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193-287 发现，诊断，解决问题 193 发现问题并实施解决方案，就像把柴火扔进司炉，燃烧后为蒸汽机提供动力，继续前进。问题通常是根本原因的表征，所以发现问题应该感到兴奋，因为找到了改进的机会。 194 伟大的管理者通常1）发现问题，2）找到解决方案，3）执行。就像在自然界，如果你不观察到周围发生什么，自己的情况就会相对恶化，直至被淘汰。 195 不能发现问题通常都是出现“温水煮青蛙”的情况。把青蛙放在沸水里，立刻就会跳出来，但如果放在室温的水中，在慢慢煮沸，青蛙会一直呆在里面。人们总是倾向于适应并接受在外界看来已经很可怕的现实。 196 记住管理者的第一条准则，要么把问题解决，要么把问题提交到更高层面。没有其他途径，也没有更简单的替代方案。有些情况人们接受不可原谅的问题，是因为解决起来太过复杂，但其实解决这类不可原谅的问题，比不解决要容易得多。因为不解决会让你很痛苦，长期的压力和后果，甚至可能最终让你丢掉工作。 197 如果管理者有意愿处理复杂的事情，问题处理起来会顺利很多。 198 付出什么得到什么。你所有的业绩结果都体现了你和你的下属处理工作的情况。只是希望取得好的业绩，却不愿意付诸实践的人，是不会成功的。 199 作出好的决策，需要了解：1）人2）流程3）问题。 200 好的饭店的经营者能够分辨事物的好坏，如果味道不对，去找相关的人解决问题。如果经营者只是呆在房间，而从不去亲自尝尝汤的味道，或者根本分辨不出好坏，那是做不好饭店的。任何管理者同理。 201 不仅你要知道，也要确保你的员工知道，什么是最佳效果，哪些情况表明出现问题。 202 越多人“盯着”越好。每次出现问题，作为管理者，要问自己1）还有谁发现问题了么2）有没有形成有效的讨论3）没有解决的情况下，有人将问题提交到更高层面么。如果这三个问题的答案都是没有，反思。 203 每个岗位的当事人对该岗位的认识，都是你需要听取的意见，对改进工作至关重要。 204 作为管理者，你要保证大家的意见“通畅”表达出来，这样才能发现问题，找到最好的解决方案。 205 领导应该鼓励不同意见，做到要么公正，要么开放。 206 当问题（危机）发酵时，要时刻了解大家情绪，以防人员突然变动。 207 发现问题解决问题情况，可分为四等1）没发现，2）发现了，但没有解决方案，3）发现了也找到了解决方案，4）解决了。其中，第二种最打压士气，所以一定要抓紧时间把问题归档解决。 208 TOOL。1）写问题日志。问题日志就像过滤垃圾的池子，不仅能够使水越来越清，帮助找到根本原因，从根源消灭问题，还能全面掌控问题的数量和分类，是非常有效的绩效评估手段之一。但是此类方法难以得到推广的原因之一就是被视作互相指责的手段。不仅管理者要记日志，要鼓励所有员工一起执行，发生问题，而没有出现在相关责任人的问题日志中，要受到责罚，反之，问题很早在日志中被诊断出来，相关责任人要受到奖励。2）详细的指标。一定要确保这些衡量指标没有被员工用来与管理层“博弈”（gamed）。如果你以为这些指标可以完整准确地告诉你员工的工作情况，或者你打算按照指标进行管理，那等等吧。指标和360°评估考核只是让管理者发现问题的索引，是让管理者在详尽案例的基础上了解员工的优缺点的渠道。偶尔一次的考核恐不能说明问题，要积累几次形成规律或者模式。有几点“使用说明”，第一，有些人给所有人都打高分谁都不得罪，所以要看每个人打出去的平均分数。第二，对从事同一工作的员工要进行从高到低的排名。第三，不同部门和团队之间的比较也是有价值的。 209 TOOL。写详细的工作手册，将各个部门的情况详细说明，可以让大家互相参考，（将管理日志的内容放入其中）避免同样错误的发生，促进内部交流。 