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沿着加拿大QEW高速公路一路行来，途经安大略省的格里姆斯比镇时，可以看到路边竖着一块汽修店的广告牌，上面写着“换机油+美甲$49.99起”。在好奇心的驱使下，我停了下来，先找这家店铺的经理谈了谈，又与店主交流一番。我了解到，对于汽修店来讲，如果相似的工作能够连续进行，运营效率是最高的。 但是，提供全方位服务的汽修店不同于专门换机油的店，根本做不到这一点。该店推出美甲服务是为了鼓励顾客提前预约换机油，这样店方就能早做安排，提高效率。再者，顾客放松了心情，也会更加乐于考虑高价值的服务项目。 这块广告牌为本文的主旨提供了一个贴切的脚注。
本文建构了一个系统化流程来帮助识别可提高赢利能力的核心目标，从而设计（或重新设计）商业模式。 这一流程包含两大步骤。第一步是确定企业想选择下面哪类商业模式。第二步则是从该类别的通用赢利逻辑出发，开发适合特定业务的赢利逻辑或核心目标。
我运用迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一般竞争战略，将商业模式分为“效率型”和“感知价值型”两大类（每个具体的商业模式几乎总是兼具两方面的因素）。在这两种模式基础上产生的一个变体，可将供应商、客户乃至其他利益相关者联结到一个我称之为“枢纽”的共同点上，令效率扩展至整个增值链。这种基于网络的效率，令竞争者更难望其项背。同样，随着越来越多的客户认同公司理念（经济学家把这种现象称为“网络效应”），一些价值主张便得以稳固地确立起来，于是在前面两种模式基础上还会产生另一个变体，我称之为“（基于忠诚度的）网络价值模式”。
你可以首先从四种通用商业模式——效率模式、价值模式、网络价值模式、网络效率模式——中择取其一，然后确定适合自己特定业务的赢利逻辑。
效率模式依靠人力或资本资源生产商品或提供服务。这类企业通常置身于竞争激烈的市场，只能接受市场价格。该模式的通用赢利逻辑是凭借出众的资产利用率，比竞争对手更高效地生产产品或提供服务。在效率模式中，流程创新往往是制胜的关键。 代表公司：西南航空。 1. 利用补充资产对需求做时间和地点的腾挪 2. 利用补充产品的交叉弹性扩展价值主张 3. 释放产能 4. 挑战正统定价观念
价值模式的通用赢利逻辑是将产品定位为“被需求品”，实行溢价（差异化定价）。“被需求”背后的价值动因可以源自客观感知或主观感知。奉行这种商业模式的公司会投资于知识专才，如科学家、工程师、编程专家、数据处理专家等。 代表公司：全食超市。 1. 预测：着眼于可见结果来创造“需求” 2. 预测：识别更能感知可见结果的“影响者” 3. 预测：思考期望结果，寻找价值动因 4. 反应：快速测试多样化的原型，加快上市速度 5. 反应：与客户协作 6. 投资可用于多项终端产品的中间产品
一些价值模式能促使忠实的核心顾客群重复购买。如果这一核心顾客群的规模达到临界点，就会出现“网络效应”。顾客们将化身为品牌大使，即便不能使网络呈良性循环增长，也起码能维持网络的稳定。这种模式的赢利逻辑是：在价值模式的赢利逻辑基础上，增加吸引和留住关键客户群的属性，并把模仿者屏蔽在外。在做到这一切的同时，还必须把新客户获取成本保持在较低水平。 代表公司：奈飞公司（Netflix）。 1. 与小众市场客户、竞争对手和利益相关者协作 2. 在劲敌的眼皮底下慢慢做大自己 3. 保持忠诚客户的参与度
这种商业模式不是在某一家公司层面而是在整个供需网络层面上创造效率。这种模式的核心资源是一个连结买卖双方、促进彼此交易的平台或“枢纽”。其通用赢利逻辑是增加交易量。 网络效率模式有两种类型。一种是纯粹的交易平台，如eBay。另一种是焦点企业充当每次交易的对手方，如沃尔玛，它们依据对需求的合理推测，并在架上产品能快速出清的预期基础上采办库存。 1. 释放生态系统产能 2. 宣扬能吸引更多客户的协作理念 2011年底，高朋团购网的商业模式可谓风靡一时。该公司试图将网络价值模式的某些元素融入网络效率模式。高朋的客户群是由一些小型地方企业组成的，它们凭借打折促销来吸引新顾客，折扣幅度常常大得惊人。 然而，无论促销活动效果是好是坏，这些小企业常常在一次接触之后就不再回来。因此，高朋公司为增加营收只好向更多城市扩展业务，以致公司的新客户获取成本居高不下，这就违背了网络价值模式的简单规则。再者，高朋团购网也不像20世纪90年代的思科、戴尔和沃尔玛等公司那样“把饼摊得越来越大”，这又违背了网络效率模式的简单规则。
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