167 绝大多数人错误地认为，有问题，一定是什么地方出了差错。其实所有人和事都是不完美的，有不完美就会出现问题。再伟大的领导，公司，决策，都会有问题。问题是进步的一部分。所以要区分进步“途中”的问题和久拖未决的问题，取决于对待问题的态度和是否从中学到教训。 168 TOOL。给你的下属准备一张像球员一样的技术统计卡片，上面写上失误率，命中率，胜率等各项统计指标。1）你可以清楚地看出他们哪些方面做得好，哪些做的不好；那些人在什么样的岗位上会更加合适。2）薪酬、晋升、开除等谈话时，有理有据。我一般会在“技术统计卡片”上用到排名（同一岗位员工的横向高低比较），资历（在不同岗位工作的年限，获得资质认证）等等。这些卡片还有一个用处，新领导上任时，可以参考组建团队。 169 员工工作没有完成好，是培训/经验不足，还是时间不够，还是就不具备相关能力。前两种都有的救，最后一种就没了。无法区分问题性质是很多管理者的通病，原因就是指出下属能力不行显得“不好”。而且真这样做很可能引起更大的“反弹”。但管理者一定要克服这种心理。 170 对下属的信任是一点点累积起来的，不是推测出来的。上级对下级有信心需要时间。但有些新员工不理解这一点，他们觉得“受伤”，殊不知上级对他们能力的批评，其实是一种客观的评价，是管理者还没有积累足够的经历对新员工形成完整的认知。所有管理者都不应该在完全信任员工之前就分配任务。 171 管理者不要理论上假设下属应该怎样，1）他们可能不具备那样的能力，2）说明管理者对下属的能力不够了解。 172 不可能做到对下属能力百分之百的了解，那样的目标是浪费时间。 173 对所有员工的考核应该持续不断，这样才可以更好地指导他们，而不至于建立在“过时”信息的基础上制定培训计划。员工的价值观和能力比技能要重要的多，但也更难评估。很多管理者常犯的错误是在没有大概了解员工能力的情况下，就对员工进行培训，并开始评估员工可能获得怎样的技巧，在哪些岗位可能做得更出色。 174 清楚地向员工解释对其评价，让员工理解你的逻辑，也给你机会站在他们的角度思考问题。这样管理者和员工能够更好地制定培训进度和职业发展路径。认识一个人的缺点，并与其进行沟通，是很难的一件事，但好的管理者明白，短期的为难，使得长期沟通和合作努力更加轻松高效。同时让员工在不能出色发挥能力的岗位工作，付出的代价会很高。 175 管理者和被管理者之间最大的分歧就是对方眼中自己的工作能力。绝大多数机构的评估都是单向的，即管理者向被管理者表述自己的印象。而被管理者通常都不愿意相信，特别是当他们认为管理者对自己的评价低于预期时—人们眼中的自己总是比实际更美好。碍于地位，又不敢表达不满，因此委屈和愤恨便开始滋生。这些情绪对工作氛围和人们之间的关系都不是好事。 176 说服一个人相信他的缺点，要比说服他相信自己的优点难得多。但是帮助员工认识并弥补自己的不足对个人和公司都是好事。所以我们会花费很多及更多时间讨论人的缺点和工作的问题。不理解这样做重要性的人，会觉得何必呢。但作为一家机构，我们在一起不是为了庆祝我们已经多么伟大，而是为了不断提高，向真正的伟大靠近。有的管理者会有这样那样的担心，所以总是在提出问题的同时附上很多赞美之词以求“平衡”，这样做才是真的没必要。只需1）明确哪些地方体现了这位员工的优势。2）指出缺点和问题的同时，不断提醒此过程的重要性。注意，提出问题时，要有理有据，做到准确。 177 培训实在是个人进步过程中的指路明灯。接受培训的人要以开放的心态面对，放弃所谓的自我，认真探究哪里做的不好，原因又是什么。还需要找几个值得信赖的人帮助自己反思。 178 授人以鱼不如授人以渔。