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业务背景
德尔福的动力总成系统事业部由两个产品事业部组成：柴油发动机管理系统事业部（以下简称柴油系统）和汽油发动机管理系统事业部。柴油系统的前身是英国卢卡斯公司，1999年被德尔福收购。当2002 年柴油系统开始进入中国市场的时候，中国团队主要扮演的角色是执行欧洲总部的业务发展计划，并为本土客户提供来自于本地的商务联络和工程应用支持。进入2010 年，新的公司战略更加强调为中国客户提供满足本土市场需求的解决方案，同时建立本土的生产基地，这对于中国团队独立运营能力的要求大幅提高，对本地人力资源的胜任力的要求也急剧提升。由于柴油系统高精技术含量的特性，在团队内部提拔管理人员成为快速提升中国团队独立运营能力的最有效路径。 胜任力模型的建立目的 柴油系统的中层管理团队有不少70、80 后，他们的管理经验相对欠缺。加上其中有一部分人是刚刚从技术岗位走向管理岗位，心理因素与管理角色的转变使得他们面临了一系列的挑战。 1. 由技术转向管理的角色转换 大部分人被提拔都是由于他们在本职工作岗位上的出色表现，大多数这样的员工曾经在本职工作岗位上有过不俗的业绩以及成功的经历，他们对于自己所从事的专业领域的工作信心十足、游刃有余。但接踵而来的问题就是，当他们由于原本的出色绩效而被提升为team leader 之后，角色的转换往往在很长一段时间之内无法顺利完成。原因很简单，首先没有人很系统地带领和引导他们进行角色的重新定位， 他们中间的很多人仍然喜欢亲力亲为地从事过去的工作内容，因为那个部分的工作曾经给他（她）带来过愉悦和成功的体验，而人们也往往愿意去不断地重复这种成功和愉悦的体验，这就导致了他们经常很忙。因为作为领导者，他们的工作内容中增加了譬如团队目标设定、招聘等硬性要求，在原本工作量不变的基础上，他们的工作量确实显著增加了。他们倾向于亲力亲为完成任务，他们苦口婆心，焦头烂额，他们还会眉头紧锁地告诉你：“交给他们做我实在不放心啊，到时候出了问题补救需要我花更多的时间和精力……”；其次，组织内的一些培训课程一直致力于Best Practice 的推广，一直会告诉他们：作为一个leader 你要做什么，什么是对的, 却很少有人告诉他们你要停止做什么。由于外部竞争环境日趋激烈，人员的能力要求也呈多样化态势，也就对leader 的胜任能力提出了更高更细的要求；最后一点，大部分的管理方法，他们都是从他们的领导、师长那里习得，但是这样的管理经验又未必就完完全全适合目前所处的时代和其所带领的团队。 2. 现有培训体系无法对中基层管理者起到足够的助力 德尔福全球的培训体系是业界有口皆碑的，从技术培训、软技能培训到领导力培训都有完善的Roadmap/ 路径以及支持系统，整套的培训体系经过多年的运作、更新以及升级换代，已日趋成熟和完善。在德尔福，员工一进入公司就可以清楚得看到你目前的岗位可以申请和参加哪些类别的培训课程，每门课程的针对人群和对应的胜任能力条目，甚至包含了开课时间，课前准备，课前作业/ 测评以及其花费明细。问题在于，每门课程都有详细的执行标准，但随着柴油系统业务的发展，很多的技术骨干被陆续提拔起来带领大大小小的团队，但他们并没有在组织内部获得正式的经理或者主管的头衔，因而不符合大部分的管理培训课程的准入门槛，在没有系统和专业的管理培训指导下，他们大部分使用的是自己天生的管理风格，风险在于，当他们遇到棘手的问题时往往不知道如何正确有效地处理，更无从得知德尔福鼓励什么样的处理方式。由于很大一部分这样的“无冕”leader 在管理技术团队，但同时他们手里又没有相对坚实的组织赋予他们的“职位权力”，因而对他们的“个人权力”（即管理和影响人的水平）就提出了更高的要求。很显然，目前德尔福既有培训体系无法完全照到这个“被遗忘的角落”。 3 .外籍高管与本土团队的融合问题 由于柴油进入中国的年头不长，仍然在技术、管理、系统和流程上需要欧洲总部的支持，因而有很多的高级管理和技术人员从欧洲来到中国工作。