210 问题日志图例 假设每天处理八件事情，处理结果由好到坏进行排序，同一类事情以相同字母表示（1）。每天坚持总结记录，一个月后的情况如（2）。每一类问题的解决和演化情况可以一目了然（3）。这样不仅把点之间连接了起来，按此法将机构的不同部分拼接起来，运行状况，需要改进的方向都一目了然。有的管理者在这方面很有天分，但有些可以通过实践提高。 211 管理者应该对所有事情推进的态势和方向心中有数，但如果将预期（区间）与实际比较得到下面的结果，那一定要找到根本原因，通过1）找相关责任人了解2）将整个机构通盘考虑，看事态随着时间的推移，是否按照自己的目标发展。 212 几乎所有问题都能追溯到根本原因，1）不要希望一次性解决，2）多问几个为什么。这个问题怎么回事？因为程序编的不好。程序为什么编不好？甲做的。甲为什么做不好？因为时间赶，而且他培训时就没做好。他为什么没有培训好？他的上司知道么，是在知道的情况下还让他做么？归纳下诊断问题时的步骤应该是1）这件事有没有人负责？2）谁？3）本来应该怎么做（包括顶层设计）？4）是当时机构设计和规划时的问题么？当时的设计能不能保证有效运转？5）相关负责人是怎么做的？表面原因？根本原因又是什么（例如性格，能力，判断力，远见性等等）？6）以前发生过么，有没有规律可循？7）系统层面有什么解决方案？ 213 管理者五步“进化”过程 第一步 确定目标。首先，不要将目标与欲望混为一谈。目标是你想的到的东西，而欲望是阻碍你得到你想得到的东西的东西。比如想变得苗条这是目标，而坐在沙发上看电视时想吃的薯片就是欲望，当然并不是说欲望一定不好，前提是你知道你这样做的后果。其次，目标是仅仅是你能“够得到”的东西，每一个目标都可以实现，前提是你要有足够的灵活度，“答案”可以无时无处不在，而且你不能依赖别人帮你找到“答案”，一定要自己去寻找。再次，目标并不意味着勇往直前，就像打高尔夫，你要根据球的位置和地形，曲折前进。 第二步 找出问题而不是容忍问题。首先，不要把问题当成人生的缺陷，而应该看做未来成功的潜力，现在问题越严重，未来成功的可能性越大。其次，找自身问题时，要精准。比如不要笼统地认为大家不喜欢我，而应该判断在何时何地何人不喜欢自己，方可对症下药。再次，容忍问题的存在和发展，等同于没有找出问题。因为自身能力不足，尚且可以借助他人力量完成目标，但没有足够动力前进，“没得救”。 第三步 把脉问题。很多人找出问题后，直接去开药方，而不肯花时间去找病根，要知道只要找到了病根，不仅可以药到病除，还可以一劳永逸，相当于完成一笔可以永远领取“分红”的投资。是否能够客观地看待自己和他人是决定一个人能够发挥最大潜力的分水岭。 第四步 设计解决方案。这要求“设计者”像电影的编剧一样，把涉及到的人和事在脑子里先“过”一遍。这样做的好处就是随时可以了解事情的进展和问题的症结。 第五步 做事。很多人的问题出在过于专注做事，而忘记了目标本身。这些步骤全部是一环套一环，但不意味着不会发生改变，总会有些调整。但只要第一步调动了足够的战略思考，后面几步就会按部就班，而不是朝令夕改。 在五步进化过程中，问题出现在哪个环节。确定目标阶段，相关责任人没有实现目标是不是他的目标本身与机构就不统一？发现问题阶段，是不是有人发现问题，但没有动力提出来直至解决？诊断问题阶段，有没有逻辑性和主观意愿去推进这样“困难”的谈话？设计阶段，有没有足够的创造性和想象力。执行阶段，决心够不够。 214 诊断问题的过程，应该是在合作氛围下，完全坦诚，以找寻真理为目的的讨论。但记住，任何问题发生以后，作为管理者，不要盲目给出评断，那将意味着，你已经在没有深入探讨的情况下已经知道问题的答案。是这样的么？你凭什么？况且你还没有咨询过其他人的意见，这样将显得过于傲慢。