不能只给下属交代任务，或者告诉他们问题的答案，而不向他们阐述背后体现出的原则。如果作为领导，你告诉下属应该做什么，或者他们的决策应该怎样，那真不是好现象，这说明1）你直接插手了他们的工作，已经细微化管理。2）你的下属能力不够。你应该将此变成培训和测试的机会，告诉他们，你认为他们可以怎样思考问题，或者换做是你，你会怎样做。 179 这里指的培训是在工作过程中，上级不断给出的反馈。反馈包含管理者站在全局角度评判员工的工作情况，以及做出这些判断的原因。 180 每件事都可以看成值做的案例分析。 181 批评别人时，给出有建设性的意见。你的目的是帮助员工理解和进步，给出建议可以让他们明白这一点，而不是感到受到伤害。 182 无论对员工提出表扬还是批评，要从发展和全面角度，声明这些评价不能代表你对员工的全部认知，否则对方会走向偏激。有一次碰到一个新研究员，我就说我觉得你的研究思路不错。过了几天，我看到他在干一些跟工作无关的事，就对他讲这样下去对他和公司的发展都会造成损失。后来听说这位新研究员担心就此被解雇。我当时应该跟他说清楚，这两件事跟我对他的整体评估没有关系。 183 与别人探讨问题或者表达不同意见时，语气应该是平和，缓慢，带有分析性质的。听到不同意见本来就容易激动，你越激动，对方会更激动，如果你的语气是平和的，至少他有可能跟你进行有逻辑的交流。 184 有时候，比直接告诉下属怎样做更好的方式是让他们犯错，然后从中悟到些什么。 185 有些错误可以原谅，有些则不可以。在权衡下属犯的错误，未来可能带来的损失与若将之变成学习进步的机会将来可获得收益，之间的关系时，要明确“把车子刮一下不要紧，以后可能全撞毁，就不可原谅”。 186 客观的反思与思考，越多越好。 187 作为管理者，你会发现很多事情，之前的想法并不正确，这个时候，可通过邮件等方式与相关责任人进行反馈和讨论，找到解决问题的共识，并确认相关责任人已经付诸行动。你会发现，虽然问题层出不穷，流程方面的进步也是日新月异。比如今天招聘的过程和效果与两年前好得不是一点点。 188 要明确你的目的是培训员工，而不是“改造”他们。培训的目的是帮助员工掌握相关技巧，从而更快的进步。而改造的目的是改变他们的价值观，这在像Bridgewater这样的公司是不可能完成的任务。 189 如果明确得到结论某位员工实在无法符合公司的条件，应该尽快让他离开，拖下去会产生的成本：这个人业绩过低造成的损失，他对环境的“污染”，公司在他身上耗费的人力和培训成本，还有与长期合作者分开时造成的痛苦（5年和1年的感情很不一样）等等。有的员工到了一定阶段无法承担更重要的责任，要么是自身素质原因，要么公司等不了那么久的时间。或者其他工作更适合他们。在我们的文化中，找到问题从中得到教训是进步的一部分。但要记住作为管理者，你要把相关原因写在他的资料中，并为他寻找更适合的下一步。 190 把一个人留任不适合的岗位上，还不如开除他，对他自己好（没有阻止他继续进步），对公司也好（不仅集体要分担损失，还抹杀了他人的卓越性） 191 要对所有员工明确，当时Bridgewater聘请他们，是希望能够与他们长期生活工作在一起，看重的是他们的价值观和能力，而不仅仅是技能。所以第一份工作不适合并不意味着他们不适合其他的工作，作为他们的领导，你可以凭借对他们的了解和评估，建议其他更合适的岗位。 192 如果一个人一直都无法达到我们的要求（特别是追求真理和为人正直方面），在可以接受的时间内也无法达到业绩标准，那他必须离开。我们既不想为了一个人降低整体标准，也不愿意耗费很长时间改造他。 （未完结）
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