虽然德尔福对新加入或新提升的高层管理者有传统的”Leadership TransitionProgram”（领导力换届项目）来确保他们的顺利融合与落地，但对于原来氛围极为亲密融洽的小团队，外籍高管的进入使他们仍然有许多不适应，双方的文化和习惯差异、对于问题的理解差异，沟通风格差异等，都给柴油系统的管理带来了诸多的问题。举例来说，很多的leader 不太清楚老板对他们的期望是什么，他们也有没有习惯去提问、理解以及澄清，很多误会就是在这样的过程中造成的。而外籍高官们初来乍到，尽管都在努力地学习中国的语言和文化，但是这些都需要时间，在这样一个时间紧任务急的大形势下，彼此之间多少都有些互相的不理解和埋怨。
4. 沟通的语言问题 老生常谈的一个问题就是语言问题，尽管德尔福作为一个国际化公司，大部分的中国员工都可以讲英文，但是对于语言深层次理解，无论是口头还是书面都有一些问题，尤其在遇到一些冲突或者紧急事件的时候，由于语言的流利度，写作的遣词造句水平以及各个地区口音等诸多问题，仍然还是给管理和沟通带来了困扰。当然，柴油系统也适时地与全球知名的语言供应商合作在2013 年推出了密集型的全员英语培训，让所有有相关需求的员工都能获得机会去提升其英语水平以及增加对西方文化的了解。 5. 市场与客户的特殊性 与此同时，中国市场与客户群的复杂程度亦是许多外籍高管不太了解的，特别是面对国有大中型企业客户，他们企业文化和处事风格是众多欧洲管理者不太能理解和适应的，中国市场发展迅速，更讲求快速反应和较强的灵活性，和已经成熟的欧洲市场是存在很大不同的。这就需要本土的中基层管理团队有能力、有魄力去传递一些文化和习惯层面的信息和意见给到高层，从而影响到高层的决策，同时也应基于他们对于双方文化的理解，给高层提供折中和双赢的意见。 柴油系统很“年轻”，它需要更特定的资源支持其中高层管理人员的领导力发展，以应对日益激烈的市场竞争和更多元的文化融合。柴油系统的高层管理者们对于此次项目投入了极大的关注和支持，在整个项目进行的过程中，他们开诚布公地道出他的期望和顾虑，积极地参与每一次管理访谈和workshop，并命名本次项目为2013 年度德尔福柴油系统领导力发展项目（2013 DDS Leadership Development Program）。项目于2013 年4 月正式上马， 项目伊始，经过多次的访谈会议，定义出柴油系统关键的8 个岗位，这8 个岗位横跨工程、财务、项目管理、质量、物料计划、采购等多个职能模块，定义的标准包括该岗位在目前业务流程中的核心指数，核心技术难度指数，以及在未来3 年内将要承担的工作任务挑战指数。在岗的8 位参与者共同的特点都是技术人才，在某项特定技术上有着不可替代的重要作用，他们大部分人从技术走向管理，带领着越来越大的团队，他们都在德尔福工作超过5 年，管理团队经验超过3 年，他们一方面对于日益兴起的柴油市场有着高涨的热情，一方面对着逐渐增加的管理工作有些力不从心，他们中大部分都是70 后，有着极佳的承担精神和踏实的工作风格，他们在日常的工作中寻求着某种管理突破却又仿佛不得其门而入。 中高层管理者对胜任力模型的支持 不得不说，建立一个组织关键岗位的胜任能力模型是一个自上而下的过程。柴油系统的高层管理者们相当关注这个关键时期团队能力的建设，支持建立关键岗位的标准胜任能力模型，以达到培养人才和达成业绩目标的双重结果。由于高层管理者在各种中高层管理会议上对该项目进行了介绍和推广，明确了项目的意义和目标，以及在整个项目进行过程中参与者的直接上级需要扮演什么角色，协助完成什么任务。并且把这几项关键的指标分别列入参与者及其直接上级的绩效管理档案，在年底进行统一考核和评估。 与此同时，人力资源部门在先期进行了大量的沟通，其中包括与参与者本人的沟通，了解其目前的管理现状，介绍项目的整体框架以及他们在中间需要配合完成的任务，获得他们本人的承诺。对一个项目而言，参与者的承诺无疑是项目成败的关键因素；其次是他们直接上级以及在欧洲的职能上级和业务接口人（counterparts）分别进行对话，了解他们的评价和期望。 