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101 相对要更看重价值观和能力，千万不要为了某项技巧而招聘一个有经验的员工，最重要的应该看此人是否能够与机构有共同的愿景以及行为方式。
102 关于怎样看待应聘者的学习成绩。在招聘环节，学校成绩有一定价值，它可以告诉我们：应聘者的记忆力和执行力，对规定的服从意愿，以及决心毅力。但学校成绩并不能帮助了解应聘者的常识力，创造力，决策力。请回忆下，从小学到大学毕业，自己做过多少重大决策？所以要参考的维度一定不止应聘者的学习成绩。
103 人以群分，我们总喜欢招进来与自己相似的人。所以参加面试的考官一定是管理者信赖和认可的人。比如如果希望招聘有远见的员工，就一定要找本身在这方面很出色的老员工去完成这项任务。如果招聘的岗位需要复合型人才，那就找一组面试官，总之不要通过管理者本身不相信的人去完成招聘。
104 考察应聘者的历史记录，不要仅依靠他们提供的资料，要通过其他渠道去了解，比如核对有存档的材料。
105 要选择那些提出很棒问题的应聘者，有时候问题比答案更加重要。
106 一个有思想的人比一个有经验的人更有价值，当然一个有经验且有思想的人是最佳选择。
107 公司支付的薪水是冲着这个人，而不是这份工作。
108 也要给应聘者机会面试公司，让他们了解我们的行事原则，给他们看真实的会议资料，让他们接触的是“真实”的我们。
109 请应聘者提供其过去的“技术资料”（球类术语，特指业绩考核数据）
110 考察推荐人的相关信息。
111 作为管理者，要明确事无巨细型管理（micromanaging），完全撒手型管理（not managing）与管理（managing）之间的差别。事无巨细型管理是指要求员工按照要求原封不动的完成任务，甚至亲自上阵。完全撒手型，刚好相反，不指导也不监管，管理者根本不参与。真正好的管理，应该像滑雪教练一样跟着滑一段距离，好处是：缓解对方自我保护式的“抗拒”，更容易接受你的指导；双方都了解接下来需要努力的方向；在遇到真正挑战时可以让对方选择是依旧按照自己的方式，还是选择你教授的方式，从而更好地体会两者的差别。
112 不要希望员工一味的跟随你，而是应该希望他们理解你的每一个决定，两者之间的差别长期看会更加明显，后者可以对让员工对你的思维方式进行压力测试，以寻求最好的方案，而且你可以找到更有力的人选帮助你完成某些部分。
113 每个人都应该发自内心的希望去做对的事情，作为管理者，你能做的就是指出他们的工作职责与个人福祉之间的联系。
114 平时出现的问题和任务，都是体现和巩固“原则性”的机会。所以要完成两步走，第一，确定这件事体现了哪些原则。第二，找出最佳解决方案是什么
115 不要把短期任务与长期目标混为一谈。如果你向员工了解某件事的进展，而他们的回答仅是自己做过些什么，而没有与整体目标结合起来，那证明他们对自己的工作在团队的作用不是很清楚。
116 管理者要警惕以下这种情况的发生：下属没能完成任务，于是管理者忘记自己的本职工作，注意力被过度吸引到细节中去。管理者应该牢记自己的工作职能是保证整台“机器”的运转，出现问题是应该及时调整，重新设计，选定“对的”负责人。
117 同时也要避免管理者脱离实际。你需要非常了解下属，及时提供反馈，进行富有成效的谈话。管理者应该从最初工作安排中即考虑到这些内容。
118 TOOL。你只要每天更新工作反馈，即可了解员工的所思所想。每天只要5分钟的时间，可以让你了解他们近期的计划，有哪些问题和感想。
119 前文已经提到，每个人是不同的，发表自己感想的可信程度也是不同的，管理者要区别对待，有所侧重。