你应该在做足功课，几近得到答案的情况下，将自己的想法说出来，供其他同事思考，也为下一步的讨论和设计改进方案奠定基础。这样反复多次，你和相关责任人会离真理越来越近，大家之间也会互相增进了解。这个过程不仅为团队的进步奠定了基础，也为同事之间良好的关系提供催化剂。 215 诊断问题以及评估过去决策时，要充分考虑到现在掌握的情况和当时已不可同日而语。有意义的做法是，一方面检讨根据当时条件和本应掌握的全部情况，最理性的决策应该是怎样，另一方面，分析决策者是怎样的类型，是否从中汲取教训。 216 区分量和质（是否根本不具备相应素质），要想象在条件充分完善的情况下，能否完成该项任务。 217 中层管理者没有取得预想的效果，同时也没有将问题及时“升级”引起足够重视，通常是出现了这几种情况：a，“离得远”（removed）；b，没能发现“质变”；c，知道问题存在，但已习惯（温水煮青蛙）；d，过傲以至于不愿承认存在自己解决不了的问题；e，担心承认“失败”导致的后果。 218 不要总泛指“我们”“他们”，是谁的问题就说谁。“我们”算什么意思，谁做得好就点出来，做得差同理，这样才能权责明晰。当然，要不断提醒所有人，能够从错误中学习是件好事。 219 不要一上来就把问题上纲上线。比如，不要说“投资顾问没有和研究员进行良好的沟通”，要具体点：哪个投资顾问，在什么方面，和研究员的沟通存在哪些问题。先具体，再归纳。 220 掌握更多“碎片”及之间关系后，要总结规律拼出完整关系图，这样也会方便找出例外情况。 221 要找出问题违反了哪些已达成共识的“原则”，方可对症下药。 222 体系化管理，并不一定等同于电脑程序化管理，它可能意味着员工要做很多琐碎而具体的工作，也许还会需要通过对照清单完成。 223 TOOL：“钻井“技术。此法比普通的探讨问题要深入且广泛，待“纯熟”后，一般5个小时即可解决。分这样几步：罗列问题；罗列/诊断原因；制定下一步行动计划。每一步应该独立，完成一步再继续进行，方可保证足够的讨论和思考。 具体来讲；第一步，找出问题，千万不要同时讨论可能的解决方案。比如加班太晚就会有人请辞，再比如报告总是发出来的太迟等等。这些虽然都可能是由于能力不足导致，但能力不足本身不是你要找的问题，换句话说，在这个阶段，要具体问题具体分析，先不要盲目得到结论，否则会降低解决问题的效率。可以在后面发现很多表征指向同一根源时，再进行总结。同时尽量不要说“后台运营部门的人怎样怎样”，要说清楚，后台的谁，出了什么问题。有时候出问题是出于一些无关紧要的原因，不完美是必然的，可以不必花费太多功夫。而有些问题的出现，是由于组织机构这台“机器”某些环节出了故障，将来要出大问题的，这时一定要关注“表征”。 第二步，深挖问题根源。要区分表面原因和根本原因。例如没赶上火车，忘了查时刻表，是表面原因，而根本原因可能是健忘。深挖根本原因时，要多问几个为什么，例如总是要加班的原因是能力不足，那为什么会不足呢？多问几个“为什么”才能离根本原因越来越近。“机器”没有正常运转，要么当初设计有问题，要么“机器旁边”的人没有按照规则“操作”。此时要问:一有没有专人负责，二若有，这个人哪方面出了问题。虽然要找到相关责任人这一点不难达成共识，但不要低估此过程的难度，因为可能没有人愿意出面承担责任（错误），或者一时找不出问题所在。无论如何，一定不要放弃此项努力，因为这是进步的前提，否则就没希望了。厘清问题的第一步应该是抛开埋怨和责怪思维，这样才能准确地描述问题。同时一定不要盲目得到任何结论，所有问题都有很多种可能的原因，可以通过“问题日志”每出现一次问题，就与相关责任人讨论，慢慢地就可以发现问题发生的“模式”。 责任人的问题通常会由于两种原因，一是以前没有引起足够重视，所以也没有总结教训，演化成大家都需要遵守的原则。第二是相关责任人其实并不能够胜任。