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作者：严肃 诺和诺德（中国）制药有限公司组织发展项目经理 项目背景： 诺和诺德中国区 “国际培训生项目（InternationalGraduate Program，以下简称：IGP）”至今已有10 年历史。启动项目是源于中国区业务蓬勃发展，企业需要年轻人才为未来业务做准备，同时也受启发于丹麦总部的培训生项目体系。 项目概览： 项目类型：诺和诺德的IGP 项目为定向型培训生项目，每年滚动进行。 项目管理：IGP 项目中，设置项目经理一位，项目组成员包括人才发展团队、HRBP、招聘团队等。 招聘岗位：主要有市场部、财务部、人力资源部、总经理办公室、医学部、销售运营团队等。 项目时长：20 个月 （本部门轮岗8 个月，总部轮岗6个月，一线销售轮岗6 个月） 招聘人数：每届平均4-5 位 需求来源：在项目实行前期，人力资源部会与各部门负责人根据业务需求确定培训生的招聘需求与数量。 项目定位：毕业生进入IGP 项目，其优势在于更多的学习渠道和机会，开拓视野，多层面了解公司业务，获得公司更多的投入与关注。项目结束后，公司并不承诺给予管理岗位，培训生从员工级别的职位开始，通过展示自身能力与实力，进行发展与晋升。 培训生的招聘： 诺和诺德运用EVP（企业雇主价值主张）吸引与保留人才，也为IGP 项目奠定基础。 需求确认由招聘团队发起，业务部门、IGP 项目经理、招聘部门人力资源伙伴共同讨论。 IGP 项目在招聘流程方面，与同类项目相比，流程环节更多，目的是希望通过一轮轮选拔，选择符合公司需求的候选人。（见图表1） 选拔阶段的测评中心为诺和诺德自行设计开发的产品。测评的参与性高、活动体验丰富，使得学生全面展示性格与能力，确保选拔到与诺和诺德文化高度匹配的人才。学生反馈道“提供了一次了解和发现自己的机会”、“有机会通过接触诺和的员工全面了解公司文化、特点”。 IGP 招聘，针对的是应届相关专业优秀硕士毕业生，并且是有国际视野、能够适应多元文化的高潜力人才。关于国际视野和经历的考察，英文沟通能力是必备的，同时也要看测评中候选人体现出的成熟度与视角。关于高潜力人才，诺和诺德是这样定义的：与诺和诺德之道相契合，有进取心，并有快速学习能力。（见图表2） 值得一提的是，与诺和诺德之道（即诺和诺德的企业文化与价值观）相匹配是在招聘时非常看重的，这也保证了在培训生发展保留的过程中，不存在因个人价值观与企业文化不匹配而离职的现象。在测评中心的环节中，设置了体现诺和诺德之道的考察点，来筛选与之相符合的候选人。 通过以患者为中心的经营方式来创造价值 设定远大的目标并追求卓越 注重我们的财务、环境和社会表现 不断创新，为利益相关方创造价值 与主要利益相关方建立和保持良好的关系 尊重每一个人 注重员工个人业绩和发展 有一个健康且富有吸引力的工作场所 优化工作方式，并力求简单 在质量和商业道德方面从不妥协 培训生的培养与发展： 诺和诺德经过10 多年项目开展，逐步积累出的最佳实践是：完善的人才发展体系是运行IGP 项目的有效保障。基于中国大区的战略和业务发展状况，人才发展团队会评估内部人才库状况，提供人才发展与保留方案，确保健康的人才供给，支持组织发展。培训生作为年轻的人才也是人才发展体系中的重要组成部分。 诺和诺德IGP 项目组中，人才发展团队与HRBP 团队的持续关注追踪培训生，并提供专业、系统的人才发展与保留资源（见图表3）。项目组还会与业务部门共同诊断培训生入职后在各个阶段出现的不同心理状况和行为结果，从而在每个阶段制定相应的发展和保留措施。 轮岗：在轮岗期间，培训生带着强烈的自我驱动，快速成长。 阶段一：本部门轮岗 目的：通过8 个月的工作，帮助培训生了解所在部门的工作内容，实现从学生到职场人的转变。同时，也能够考察人岗匹配度。 培养方式：季度向管理层汇报/ 伙伴计划/ 跨文化培训/ 旁听业务部门会议 阶段二：总部轮岗 目的：通过6 个月的海外轮岗，培养全球化视野。在帮助培训生了解海外同事工作方式与风格同时，也能从对方的角度思考如何与中国区更好的合作。 培养方式：为培训生匹配总部轮岗的岗位/ 月度简报/ 伙伴计划 阶段三：一线销售轮岗 目的：诺和诺德坚持以患者为中心创造价值，公司特地为培训生增设了解一线业务的机会，以便增进其业务敏锐度，为公司创造更核心的价值。 培养方式：向管理层汇报/ 跨部门教练/ 销售经理给予培训生的发展与辅导。其中，鉴于人才发展的经验，项目组也帮助培训生通过增强自我认知，启发心智模式来获得成长。诺和诺德有良好的教练（coaching）氛围，因此项目组与认证教练们合作，为培训生配备跨部门教练，并会一直持续到定岗后半年。 衔接人才发展体系 在轮岗完成之后，诺和诺德会持续性的对培训生进行培养、发展与保留。定岗后，培训生开始为企业创造价值，3 － 5 年内是发展保留的关键时期。 人才发展与保留中，直线经理起着至关重要的作用。鉴于此，IGP 项目组将直线经理也纳入培训生发展与保留的方案。一方面，项目组定期组织针对培训生直线经理的研讨会，就培训生培养进行经验交流；另一方面，在日常工作中，直线经理也会对培训生的发展动向给予更多关注，尤其在制定个人发展计划的过程中。 在每年开展的人才盘点中，项目组协同经理，还会对培训生做额外的关注：培训生的领导力与专业能力、主要工作成绩、可能的下一个职位与成熟度、需要给予的发展资源、保留驱动因素等。 为培训生配备跨部门导师，帮助做好职业发展，面对各自不同的挑战。诺和诺德导师计划由来已久，项目组利用这一资源帮助他们增加跨部门视野，拓宽职业发展的路径。 打造培训生之间互动的良好氛围。项目组通过定期组织往届培训生的主题分享及聚会，帮助培训生们形成良好的互动，使得这个社群成为他们在组织内可信赖的人际网络，也藉此增强培训生与组织的连结。 项目评估与结果： 项目评估维度 定性--- 用人部门的评价与认可度 定量--- 培训生保留率 项目结果 保留率：70% 晋升率：管理与专业双通道晋升各为50% 项目启示： 对于培训生项目而言，最为重要的是在定岗后的发展与保留。因此企业需要有完整的人才发展体系予以支撑和衔接。如果没有相应的体系与成熟的流程，也就意味着一部分人除了本职工作外，还需额外做培训生的发展和保留，或者完全交由直线经理去处理和执行，这样的支持是不够的。 一个项目的高效运营，需要有效整合企业中的各种人力、物力与资源。无论是用人部门的大力支持，还是业务经理的积极参与，项目团队的高凝聚力显得尤为重要。从企业文化着手，让项目成为企业文化的一种体现，促使项目相关方积极参与并互相影响。久而久之，这种自发和主动就会变为互相激励和鼓励，也能使项目执行变得更为标准化、流程化与成熟化。 来源：智享会《第二届中国管理培训生项目现状与发展调研报告》 注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！ |
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