120 作为管理者，你的任务是巡视可能发生问题的区域，集中精力解决问题，对有把握且稳定的部分可以减少精力投入。
121 坚持自己认为对的方向，不要被别人牵着走。比如我们已经对猎头说过，不需要按照资历推荐候选人，但有些人还是按照惯常的方式，选择跟随我们思路的合作者就是。
122 在健身房，教练会强迫你做些很难的动作，但为了身体健康，你会坚持。这也许是大自然的规律，只有完成困难的事情，才能获得能量，变得更加强壮。久而久之，你会期待这样的锻炼。管理方面同理，要对你和你的下属狠一些。
123 决策过程占主导地位的始终应该是逻辑，推理和常识。情感是切实存在的，有些有益，例如工作成就感，集体荣誉感，但不能让情感主导决策。
124 成功的管理者要让属下了解你是真正在乎他们的，而且应该把这份情感传递给他们，在他们人生的重要时刻，要尽量在场，特别是他们需要的时刻。
125 但也要明白，你的职责是成就员工和整个团队，而不是让他们喜欢你本人。
126 保持协同一致，因为所有的不一致都会导致混乱以及决策效率的降低。通常都是出现两种状况：沟通不够，异见没有解决。当然，所谓协同一致并不意味着达成一致意见，哪怕不一致，也需要这种大家都认可的结论。管理者最头疼却也是最重要的一件事是把分歧汇总到一起，耐心朝着达成一致意见努力。
127 无论做任何改变，一定要把你的逻辑交代清楚，而且声明欢迎大家的反馈。
128 无论制定任何规定，一定要解释背后的原则。我们会通过公开讨论的方式让这些规定被理解，被测试，被认同，被自觉遵守。我们不希望自己的员工被命令，被威胁。我们希望大家明白这些规定，是为了机构整体的发展，就算不完美，出发点也是合理的。
129 每个人要对自己负责，如果下属帮助你监督你自己，那是一件值得你感激的事情。人们总会倾向于不负责任，而你又不会愿意也不可能一直告诉他们应该怎样做，所以要把你的道理讲清楚，他们会从心底明白遵守规则的价值和重要性。这样的事情要经常做，天天做，才能避免小冲突最终酿成大祸。
130 即使下属没能够达成目标和时限时，也要确保他们积极性不受到打压，要让他们敢于通报情况，这不仅对项目推进有意义，对个人发展同样有利，不要让问题久拖不决。
131 为了保证会议成效，明确此次会议为谁而办，谁负责引导议程。
132 为了保证辩论和讨论效率，要限制人数，一般三至五人有思想且聪明的人效果最好，哪怕再聪明，人数一多，特别为了取悦每个人，效果也不会好。退而求其次的讨论形式是由一位意见领袖主导。
133 要有人记录会议纪要，并负责跟踪落实。
134 防止讨论过程中，主要议题没有被贯彻始终。完整的讨论才能形成决策和行动计划，所以每得到结论性意见，要形成文字列成清单，落实到具体行动人和完成日期，但这些事宜一定要等到会后才去落实。这样保证讨论集中注意力。
135 谈话如果偏离主题，通常会出现这样几种情况：一话题不明确，二不明确究竟在何种程度进行讨论，是围绕目标，细节，战略层面，还是头脑风暴型。
136 谈话要有始有终，无论是否达成一致，都算结论。
137 集体决策过程，也要记得把责任落实到个人。
138 员工明确无法完成任务时，要将问题升级，这样老板会决定是手把手带你，还是先交由他人完成。我们做事情很重要的一个目标是准确评估一个人能做什么，不能做什么，原因各是什么。老板不能代表员工完成工作，哪怕那样做结果看上去很好，也将无法进行成败归因分析。老板的任务就是决定继续让无法完成任务的人“驾驶”，还是趁他没有“撞车”之前换人。如果老板和相关负责人都没有发现问题，而相关责任人又无法保证能否完成任务，那才是大麻烦。我坚信一个人能够从错误痛苦和反思中，学到东西。现实是最好的老师，想知道梨子的味道，一定要亲自尝过才知道。
