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作者：张显 时任腾讯上海分公司人力资源总监 导语：在中国，互联网行业仍然属于非常年轻的行业，但业务的发展却无比迅速，这同时也对行业人才提出了更高的需求。无论从数量上还是质量上，互联网人才都必须顺应环境和时势的要求，才能跟上业务的步伐。 在这种情况下，互联网行业中的HR便面临着巨大的挑战，如何更快速并有效地发展人才是HR当仁不让的使命。腾讯公司一直拥有的理念是：人才是我们最宝贵的财富，我们希望员工只要加入腾讯便能得到最大程度的增值。身为HR，我们也一直围绕这样的信念来进行互联网人才的发展项目实践。 去年腾讯公司进行了较大的组织变革，成立了六大事业群，其中互动娱乐是最大的事业群，它的业务包括游戏、出版、影视等等，与人们的精神生活休戚相关，游戏是其中最大的一块业务。其实游戏行业在中国的发展只有短短十多年时间，但未来的发展机会和空间是非常广阔的。目前腾讯正在开展一些国际化的游戏业务，微信平台的游戏也即将上线。新业务层出不穷，身为业务伙伴，HR需要考虑的是：我们该如何让人才迅速成长以支持业务前进的速度？由于互联网游戏行业的特点是创新和求变，我们在培养人才时也要保持理念上的锐意进取，并时时更新方式方法。以下详细介绍的几个项目便是腾讯游戏事业群的HR在人才培养方面进行的探索和实践。 案例一 领导力培训发展 案例背景： 2007年至2009年，腾讯游戏业务迎来发展的快速时期，人员数量也相应地大规模增加，至09年已达2000多人，并能从中预见未来更快的发展趋势。虽然人员数量已十分庞大，但在游戏行业内对领军人才的发展培养经验仍然十分缺乏。游戏管理人员大多都是从专业人员中选拔而来，从基层干部到中层干部很多都是八零后。虽然他们之前已拥有管理项目的经验，然而当我们希望他们去管理一个上百人的大团队时，无论从领导力，还是战略思维、业务意识，都对年轻的他们提出了全新的挑战。 需求分析： 业务发展对人才提出了挑战，我们必须经过分析确定人才培养的目标：我们应该培养什么样的人才？这样的人才需要具备怎样的能力？ 分析的步骤如下： 1、商业计划：基于业务需求和目标 2、组织人才盘点：识别出核心管理岗位并将高潜人才精准地识别出来 3、总经理访谈：基于战略和业务发展对核心管理岗位的能力要求和目前差距 4、优秀核心管理管理干部访谈：现有的核心管理干部进行访谈和标杆分析，通过工具分析输出相应的领导力素质模型。通过以上渠道获得的数据、调研结果，我们分析出当前领导力发展中最为核心的两项能力：管理能力和战略思维。 两类人群，两类培养模式 1、履岗辅助：主要针对新升任至核心管理岗位者，帮助刚晋升的管理干部提升其岗位胜任力、进一步强化本职工作的技能； 2、发展辅助：主要针针对高潜管理者，助力核心管理干部的后备人员加速成长. 针对两种不同的人群，我们依据以上两种培养模式设置了许多不同的项目，培养方法也有所区别。 第一个项目：储备核心管理干部培训 储备核心管理干部培训属于发展辅助项目。整个项目过程分为三个阶段，内容包括开学典礼、团队活动、课程学习、行动学习、毕业典礼等，从不同的角度让受训人员全方位提升战略意识和管理能力。 培训过程如下 其中行动学习是该项目最核心的学习方式。行动学习即给与参训人员实践的机会，在他们还未到达新岗位时，便要从该岗位的视角来解决实际业务或管理难题,通过此挑战性的任务，去习惯和理解岗位的挑战并建立起相应意识并提升能力，而这些都是在课堂学习上无法达成的。 以第一期项目为例来说明在腾讯，行动学习是如何展开的。 制定命题 首先我们基于BG商业计划界定了未来几年内业务上会面临的几大挑战，然后依据这些挑战制定出几个不同的命题。这项工作是HR与战略分析部门、公司高层一起完成的。 分派任务 当时第一期参训人员大概有20多人，以5——6人为一组，每组分派一个命题，比如在半年内制作出一款全新的游戏，并在全球范围内探索好的经验等等。每个小组由一名高管带队，这些高管作为sponsor，所带小组是他们自己本来就十分关注的问题，一名BP做催化师，给与他们资源支持和一些工具方法上的建议，当然也会激励他们自己向内部、外部寻找资源。 项目效果 1、受训人员来自不同的专业领域：产品、美术、技术、管理、测试等等，该项目使他们拥有了跨领域学习的机会，比如市场部的人员能够通过这个项目明白游戏制作的过程，极大地拓宽他们的视野、提升了他们的战略思维，培养了他们的全局观。