不能够胜任通常也有两个原因，经验不足培训不够，或者价值观根本就缺失。相关责任人找到后，他/她有没有遇到过类似问题，如果有，还没有及时反映和解决，那他/她不合格。如果没有遇到过，或者遇到的次数很少，那么是由于懒惰，责任心不强，还是不会从错误中汲取教训？再进一步检查是不是“顶层设计”存在漏洞。如果是，需要时间和耐心，而这一步也是很多公司失败的地方。领导层与相关责任人分析解决问题，很容易遇到“自我保护”式的辩解（你也许要指出他很懒很笨）。如果此时大家的态度是，这是一个使整个运转流程更加完善的机会，那么会比较容易推进。在批评时要强调，这是一个相互检验，分析利弊，找出可替代路径的过程，这样的头脑风暴才可能有意义。 第三步制定行动计划。行动计划就像在编电影剧本，要在脑海里面计划好推进时点和要达到的效果。过程中要找到各种可能性，才能做出最好的选择。要明确指出，哪个人，在哪个时间节点，要完成什么任务，当然计划要合理，可操作性强。虽然不是每个人都要同意行动计划，但要确保关键岗位的同事认可该计划。 第四步执行计划。明确每个人的责任和预期达到的效果。通过月度会议的方式，召集所有相关方评估行动计划进程。注意不要遗漏任何人，因为这样不仅可能错过很好的想法，还会让他们“脱离组织”。评估计划进展时要做到公开透明，这样不仅能让所有人看到问题正在得到解决，还增强了个人责任心。记住一点：别人跟你讲的话，只是他希望讲给你听的话，因此本能地不会去自我批评。而作为领导者，你的目标是追求真理和卓越，而不是争取让每一个下属都喜欢你。所以你的解决方案很可能是用更加合适的人取而代之，或者让某个人去做他可能并不喜欢的事情。同理，召集所有相关方召开头脑风暴的目标是找到最佳答案，而不是为了让每个人都开心。作为领导，你的任务是让你认为应该留在这家机构的每个人都真心开心。 224 解决问题过程中，要尽量讲清“故事”的来龙去脉，换句话说，要用发展的眼光看问题。大家对问题因果的分析有时不能达成共识，有时过于关注眼前的细节而忽视整体形势，有时没有办法说出是谁或者什么事情导致走到今天这一步。此时最好去强调导致事态发展至今的一系列最重要事件，以求达成共识。再以编剧本作比喻，好的剧本先有重要矛盾冲突及相关细节，一步一步规划好，这样很容易呈现，别人也容易想象，评价，并最终接受（相信）。 225 正式采取行动之前，不妨先后退一步，反思整个机器（机构）运转情况。经过以上各项过程，分析某些环节的对错之后，往往需要拿出一部分精力，反思各条线之间配合是否有问题，怎样才能从整体提高。不要只是专注于下一步的计划，那样通常无法取得可持续的进步。 226 三思而后行。 227 TOOL。把那些“故事”记录下来，让新晋员工可以了解当时的情况(及所在机构)。 228 讨论的效果好坏区别很明显。当大多数人没有充分预期或者无所适从的情况下，效率自然会降低。好的讨论是要把关键问题罗列清楚，即使需要讨论到细节，也是与关键问题相关的细节。比如，讨论甲员工是否能够胜任某项工作，所有的讨论包括细节，首先应该围绕他能够适应该项工作的性格特征，而不是与工作不相关事例，接下来，好的讨论会进一步引申讨论该类工作内容应该具备的素质等等。优秀的理性思考者（conceptual thinker）知道该如何引导高效的讨论，甚至将“跑偏”的讨论拽回来。反之，则会被大量信息困扰，只得从中任意挑选数据解读。这方面的领导能力，部分可由后天锻炼提高。 229 制定周密的行动计划，看上去要花费几个小时思考，但与执行计划相比，这些时间花的值得，会使执行效率大大提高。 230 你要为你的部门或者整个机构设置一个体系，使所有人和资源能够像机器的零部件一样，相互独立同时相互作用。既然是机器，就一定要生产产品，即预期中你所负责的部门要取得怎样的成绩。 