139 TOOL。鉴于有些情况很难分清相关负责人是在向上司反映问题，还是主动将问题升级表明自己不能胜任，我们建立了这样一个明确的通道（类似将问题升级的确认按钮）。
140 任何人都不会喜欢被调查和研究，哪怕是平时经常被管理者表扬的员工，但这是管理者必须完成的工作。如果作为管理者，你不会去调查别人，不愿意与人发生冲突，而且把是否被别人喜欢（而非帮助别人追求卓越）看得最为重要，那最好不要做管理者。
141 挑战别人对他们有好处，被别人挑战对你有好处。不挑战就无法变强大，体力和脑力都是如此。
142 如果出现问题而令你感到很惊讶，要么你距离手下的人和事“太远”，要么你当初没有把可能发生的情景想够想透。
144 你不能有选择地去“战斗”，要全部全力以赴。哪怕发现小问题，也不能视而不见。因为1）有可能引发更严重的问题，防患于未然；2）即使解决小问题有效预防大家与你的观点出现更大的分歧；3）这是一个培训的过程，可以不断强化你想得到的行为方式。总之，战斗经验越丰富，你和你的员工越是互相了解，团队进步的速度也就越快。
145 不要回避重要的和使人感到为难的质疑；独立审计；不要放过有问题的人和事。
146 通过接触（调查）你下属的直接下属，了解你下属的行事方式。也鼓励二个级别以下的员工把他们与上司的异见传达到你这里，你可以做公正的评判。
147 不要假定别人给你的答案都是正确的，特别你觉得可能有问题的时候，一定要复查。不要担心这会让下属以为你不信任他们，信任感正是在这样的过程中得到加强的。解释清楚你这样做是希望他们言行更加准确谨慎。久而久之，你就会知道谁更值得依靠。
148 要进行深入调查，但是接受调查的人一定不能被蒙在鼓里，这样不会有意外的人事变动，当事人也不会觉得你是在针对他。
149 调查要公开进行，这样可以1）保证效果，2）其他人也可以做出自己的评估，3）强化透明和自由的氛围。
150 从成功和失败中都得到经验教训。要即使宣传值得提倡的做法，为善于学习的员工找到榜样。
151 明确每个人的权责，并让他们对自己的业绩全权负责，能够帮助他们更好地成长。
152 员工进入公司后，管理者不仅要求他们做到卓越，还要提供必要的帮助。其实实现卓越有多种方式，所以如果他们在某一岗位不能适应，可以帮助他们找到更能发挥潜力的岗位。作为管理者，你最重要的决策莫过于决定某个岗位安排谁，你的途径和手段包括，考核，培训，监控。
153 管理者不妨在招聘后，继续以招聘的标准考核员工，然后问自己，“如果我对他/她如现在这般了解，还会录取他么？”很遗憾，通过一段时间的接触，在管理者更加全面了解员工，并能够对他们提出有针对性的建议时，反而不愿对他们坦诚相见，因为总有些人认为批评是件坏事，或者说同事上司对你的批评远不如“外人”来得容易接受。这种想法是错误的，招聘时的评估应该是不断持续的过程，因为它不仅帮助个人追求完美和进步，也是整个机构前进的推动力。
154 通过坦诚的对话，分析查找根源问题的过程，了解你的员工，也让他们了解你。
155 如果你真的能够时刻对自己和员工的缺点有清醒的认识，且能够对此达成共识，那这些都值得记录下来。
156 人是最宝贵的资源，对人的评估要尽可能准确。
157 了解员工所作所为最根本的目的是了解他们是怎样的人，然后正确预期未来工作表现。