5——6人的小组相当于一个创业团队,对过程中疑难问题进行团队攻坚，去突破超出其现有岗位要求的更高级别的问题 2、 而行动学习的过程便是成员努力解决问题的过程，在半年的时间内，成员不仅操作实际的工作，而且还会经历互相交流、磨合、推动整个团队达成目标，亲身体验管理的过程。 “储备核心管理干部培训 ”开展得非常成功，每年都在进行，并且在细节上逐年进行迭代优化。 第二个项目：新任核心管理干部培训 新任核心管理干部培训属于履岗辅助项目。该项目主要针对新任管理者，比如上述“储备核心管理干部培训”中的人员每年都会有人得到提升，那么他们就进入了“新任核心管理干部培训”中。在“新任核心管理干部培训”中，发展领导力具有了更深层次的内涵，我们不仅要让他们掌握管理技能，更希望他们尽可能在短期内胜任管理岗位。 如果说“储备核心管理干部培训”是对通用管理技能的提升，那么“新任核心管理干部培训”则侧重于每个人各自的特点和短板，期待能解决他们当下所面临的挑战。因为新任管理干部已经“登临”一定的岗位层级，并且每个人的业务领域和工作经历不尽相同，面临的挑战也不同，所以我们牢牢把握住一个核心：如何使相同的培训内容可以适合每个受训人员不同的情况，使他们每个人都能各取所需，得到收获。那么在培训形式上我们必须具有创新意识，用相同的内容、秉持同一个逻辑实现对每个人的定制化。 “新任管理干部培训”历时三个月，分为两期。整个培训内容和流程如下： 在这个项目中，我们侧重于运用“探索型学习模式”，即以问题为导向的学习模式，在过程中创造案例，对问题进行解决。这个学习模式的开展步骤为： 梳理问题： 既然我们希望他们快速解决当下自己所面临的挑战，那么首先就要分析和梳理出各自当前所存在的问题。比如：有些人希望学习如何营造团队氛围，有些人则希望提升专业技能等等。每个都会制定出一个问题，而许多问题可以归属为一个大类，据此我们也将人员进行了分组，培训的过程中让自主解决各自的问题。 拜师学艺： 分组之后，我们会为每个小组安排一位资深经理，作为他们的支持者。该名经理是某个领域内的专家，在解决问题的过程中，经理重点针对学员前期梳理出的问题进行定期辅导，结合自身的案例和理解，给予学员最具实操性的建议。同时，他们遇到任何问题都可以向其请教，这便是“拜师学艺”。 故事讲述： 这个项目最终的呈现是希望每位学员讲述自己的故事。故事内容是解决问题的过程，包括在过程中运用的工具、方法，碰到的挫折，解决的成果、产生的影响以及对整个过程的反思。 最终的结果由他们自己总结，再将过程进行回顾和深度思考。故事讲述得越完整、越生动便说明学员在整个过程中得到的提升越大。 案例二 创意领导力提升项目 案例背景： 游戏产业对创新能力具有很高的要求，无论是从业人员，还是整个企业、组织，只有保持创新的意识、大胆突破的实践能力才能长久参与行业内的竞争。而创新能力与企业的文化、机制、流程休戚相关，完全依赖简单的培训并不能快速建立起来。 作为HR，我们必须明白：创新能力的培养是一个长期的过程，并且只有当整个组织都拥有创新的环境和土壤，我们的人员才能够提升创新能力，从而形成良性循环。因此学习与发展的任务便是要营造这样的氛围，让员工拥有创新实践的机会。 “创意领导力提升项目”便是基于这样的宏观目标而产生的，我们的目标并非单纯地培养员工创新技能，而是引导员工逐渐建立创新意识。 需求分析 通过对项目核心成员的绩效分析、GM、制作人、项目核心成员等访谈中，我们梳理出创新能力提升的高频需求点： 1、加强行业研究 、用户研究、玩家的需求分析精准到位； 2、多关注并体验行业内以及跨行业同类产品、了解分析更多类型产品及市场需求、产品策划和加强市场理解； 3、要创新高标准贯彻精品，做好每一个细节、游戏体验的创新性。 总而言之需提升的是两个方面：专业视野和创新 培训内容： 该项目每一期历时半年，其中运用了两个非常重要的学习形式。 1、案例研究： 学员按5-7人进行分组,每组在规定时间内要完成2个创新案例的研究, 一个是行业内最佳案例研究,并要求至少一个是跨行业的创新案例研究,要求输出具体的案例,并在结业的时候向高管进行汇报,在汇报环节会强调案例的借鉴意义和在实际工作当中的应用情况。