整个先期沟通大约进行2 个月，由于时间冲突，时差等各种原因。大量的沟通获得大量的信息，很幸运的是在此过程中大部分的相关人员表现出了极大地热忱和兴趣，他们愿意看到这样系统的领导力项目上马，愿意付出更多的时间和精力来参与整个过程。 关键岗位在职者的前期沟通 毋庸置疑，项目参与者最关心的是胜任力模型可以给他带来什么？HR 如果能够清楚地回答这个问题，他们往往就会有意愿参与其中。 1. 项目参与者成为公司的“焦点”人物 项目开始即意味着，“你已经被我们关注了！”，作为组织内8 个关键岗位，首先他们知道机会来之不易。他们会感觉组织在关心我们的职业发展和个人能力提升，更进一步的解读是我得到了组织的认可和关注，我即将要加入一个很重要的项目。 他们会很理所当然地认为，这是一次培训。他们很自然就会问到一些问题，比如：这次培训的内容主要是什么？什么时候培训？谁来讲课？有没有课前或者课后作业？不过无论如何，先不急于澄清和解释这些误解，这么多的揣测和设想也是帮助项目成功的重要因素，多一分期待就多一分投入。 2. 获得参与者承诺：让我们从痛苦的经验中学习（ Pain Motivates！） 大部分新任管理者往往在很长一段时间内仍然没有完成管理角色的转换，他们无从得知一个管理者应该做一些什么，关注一些什么。由于角色错位和管理经验的缺乏，他们在以往管理中或多或少有不太愉快、甚至是痛苦的经验。HR 在获得他们对于项目的承诺的关键对话中，在简单介绍项目框架之前会着重在于引导他们回忆和诉说这些不愉快经历，比如曾经和一个绩效差的员工长期沟通未果，在协议解除劳动合同过程中发生过戏剧性的一些片段，这些过往片断曾经让某位管理者愤怒，甚至一度认为自己无能等等……我们始终坚信人在栽跟头的时候是最有探索和学习欲望的，我们都想找到解决办法，因而遭遇痛苦或糟糕的境遇往往是最能激起学习欲望的时刻。 3. HR 安排“作业”，与他们沟通、辅导 在第一轮对话结束后，每位参与者被要提交一份作业，包括两个内容： 1. 由他们绘制其部门的最新组织架构图。在下一轮与HR 一对一沟通时，谈一谈他对整个部门组织结构的理解，人员的部署以及未来的设想。
2. 在下一轮对话中，要求谈一谈对每位下属的情况，他们的优势劣势，他们近2 年的绩效成绩以及他们未来的发展方向等。
胜任力模型的设计与构建
1 前期语言统一( Lominger Competency Library)
众所周知，德尔福有著名的18个胜任力，针对于德尔福全员，用来做员工的能力评定和发展。而本次项目采用的Competency Dictionary是知名的Lominger leadership competency 体系， 之所以会考虑到用这套语言是因为德尔福原有的18个胜任力中的大部分措辞比较接近，将来做接入时更容易被理解和接纳。Lominger 的胜任力词典被分成了67 个胜任力，19 个Stoppers，其最显著的特点是切分得非常细，精度非常高，比如说很简单的一个胜任力“沟通”，Lominger 语言里切分成了几个不同的胜任力——“聆听”、“呈现”以及“书面沟通”，其好处在于在评价参与者各项能力的时候不至于太笼统以致在落实IDP 个人发展计划（Individual Development Plan） 时无法有效地有针对性地进行单向能力的补给。
工作坊开始前，HR 把所有卡片和相对应的范例都给到工作坊的参与者（项目参与者的直线主管，上下游部门同事，同级同事（下属不被邀请参加）和内外部客户代表）。HR 解释含义与相关名词，帮助参与者们在之前对这些胜任力有大致的了解，有些比较有意思的或者晦涩难懂的部分用故事或案例的方法来进行解读，比如里面有一个能力名称叫做Learning on the y，为了更好地让与会者了解其所描述的能力，HR 用实际案例进行了一一解释。 2 开启工作坊，初步绘制角色的榜样“画像”（Job Prole /Importance Sort Workshop）