158 经常看到这样的现象：下属绩效不好，于是主管花了数月时间又是培训，又是谈话，效果并不明显。其实原因在于主管并不了解下属的价值观，能力和技巧。主管应该了解下属这些方面的详细情况，才有可能知道他适合哪些工作，应该回避把他放在什么岗位。有些主管忌讳做这件事，因为客观形容一个人很可能涉及到他的缺点。其实这个过程有两点要想明白：第一，既然要全面评估下属能力，就要向评估一台机器优缺点一样客观。第二，这其实是一个个人和集体一同进步的过程。主管首先不要单方面的想当然为下属定位，而是应该坦诚与下属沟通（关于下属的价值观，能力和技能的评估），并征求其意见。在沟通的基础上，制定培训和测试进度，并依照实际表现修改评估。这样的过程持续几个月以后，哪些行得通，哪些行不通，上下级就都心中有数了。经过有针对性的培训后，双方都能够清楚，员工适合哪个岗位，或者的确应该离开公司。整个过程透明公开，所有相关努力，成长，发展，决策都明明白白，这样才能使个人和机构共同受益提高。总结：管理者要准确全面地诊断下属的优点和缺点，并根据自己持续的评估调整员工的定位。在不是每件小事都插手的情况下，经常向他们传达你的评价或反馈。
159 员工在公司的发展应该是一个相对迅速的进步（进化）和自我发现的过程，所以不应该有所谓的职业规化（因为并不是经过规划）的想法，而应该是基于挖掘个人的喜好和优缺点为基础的职业路径。换句话说，每个人发展之所以各有不同，是因为我们领悟到的“自己”程度不同。我们会先在成功概率较大的岗位工作，作为新人这个阶段是有人“带”的，在此期间：1）应该有独立思考的空间，目标是从前辈身上学习如何避免犯那些不可原谅的错误。2）得到持续的指导和反馈，目标是判断自身存在的问题是依靠更多的学习能够解决，还是由内在性格所导致，难以改变。3）一般这个过程要持续18个月，在此期间新员工要经过大大小小各种评估和考试。4）经过以上阶段的评估后，基于对新员工的认识（个人喜好和优缺点），会给他更适合的新任务（岗位）及职权范围，员工个人的受益体现在对自身更深刻的了解，以及熟悉公司的不同岗位。这将是一个挑战性强又很有收获的过程。也会有人选择离开公司，要么因为实在找不到让自己开心的岗位，要么不认可这样挖掘自身的过程。
160 了解新老员工优点和缺点的过程是公开进行的，所以对主管和员工来讲都不是件容易的事，但对个人的进步很有帮助，也最终会使每个人开心地取得成功。
161 个人的发展包括两个方面，改正自己的缺点，以及将优点发挥至极致。
162 管理者给出的反馈要具备1）持续，2）清晰明了，3）诚恳的，4）有批判性，5）赞扬，6）开诚布公。所谓反馈就是解释清楚为什么做得好或者不好的根本原因，这是最有效的培训方式。
163 评估一个人时，不要过多解读某一件事，而要观察若干事件背后的规律（模式），挖掘根本原因。这需要1）一定数量的可靠样本，2）得到某项样本后，要与被观察对象探讨样本事件背后，更完整背景下的规律。
164 在与下属员工接触3-6个月后，应该就可以得到初步评估结果，更有把握的评估要到18个月以后。这是一个反复沟通互相得到反馈的过程。与下属员工进行接触和交谈的时间视级别而定，高级主管与中级主管交谈的时间，与中级主管与一般员工交谈的时间，两者的比例最好不要1:10，而是1:5，这样才能保证双方达成互相理解。
165 改变一个人的行为，在不断强化的情况下，要经历18个月。首先要知道什么是做正确事的方法，以此克服过去做事的“欲望和情感”，直至将这些行为规范完全内化。
166 TOOL。使用一切评估手段：问卷，数据统计，正式访谈等等，将所有绩效内容记录下来，以备明确沟通评估结果。
167 绝大多数人错误地认为，有问题，一定是什么地方出了差错。其实所有人和事都是不完美的，有不完美就会出现问题。再伟大的领导，公司，决策，都会有问题。问题是进步的一部分。所以要区分进步“途中”的问题和久拖未决的问题，取决于对待问题的态度和是否从中学到教训。
