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一个企业人才管理最大的不幸在于：有才不知，知而不任，任而不用，用而不信。用拉姆模型分析，授权不是第四或者更高阶段的管理者学习的管理技能，而是在员工到一线管理者角色转换时就必须学的领导技能。有效授权除了使管理者能抽身利用更多的时间去完成决策和管理任务外，另外的一个重要效果就是激励他人，今天分享的内容将围绕授权展开学习，让你能够成为一名催化型领导：点燃别人而不燃烧自己...... 作为管理者在使用授权的领导力时，需要永远将这句话铭记心中：错误的授权就像放了一块香蕉在地上，不是滑到别人，就是跌伤自己。 要学习授权的技巧，必须在员工角色转变为一线管理者时就要正确理解授权，一般情况下，管理者对授权有三种主要错误认知，导致了职位越高越忙碌的现象。 导致这种管理行为的出现多数是管理者对下属不信任，这种不信任不是指人格上的信任，而是对下属能力的不信任，这种心智局限也是中国管理者经常出现的问题，而带来的负面结果就是员工无法发挥自己潜质，团队始终不能实现1+1>2的管理效益。 管理者授权并不意味着员工要承担100%的责任，通常而言在员工的过失中管理者至少要担任40%的管理责任，例如在三国中孔明挥泪斩马谡是典型的错误领导行为。 授权并非是要管理者做甩手掌柜，基于不同的工作任务与情境在授权的过程中，管理者需要做好以下三个把控： 事前控制：下达授权任务时要让下属清晰理解任务本身，管理者可以利用4C原则，能够让授权做到：简洁、清晰、重点突出、信息完整； 事中控制：能够及时地了解项目的关键信息及进度，并基于任务的具体情形给予恰当的介入与支持，在介入的过程需要坚持以执行者为主的原则； 事后控制：事后控制的要点其实有两个方面，首先是项目复盘，其次是给予员工足够的信任与肯定，授权是激励员工与发展员工的重要手段之一，目的是让员工能够独当一面，成为胜任型人才，管理者可以适时利用反馈技巧； 那么管理者者在授权过程中应该把握怎样的原则，以适度地掌握授权的火候，让授权既能保证项目进度，又能锻炼下属并起到激励的作用呢？权利金字塔与风险分析矩阵可以很好滴回答这一问题： 在上图中，我们可以用四个层次说明授权时权力下放的程度，即主管的权力是如何逐步下降的，下属的权力又是如何逐步上升的。 第一个层次控制层：管理者保留绝大多数的权力在这一层次上。管理者分配工作，下属无任何自决权力，必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示经理，下属没有得到任何权力。 第二个层次监督层：下属行动前应该得到经理的批准。在这一层次上，下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正、决定、批准、监督和反馈，下属有了初步的权力，但受到了经理的监控。 第三个层次把控层：下属可以自取方法，定期向上级报告。这时下属的权力越来越大，他可以自己设定目标，采取方法，但是必须定期向直接管理者报告工作进度，管理者从监控变成把控的角色。这个层次是支持式的，在作决策之前经常采用民主集中制进行充分地讨论，讨论后再由下属执行，但需要定期向主管汇报，不能完全失控，过度让下属滥用权力。 第四个层次授权层：下属不需要经常向主管报告，这一层次的授权更充分，员工已经能够成为胜任型员工。主管给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作，所以这个层次是授权式的。 1、低风险-常规的工作 这种工作可以充分授权，包括了重复性的工作、公司日常工作等 2、高风险-常规性的工作 这种工作也可以授权，但在授权之前要制定辅导计划、进行必要技能辅导，管理者还要加强监督的过程和提供反馈，例如需要部门技术能力解决的问题、跟进项目的费用、以公司身份出席会议等。 3、低风险-挑战性工作 这种工作风险低，即使出现差错，也没有太大的危害，可以适当放宽授权。但因为下属碰到挑战性工作的机会比较少，不一定具备处理该问题的技能，所以需要进行培训和教练辅导，为他们提供一些必要的帮助。但是也可以根据这类工作发生的频率，以及培训员工的时间成本等因素来确定是否有必要对员工进行培训，例如策划组织员工参与公司尾牙。 4、高风险-挑战性的工作 这种工作是否授权要具体情况具体分析。如果下属处理过此类事件，经验丰富，就可以授权，否则不能授权。总之，授权跟我们的工作分类有密切关系，应当引起重视。管理者也应该能根据实际的情况去划分工作的轻重类别。 那有人会问，什么是高风险？高风险是不是一定就会涉及财务问题呢？答案是否定的，高风险的情况丁游总结了六种常遇到的任务：
总结：在不同的企业、不同的发展阶段和不同的员工身上，授权也要采取不同的方式，授权不能一步就到达最高层级，关键是管理者在心态与管理方法上要进行转变，对下属存在怀疑，对下属缺乏指导，担心下属成长过快威胁自己都是许多管理者不愿意授权的原因。 来源：培训经理指南 |
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