最终的目的是想从公司内部以及整个行业内外寻找最佳创新案例，拓宽视野，学习它们的长处，带来思维上的启发以应用在工作中。 在跨界案例研究。比如学员突破种种困难自己联系采访了《中国好声音》的导演，了解其创意是怎么产生的, 在落地过程中的遇到困难和挑战是怎样?过程如何解决的? 并辅助了大量的资料分析及人员访谈,充分的还原了的中国好声音这个栏目的创新成功之道,这个案例实实在在的给我们游戏制作带来了许多的启发和借鉴的点。过程中很多研究案例与游戏分属两个领域，但是通过了解和学习他们的制作方式，能够非常有效激发游戏人员的创新思维，拓宽他们思维的广度，提升他们思维的深度。 2、跨界标杆学习 小组的跨界案例研究着眼于自己感兴趣的跨界案例细节，从整个项目的角度，项目组也会从组织的层面辅助学员进行更深入的跨界学习。 例如，项目组曾组织学员去金融创新的标杆——招商银行进行跨界学习，通过组织渠道邀请到招商银行产品设计专家和高层经理，一起分享招行的创新实践，使学员在一个看起来毫不相关的行业中，去探寻金融产品的创新和设计思路，进一步开阔眼界。 案例效果： “创意领导力提升项目”旨在向学员传输创新的重要性，让他们打开思路，学会从创新的角度去思考，从而在日常工作实践中才能对创新的工具和方法运用自如。丰富的学习形式为学员创造了利于创新实践的环境，让“创新”扎根于他们的思维，当他们今后管理团队时，也会把创新的方式继续推广和传承。 案例总结和反思 以上介绍的人才培养实践案例，是基于腾讯互动娱乐事业群业务战略所开发的，对于人才能力的提升也是围绕业务需求，既帮助员工成长，又助力企业发展，当然HR本身在这个过程中也收获良多，真正认识到自己的价值，以及我们工作的真正意义。 归根结底，人才发展的核心目的要符合业务需求、实现组织战略目标，那么到底如何才算真正达成组织的目标？通过以上案例实践，我们也总结了几点经验和思考： 正向反思：用互联网产品的敏捷思维做培训产品 逆向反思：定位支持目标，策略支持定位，数据支持策略、定位和目标 腾讯有一个非常重要的战略——平台+产业，（互联网目前有两大趋势：1、移动互联网；2、互联网改变传统行业），对于人才发展，我们也可以借鉴这个思路，制定我们的战略——平台+产品，平台是指体例性的工具、方法、流程，这些可标准化的东西应该随时随地都能为员工所用，那么就需要HR去开发、推进有效的培训项目，让体系的完善性真正体现在运作实践中，真正能提升学员的各种能力，这些项目便是我们开发的“产品”。只有当平台和产品都能符合业务的需求，那么我们才能得到企业的认可。 至于HR如何去做“产品”，我们依然可以借鉴于产品研发人员。 · 深度研究客户需求，找准培训项目“卖点” 互联网游戏从业人员对客户需求的研究是非常细致深入的，这样才能不断挖掘出一款产品的特性和升级空间，以扩大市场推广范围，使产品深受喜爱。作为HR，也要注重研究业务的需求和人才的需求，使我们的培训项目真正对他们有所帮助。 · 创新至上，更新速度迅捷 游戏产品的特点是开发速度快，常常每周都会推出全新的产品，并且每一款产品都会得到持续升级，使玩家保持热情。那么我们也要持续推进项目的开展和优化，上述几个项目就是长久运作的，并且确保一次比一次做得更好，而不是只开展一次的临时项目。 · 善于经营，注重用户体验 游戏产品之所以能够得到广大用户的认同，正是在开发过程中注重用户体验的结果。作为HR，业务部门和受训人员就是我们项目的用户，我们不仅要提高项目的专业度，更要时刻站在用户的角度考虑，完善项目的各种细节，比如项目开展的时间、长度更适应受训人员，使他们能够自如安排工作与培训。只有这样，他们才会更乐于接受我们的项目。 人才培养项目的实施，最终是一个惠及多方的结果，不仅参与培训的人员得到提升，HR本身在这个过程中也得到锻炼和发展。每个人都有自己的优势领域和未知领域，只要勇于挑战，努力开拓未知的领域，未知领域就会变成机会领域，从而拓宽个人的优势领域。对于HR来说也是如此，我们实施人力资源管理的过程，亦是一个向其他部门学习的过程，多吸收宝贵的知识和经验，才能丰富自己，最终输出和实现我们的价值！ 来源：智享会《HR Value》20期 注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！ |
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