168 TOOL。给你的下属准备一张像球员一样的技术统计卡片，上面写上失误率，命中率，胜率等各项统计指标。1）你可以清楚地看出他们哪些方面做得好，哪些做的不好；那些人在什么样的岗位上会更加合适。2）薪酬、晋升、开除等谈话时，有理有据。我一般会在“技术统计卡片”上用到排名（同一岗位员工的横向高低比较），资历（在不同岗位工作的年限，获得资质认证）等等。这些卡片还有一个用处，新领导上任时，可以参考组建团队。
169 员工工作没有完成好，是培训/经验不足，还是时间不够，还是就不具备相关能力。前两种都有的救，最后一种就没了。无法区分问题性质是很多管理者的通病，原因就是指出下属能力不行显得“不好”。而且真这样做很可能引起更大的“反弹”。但管理者一定要克服这种心理。
170 对下属的信任是一点点累积起来的，不是推测出来的。上级对下级有信心需要时间。但有些新员工不理解这一点，他们觉得“受伤”，殊不知上级对他们能力的批评，其实是一种客观的评价，是管理者还没有积累足够的经历对新员工形成完整的认知。所有管理者都不应该在完全信任员工之前就分配任务。
171 管理者不要理论上假设下属应该怎样，1）他们可能不具备那样的能力，2）说明管理者对下属的能力不够了解。
172 不可能做到对下属能力百分之百的了解，那样的目标是浪费时间。
173 对所有员工的考核应该持续不断，这样才可以更好地指导他们，而不至于建立在“过时”信息的基础上制定培训计划。员工的价值观和能力比技能要重要的多，但也更难评估。很多管理者常犯的错误是在没有大概了解员工能力的情况下，就对员工进行培训，并开始评估员工可能获得怎样的技巧，在哪些岗位可能做得更出色。
174 清楚地向员工解释对其评价，让员工理解你的逻辑，也给你机会站在他们的角度思考问题。这样管理者和员工能够更好地制定培训进度和职业发展路径。认识一个人的缺点，并与其进行沟通，是很难的一件事，但好的管理者明白，短期的为难，使得长期沟通和合作努力更加轻松高效。同时让员工在不能出色发挥能力的岗位工作，付出的代价会很高。
175 管理者和被管理者之间最大的分歧就是对方眼中自己的工作能力。绝大多数机构的评估都是单向的，即管理者向被管理者表述自己的印象。而被管理者通常都不愿意相信，特别是当他们认为管理者对自己的评价低于预期时—人们眼中的自己总是比实际更美好。碍于地位，又不敢表达不满，因此委屈和愤恨便开始滋生。这些情绪对工作氛围和人们之间的关系都不是好事。
176 说服一个人相信他的缺点，要比说服他相信自己的优点难得多。但是帮助员工认识并弥补自己的不足对个人和公司都是好事。所以我们会花费很多及更多时间讨论人的缺点和工作的问题。不理解这样做重要性的人，会觉得何必呢。但作为一家机构，我们在一起不是为了庆祝我们已经多么伟大，而是为了不断提高，向真正的伟大靠近。有的管理者会有这样那样的担心，所以总是在提出问题的同时附上很多赞美之词以求“平衡”，这样做才是真的没必要。只需1）明确哪些地方体现了这位员工的优势。2）指出缺点和问题的同时，不断提醒此过程的重要性。注意，提出问题时，要有理有据，做到准确。
177 培训实在是个人进步过程中的指路明灯。接受培训的人要以开放的心态面对，放弃所谓的自我，认真探究哪里做的不好，原因又是什么。还需要找几个值得信赖的人帮助自己反思。
178 授人以鱼不如授人以渔。不能只给下属交代任务，或者告诉他们问题的答案，而不向他们阐述背后体现出的原则。如果作为领导，你告诉下属应该做什么，或者他们的决策应该怎样，那真不是好现象，这说明1）你直接插手了他们的工作，已经细微化管理。2）你的下属能力不够。你应该将此变成培训和测试的机会，告诉他们，你认为他们可以怎样思考问题，或者换做是你，你会怎样做。