无数事实证明，榜样只要足够具体，是可以被复制的。此刻我们正在做的事情是绘制第一张榜样的“画像”。参与者事先已阅读卡片，工作坊中，他们描述职位的“画像”，例如，岗位有哪些职责，需要哪些核心能力？在履行某部分职责时经常会出现哪些问题？首先由目标岗位的直接主管进行陈述岗位的基本信息（在岗人员本人不参加工作坊），然后由大家共同讨论这个职能模块或业务单元的战略目标是什么？这个职位最终所产出的应该是什么？在本岗位上如何定义一个高绩效表现者？基于上述问题，目前在岗人员所要面临的挑战是什么？
我们根据Lominger leadership competency 体系所要求，让所有的参与者把他们面前所有的胜任力卡片分作三堆，第一堆属于相当重要的，第三堆属于不太重要，第二堆则是“待定”。确定之后再统一把所得结果粘贴到大表格上（如图所示），在此过程中争论甚至是争吵也是不断发生的，因为每个人都有自己的视野和观点，但是我们认为这种争论是极为有益的，彼此可以听到对方的意见，HR 会尽量像煮粥一样在旁边观察，让他们自由争论，摆事实讲道理，到了关键之处稍微“搅拌”一下，以便最后达成共识。
图为Success Prole 图为Behavior Prole 3. 管理者对领导力提出意见，确定胜任力模型（ Management Input）
通过工作坊得到初步结果，HR根据所得结果与最高管理者、参与者的直接主管一对一沟通，获得他们对岗位的设想和要求，最终对结果进行补充和调整。
通过前面几步获得每个岗位12-14 个核心胜任力，构建每个岗位成功典范（success prole）和其对应的行为描述（behavior prole）。
4. 胜任力模型与德尔福集团现有体系一一对应 (Competency Relevance)
为了方便应用及内部推广，HR 将它与德尔福现有的18 个通用胜任力做了关联。由于德尔福的每个胜任力均有对应的不同的培训课程与之相匹配，因此现有的培训资源也作为补给的部分加入到后期的个人发展计划里面。
关键岗位在职者的个人发展计划
1. 360 度反馈与报告解读
接下来便是360 度反馈问卷的个性化设计，由于本次的胜任能力模型是按岗位而制定，因此360 度反馈问卷也需要根据不同的岗位做出不一样的8 份。HR 在市场上经过了反复的对比之后，决定与某咨询公司合作，由他们统一进行问卷的定制化，上传到他们平台，再由他们作为第三方发给组织内相关的人员进行360 度的测评、统一回收生成报告之后再发回给我们。
参与者获得360 报告后，HR 会首先对他们做一对一的解读，让他们对报告有一个基本的认知，同时也鼓励他们提出自己的困惑和问题，甚至是情绪。
2. 三方360 度解读会议
由参与者自己主持第二次的360度报告解读会议，邀请他的直接主管和HR 共同参与。根据报告所示，由本人阐述对于360 度反馈报告的理解，为什么哪些能力条目普遍得分高？是不是自己在日常工作中的确表现不错？让主管来进行点评和举例；为什么哪些能力条目分数偏低？哪些与自己本来的自我评价相去甚远？表达自己意见的同时也征求主管的意见，参与者有权请直接主管举例说明。这个时候HR 又成了“煮粥”的人，在旁观察，适时“搅拌”，让主管对其表现优异的地方进行确认，不足够的地方也进行详细的阐述以及澄清其具体期望。
在整个过程中尽管有时候会遭遇尴尬，如此直面地讨论需要双方拿出更高的诚意和专业度，但是同样，这样一个会议让彼此更明白了哪些地方存在误解，哪些地方需要确认。HR 是重要的“搅拌棒”，让双方直面管理现状，甚至在会议中化解问题和矛盾。
3. 通过第二轮360 度报告解读，制定个人发展计划和行动方案 经过上一轮会议，确定了岗位现任者2 年内个人发展计划，大家一同讨论、制定行动方案。HR 根据组织现有资源安排行动方案的具体项目执行人，责任到人。IDP 如右图所示，包括：现在的能力，未来的目标，问题的原因，行动方案等
4. 导师计划、一对一教练、培训、在岗任务等发展培养方式
Without behavioral change，there will be no changes at all!