231 如果设定的只是短期目标，可能不需要庞大的计划，但如果是长期任务，你需要设计的是一台周密配合，运转高效的“机器”。 232 小心：不要被扑面而来的事情占去全部精力，要明白你的责任是设计并监控整台机器的运转情况，并随时将“产品”与当时的设计进行比较。 233 设计不止一套方案，假设1,2,3个目标，把甲乙丙分别放进每一个情景进行考虑，给他们不同的“工具”和不同的奖惩制度，设想一年后产品和人分别会是怎样的效果。作为总设计师，你的设计方案应该像电影剧本一样，真实而具体，且要将不同零部件及之间的关系，随着时间演化完整呈现出来。 234 这种想象能力因人而异，管理者需要准确评估自己和上上下下每一个人，这里需要借助最具想象力的外力。 235 首先草拟一张组织架构图，想象每个零部件之间的互动，明确每个岗位的要求，然后选择合适的人。千万不能因人设岗，合理的顺序是有工作需要完成，而不是某个人想做什么，或者刚好有个人“闲着”。如果公司内部没有合适的人选适合新的构架，一定要从外部招聘最合适的人。 236 没有针对性，就没有生产力。要想完成任务，应该由相关负责人，以开放的心态，决策出应该做的事情，此时重要的是点名道姓，责任到人，而不是每个人都跳出来模模糊糊地说，“我们应该怎样怎样”，特别是与此计划无关的人，说“我们得怎样怎样”会显得很傻。 237 在今天的“问题”和明天的“美好”之间要经历无数次的试错，评判，领悟，才能找到正确的人和尽量完善的制度。就算已经确定顶层设计，也需要时间，才能对未来美好的方向有更大的把握。 238 设计的制度应该在减少问题发生的同时，利用一切可能的机遇，而前提是深刻理解当前面临的问题和可能的机遇。 239 在机构设置以及分配各部门力量时，应该注意以下几点：a，要围绕目标创建部门，而不是以职能为中心。比如我们会分别设市场部和客户服务部，很明显这两个部门的职能有些类似，所用资源也有重合之处。但是可以想见如果两个部门合并，接到投诉时，两个部门的主管、销售人员、客户咨询顾问、研究员就会互相推诿，问题得不到解决。例如，如果有人抱怨客户需求没有得到响应，就会有人说营销压力过大；如果有人抱怨销售进展缓慢，就会有人说维护现有客户占用了很多精力。每一个部门只有指定各自的目标，才能集中精力，资源分配也会更加清晰，也不大会出现工作职能在没有达成一致意见的情况下“悄悄”发生变化。当然如果机构本身规模不够大，例如销售团队无法自己拥有一支完整的研究队伍，那就另当别论。在规模足够大时，作为总负责人，绝大部分精力则需要花在协调部门行动上。b，各部门只有自力更生，才是提高效率的根本办法。比如我一直反对另设电脑技术部，因为如果需要“外人”来解决电脑问题，就会出现主次之争，效率就会下降。更何况，电脑部门的考核如果是另一套班子和制度，他们很难尽心为研究和销售部门服务。c，在部门设计之初，一定要明确逐级汇报的制度，尽量不要让同一个岗位同时向两个部门汇报，这样会降低效率，也易发生责任推诿。保证效率的最佳路径是条线分工明确。不过同一部门设置两位主管或者副主管可以相互补充，只要之间协调没问题，是值得提倡的。d，将部门目标，任务，个人职责在全体会议上进行公示，讨论，争辩，修改。这样的会议如果不能形成月度，至少要保证季度。e，一个组织需要的不仅是完成本职工作的优秀员工，而且要把整体的目标也当做自己职责的一部分。系统层面改正错误，可以避免很多问题重复发生。 240 部门和子部门之间的设置，就像吸铁石，是存在某种天然的逻辑关系，不要逆势而为。 241 设计部门时，不仅要考虑第一层关系和效果，也要考虑，第二层和第三层。。。 242 管理者每一个阶段都要进行回顾，要真正把自己置身其中，以求对部门运转有更加真实的理解，例如流程是怎样的，该招聘怎样的下属，可能会发生怎样的问题等等。 