179 这里指的培训是在工作过程中，上级不断给出的反馈。反馈包含管理者站在全局角度评判员工的工作情况，以及做出这些判断的原因。
180 每件事都可以看成值做的案例分析。
181 批评别人时，给出有建设性的意见。你的目的是帮助员工理解和进步，给出建议可以让他们明白这一点，而不是感到受到伤害。
182 无论对员工提出表扬还是批评，要从发展和全面角度，声明这些评价不能代表你对员工的全部认知，否则对方会走向偏激。有一次碰到一个新研究员，我就说我觉得你的研究思路不错。过了几天，我看到他在干一些跟工作无关的事，就对他讲这样下去对他和公司的发展都会造成损失。后来听说这位新研究员担心就此被解雇。我当时应该跟他说清楚，这两件事跟我对他的整体评估没有关系。
183 与别人探讨问题或者表达不同意见时，语气应该是平和，缓慢，带有分析性质的。听到不同意见本来就容易激动，你越激动，对方会更激动，如果你的语气是平和的，至少他有可能跟你进行有逻辑的交流。
184 有时候，比直接告诉下属怎样做更好的方式是让他们犯错，然后从中悟到些什么。
185 有些错误可以原谅，有些则不可以。在权衡下属犯的错误，未来可能带来的损失与若将之变成学习进步的机会将来可获得收益，之间的关系时，要明确“把车子刮一下不要紧，以后可能全撞毁，就不可原谅”。
186 客观的反思与思考，越多越好。
187 作为管理者，你会发现很多事情，之前的想法并不正确，这个时候，可通过邮件等方式与相关责任人进行反馈和讨论，找到解决问题的共识，并确认相关责任人已经付诸行动。你会发现，虽然问题层出不穷，流程方面的进步也是日新月异。比如今天招聘的过程和效果与两年前好得不是一点点。
188 要明确你的目的是培训员工，而不是“改造”他们。培训的目的是帮助员工掌握相关技巧，从而更快的进步。而改造的目的是改变他们的价值观，这在像Bridgewater这样的公司是不可能完成的任务。
189 如果明确得到结论某位员工实在无法符合公司的条件，应该尽快让他离开，拖下去会产生的成本：这个人业绩过低造成的损失，他对环境的“污染”，公司在他身上耗费的人力和培训成本，还有与长期合作者分开时造成的痛苦（5年和1年的感情很不一样）等等。有的员工到了一定阶段无法承担更重要的责任，要么是自身素质原因，要么公司等不了那么久的时间。或者其他工作更适合他们。在我们的文化中，找到问题从中得到教训是进步的一部分。但要记住作为管理者，你要把相关原因写在他的资料中，并为他寻找更适合的下一步。
190 把一个人留任不适合的岗位上，还不如开除他，对他自己好（没有阻止他继续进步），对公司也好（不仅集体要分担损失，还抹杀了他人的卓越性）
191 要对所有员工明确，当时Bridgewater聘请他们，是希望能够与他们长期生活工作在一起，看重的是他们的价值观和能力，而不仅仅是技能。所以第一份工作不适合并不意味着他们不适合其他的工作，作为他们的领导，你可以凭借对他们的了解和评估，建议其他更合适的岗位。
192 如果一个人一直都无法达到我们的要求（特别是追求真理和为人正直方面），在可以接受的时间内也无法达到业绩标准，那他必须离开。我们既不想为了一个人降低整体标准，也不愿意耗费很长时间改造他。（未完待续） 【私募工场平台介绍】 私募工场是目前国内最具有凝聚力的投顾培养平台，坚持以资产配置为核心投资理念，开展覆盖量化投资及对冲基金领域的权威培训、FOF/MOM业务，目前已吸引上万家优秀私募及数百家金融孵化机构入驻。
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