在制定IDP 的同时，我们分别采用了SDI 优势配置清单（strength deployment inventory） 以及MBTI（Myers-Briggs Type Indicators） 对参与者进行了内部价值系统、冲突序列以及人格进行了统一的测评和报告解读，让其在正式进入个人发展计划之前首先了解自己，为什么在这项能力上那么难以被提升？为什么这么多年未有进展？为什么在遇到冲突时我的反应时这样？为什么我与某一特定人群总有一些沟通上的误差？这些测评工具勾起了参与者极大的自我探索兴趣，同时我们也根据MBTI 和Lominger 之间的连接进行了定制化的IDP，比如说一个ISTJ 的人，他比较难以发展的能力有哪些？如果这部分的能力在其岗位的胜任能力里面占主导位置的话，我们就会考虑可否用其他的能力组合来进行替代。
我们在尊重其原始特性和优势的前提下进行了个性化的IDP 的设计。同时，我们也在征得测评者本人同意之后，将其的内部价值系统和人格特质给他们的直接主管们进行了解读，目的是让他们的主管们明白在以后的工作互动中，什么样沟通方式最能达成目标，什么样的方式最能留住他们。
我们在IDP 里分别采用了培训，在岗任务，导师制，以及一对一教练辅导等不同形式。其中一对一教练辅导的效果最显著。目前情况来看，基本通过4 个辅导的会议，被教练者的行为就有改变。这让参与者的直接主管惊叹神奇，他们对于教练技术充满了好奇和期待。因为他们确确实实看到了被辅导者的行为改变！我们始终相信，人不是机器，每个人都有一个独特的灵魂，有着各自与众不同的天赋，只要我们尊重其天赋，能力的提升是水到渠成的。
胜任力模型的阶段性成果
胜任力模型的运用，什么结果让业务领导、参与者本人和HR 最兴奋和满意？
这次项目从2013 年4 月开始到现在，已经有业务领导询问HR ：“你怎么做到让他们的行为发生改变？”，因为这位领导的下属即项目参与者之一，原本是比较保守被动的人，现在会直接向主管提出“我要什么”、“我不要什么”，领导惊讶于他的行为改变同时也很想知道HR 在中间加入了什么元素能够让一个人的行为有了如此直观的改变。也有项目外的员工作为合作与观察者在接受HR 访谈时坦言“他（指项目参与者）的行为在近半年里确实有改变”，说的是另一个参与者在一项至关重要的能力“处理下属”（confronting direct reports）上的改变，大家有目共睹的是原本谨慎小心的一个人，现在已经可以坦然处理与下属之间的争议和矛盾，并且可以做到公开公平地与下属进行对话，也从今年开始对下属的能力目标做出具体的评估和发展建议，他也越来越自信。
2014 年年底，我们将使用360度反馈以及征求各个合作方意见的方式对项目进行正式评估，对于HR 而言，整个“煮粥”的过程充斥着期待、焦灼、喜悦， 我们深切地了解作为一个“煮粥人”，什么时候我们需要介入，什么时候我们需要在旁观察并保持缄默，什么时候需要适时“加佐料”等，当然，在整个过程中高层管理者的关注与推动也为这锅粥的顺利煮开提供了充足的柴火。已经成型的这些关键岗位的领导力胜任模型，也为柴油系统今后的领导人员选拔、评估以及发展提供了一套系统的、科学的、可执行的标准，未来我们将推广到更多的岗位上，在德尔福现有的标准胜任能力体系下，开发出更多有针对性的岗位胜任力模型。胜任能力模型完成之后的新课题是如何更有效地运用这些模型来帮助员工达成工作目标获得职业发展，目前德尔福全球正在开展一项研究，旨在针对德尔福每一项的胜任能力条目，结合著名的70-20-10 的学习法则，开发出实效性更强的学习方案，这无疑将为德尔福的胜任能力模型插上梦想的翅膀，让我们的员工在使用这些模型的时候，明明白白地知道方向在哪儿，距离有多远以及如何才能到达，人力资源部门在此过程中提供丰富以及多样化的资源支持，我们的员工可以通过更快捷便利的方式找到所需的资源。
来源：智享会《2014胜任力模型的设计与运用调研报告》
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