243 组织架构图，应该像金字塔一样，顺下来的过程不会产生交叉线，层级不能太多。 244 组织设置应该自上而下，先确定部门主管，这样有两点好处，一是部门主管可以选择自己需要的人，二是避免在此过程中，掌控权旁落。 245 每一位员工的上面都应有一位各方面都更优秀的人负责监管，这样才能保证培训和评估的质量。上下级之间不能只靠“信任”。 246 在每一个小金字塔顶端的人，不仅要对自己的下属负责，还要对自己的领域有着深刻的理解，外行不能指导内行。在机构设置过程中，不要过于在意头衔，因为头衔并不能准确反映现实。举两个例子。比如IT部门和整栋大厦的水电餐饮等，看似都属于后勤，但如果让一位后勤主管来管理这两块业务，显然不够妥当，这两块业务需要不同的知识和能力。再比如，能不能把与客户达成协议和与交易对手方达成协议统一放在一个法律事务部门呢，显然也不能，因为客户和交易对手方需要区别对待，因此需要的工作能力和方式也是不同的。 247 如果出现了问题涉及跨部门或跨子部门，一定要找两位负责人，而坚决不能只通过下属与另一部门负责人直接商议，这样将导致无法在相应高度上权衡利弊，会引发更多问题。 248 高级主管与中级主管之间的比例应控制在1:10，最好为1:5，这样才能保证有质量的沟通和理解。当然要视以下情况具体分析：1）主管手下直接向其汇报的人数。2）工作的复杂程度。3）主管同时处理多项任务的能力。 249 上下级之间的“层数”，以及向主管汇报人数，之间决定（限制）了机构运转的有效性。 250 机构组织越是复杂，越是需要，1）专业的IT管理，2）跨部门沟通。 251 管理者应该把细节问题交给下级处理。如果做不到，要么管理不当，要么培训不力，要么用错了人。真正的管理大师自己是不需要“做”任何事的，都会交由得力干将处理。所以要尽量招聘能够独立完成任务的下属，如果管理者需要凡事亲力亲为，真不是好现象。 252 管理者时刻牢记使用“杠杆”，例如让人把各种规则指引以问答的形式做成影像资料，现代化的技术手段，可以为你和你的下属提供这样的杠杆。 253 有些员工本身就可以看做杠杆，他们能够把管理者的理念高效实践，提高管理成果，帮助管理者节省90%以上的时间。 254 让最优秀的人互相辩论，找到最好的答案。 255 管理者要明确在某个岗位做得出色需要具备的素质，也要足够了解下属工作能力之外的的核心特点（例如是否能够自我激励，是否积极主动，是否有创新能力），才能完成“配对”，可借助其他人的评估全面了解，这就是为什么要进行360°考核。 256 在决定部门人员配置时，部门主管的意见应该占到七成。 257 要尽量清晰地与部门成员沟通计划方案，特别是要进行改动前后。 258 员工人数增加，组织复杂程度提高，直接带来的结果就是效率降低，官僚化加剧。 259 不要擅自为其他部门工作，也不要在没有经过主管同意的情况下，擅自使用其他部门的员工。 260 不要跨越部门职能的界限。人力资源的职责不是决定招聘什么人，或者指定招聘方向。后勤部门的职责也不是决定应该购买哪些设备。这些支持部门需要了解所服务部门的工作目标，并对其最终选择提供反馈，但绝对不是为这些被服务部门指定愿景和路径。 261 如果可以有两种选择，宁愿给最聪明的人提供最好的技术条件，也不要给一大群平庸的人，使用一般的技术设备。因为聪明人应该配备最好的设备，也知道该怎么用。两者结合，再加上精简的组织结构，是效率最大化的保证。 262 每个人做的工作应该基本体现岗位职能，所以谁该做什么应该是再明显不过的事情。 263 给每个人分配工作时，参考的应该是个人能力和权责范围，而不是头衔。比如，人力资源是协助招聘解雇员工和发放津贴薪酬，但不意味着他们有权利决定这些。记住，工作内容与头衔无关。 264 最重要的人应该是被赋予责任完成整个计划的人，他们既要具备远见知道要做什么，又要有足够的执行力和纪律性，监督下属共同完成。而当出现问题要进行“诊断”时，这些负责人应该和老板一起完成。 265 不要习惯性（成瘾）依赖外部顾问，要锻炼自己的员工。 266 TOOL。任务清单，给每个人分配工作时，最好写下任务清单以便随时提醒自己完成进度。 267 不要混淆任务清单与个人工作职责范围，每个人都应该把所有自己工作做好，不只是列在单子上面的问题。 268 复查一般很难降低错误率。真正关键性的任务，不妨让两方独立完成（不仅复查，还要“复做”），然后比较结果。 269 往往那些同时兼具利弊的选择才是最好的选择。所以如果有人只是因为发现小问题，就一味唱反调，这些人可能不是好的决策者。 270 有时会因为情况紧急，在没有经过周密思考的情况下，就改变某项工作的内容，这种时候要当心。往往会带来的后果是用错人，或者责权不明晰。 271 管理者清楚前进的方向的意义就在于，发现偏离及时纠正，需要判断是先解决问题，还是先把任务完成再解决问题。无论如何，都不能置问题于不管，否则下属会认为你可以容忍此类问题的再次发生，工作可能就此偏离正常轨道。 272 出现问题时，管理者需要完成两个层面的讨论：高的层面是探讨为什么会产生这样的结果，整个公司或者部门运转出现了怎样的问题。低的层面是这项任务该如何解决。如果不进行更高层面的讨论，相当于细微化管理，或者说管理者替员工做了他们的工作。如果由于情况紧急，必须管理者亲自完成，也要明确告诉员工其中的原因，将此变成一次很好的培训。 273 不要把不合适的人留在某个岗位，更不能将工作内容调整以适应某个员工。 274 诚信永远是毋庸置疑的准则。你信不信，如果得到机会，超出你预期的人与选择不诚信。安保工作在这个行业是必须的，甚至决定了每个人的快乐和幸福。充分解释安保的必要性得到员工的理解，而不会视其为对个人诚信的侮辱。 275 要判断员工的品行，因为所有的保障措施永远都是不够的，值得被信任，是应该被欣赏的特点。 276 审计报告应该给被审计部门以外的人看，而且审计过程不应通知被审计人。 277 作为管理者，完成伟大的事业是你应该肩负起来的使命，而不是顺其自然的过程。 278-287 决策中的概率 278 以下若干条管理原则与概率相关。作为管理者，你的目标是找到正确答案，但这本身概率已经很小，即使找到答案，在找到值得信赖的人检验之前，你没法有足够的信心。 279 处理未知事物的能力远远重要于处理已知事物的能力，因为我们不知道得太多太多。 280 所以善于处理未知事物的管理者，更成功。 281 成功的人都善于问出好问题。遇到某件事，他们会1）先问自己是否了解所有相关重要问题，2）客观评估自己能够给出的答案，3）以开放心态，向值得信赖的人讨教推理过程，而不是全盘接受结论。 282 成功的人要的不是表扬，而是批评，并如获至宝。 283 每个人都可以有自己的一套理论，但只有值得信赖的人才有权提出意见。如果你不知道该怎样做的事，首先声明自己的不确定性，然后才给出可能性的建议。 284 现实生活不是在学校，你的目标不是找到现成的“正确答案”，而是“去找”正确的事做。这个过程中，尽可能发现自己未知的事情，寻求外力帮助，然后站在自己的角度去理解和评估他人的推理，这样的学习过程对出色完成工作至关重要。 285 你要找的是所有可能性中的最佳答案，而不是你能给出的最佳答案。除了你的头脑，外面的世界很大。 286 做任何重大决策之前，问至少三个值得信赖的人的意见。不要只求结论，要看他们的逻辑，也让他们检验你的逻辑。 287 时刻问自己是不是忽略了什么，就算你已经遵循了所有的管理准则，也有可能错过了些什么。只有这样想，你才能成为更好的管理者，也更安全。 （完） |
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