99条组织发展OD工具＆指南，不了解吃大亏（7000字深度文章）

很多HR对OD这个词并不陌生。

最近两年，关于OD的讨论非常多。关于OD的定义也众说纷纭。其中有一条被广泛认可的定义是：

组织发展的核心工作就是面向组织进行分工-协同-进化，提高干部的专业性，从而提高组织效率。

说人话就是：一位OD，他的职责就是把各层管理者的能力全面提升起来。

那能帮企业实现这一目标的OD从业者，全中国有多少位呢？可能每一位HR心目中的答案各不相同。

我们也问了阿里和华为的HR。

阿里的HR告诉我们，能达到这个标准的OD，中国如果有200位左右就已经很好了，华为的HR说的更少，他们预计可能只有100位。那么在你心目中，这一类OD有多少人呢？

不管有多少人，OD一定是所有HR都绕不开的主题。今天，HRGO就和大家分享一下，关于组织发展的99条工具＆指南，内容分为以下 6 部分：

1、组织发展认知篇

2、组织发展实践篇

3、组织发展工具篇

4、组织沟通篇

5、组织弹性篇

6、工作再设计篇

文章很长，有7000字，希望对你有帮助。

 组织发展认知篇 

1. 组织发展的第一性原理：分工产生效能、合作带来繁荣。

2. 组织发展的第二性原理：组织的本质，依然是人的合作。

3. 组织发展的第三性原理：资源是稀缺的，竞争资源是人的本性。

4. 组织发展更多是一种职能，而不是一家企业的内设岗位。

5. 没有一个组织发展模型是通用的，场景不同，适用范围都不同。

6. 组织利益存在着，但又很抽象，办公室政治就是组织利益具象化的一种表现。

7. 一个组织也是一个生命体，从出生到死亡，是一个自然的过程。OD的工作一般无法让组织起死回生，只能延缓组织衰老。

8. 阿里巴巴最强大的地方就在于它的组织能力，阿里内部有一条组织进化的线（每次阿里组织结构调整就能发现），进化的目的就是不让组织衰老和僵化下去。

9. 阿里巴巴组织发展部门最关注的三个点，分别是：管理层级问题，组织结构问题，管理轴线问题。

10. 阿里从事组织发展的HR工作内容，浓缩起来说，就两个词，一个叫「专业分工」，另一个叫「基于分工后的相互合作」，所有的OD工作的目标，就是解决这两个问题。

11. 对于一位OD从业者，最核心的工作要求就是：让组织中所有成员的工作效率最大化。绝对不能出现：累的累死，闲的闲死。

12. 组织发展部门在公司，定位只能是一把手工程，而不是人力资源部门的重点工作。

13. 组织能力不等于管理能力，管理讲的是规则，组织讲的是关系。

14. 从事组织发展的HR一定要清楚：过去，人是手段，是资源；现在，人是目的，是价值创造体。

15. 「唯一不变的就是变化」这句话是毒药，「唯快不破」也是，组织发展如果恨不得一天三变化，那一定做不好。

16. 作为OD一定要清楚的是：组织小的时候不需要太多规范，大一点再去规范；再做大以后，反而又要把组织拆小再来做，这是宿命。

17. 「组织去中心化」这个词很流行，但实际上很危险，一个集权组织一旦让权力分散，组织的效率和利润都会下降。

18. 阿里对所有OD都有 4 条重要的素质要求就是：能来事、会来事、不怕事、善抗事。

19. 人们塑造组织，而组织成型后就换为组织塑造了我们。这句话是丘吉尔说的。

 组织发展实践篇 

1. 组织发展工作必须自上而下，先搭班子，再定战略。

2. 组织发展的左边是僵化，组织发展的右边是失控，平衡是第一要务。

3. 兵无常势、水无常形，想要做好组织发展工作，我们首先不能「懒」。

4. 组织的最小单位是职位，组织的最小刻度是职级，想要做好组织发展，先从职位开始。

5. 目前如果你想学习组织发展，阅读一本专业书籍，那最好的依然是德鲁克的《管理的实践》。

6. 如果一定要有排名第二的书籍，那应该是明兹伯格的《卓有成效的组织》，也非常值得阅读。

7. 组织中有冲突，不一定是坏事，如果能对事不对人，吵吵更健康；如果组织中没有冲突，就会演变成内耗。

8. 梅奥教授的「协同设计实验室」就是非常好组织发展工具，让不同部门的人定期聚在一起，充分争吵，最终大家都知道了双方的需求点。

9. 在公司经营与战略层面，组织发展工作一般分为5步： ①高层领导推动组织发展；②把战略转化为可操作的行动；③使组织围绕战略协同化；④把组织发展目标细化；⑤使组织发展成为持续性的工作。

10. 真正从事OD的小伙伴，因为工作职责分工，一般会偏向四种不同角色，他们分别是：组织设计、组织架构、人才发展、组织文化。

11. 如果你的OD岗位偏向于组织设计，那么你必须精通组织理论、组织行为学、管理学理论、心理学等专业知识。

12. 如果你的OD岗位偏向于组织架构设计，那么你就要对直线职能制、科层制、事业部制、平台型组织模式有着深刻的认识。

13. 如果你的OD岗位偏向于人才发展方向，那么你要熟悉人才配置、人才考核，组织激励，以及相对应的人才的成长模式。

14. 如果你的OD岗位偏向于组织文化，那么你一定要熟悉文化诊断模型及文化理念提炼相关专业知识，能将文化理念通过组织发展来落地。

15. 最高级的OD，就是能组织留下一些可以传承的东西，这些东西看不见摸不着，不是贴在墙上宣传的，而是组织中相互的默契。

16. 制度对组织发展工作非常重要，因为制度化可以将一个组织调教得如同一个井然有序的生物体，大家都成为这个庞然大物身体的一部分。

17. 100人以下的组织要做得尽量的“软”，不需要明确的岗位、薪酬，混沌运行；而100人以上的组织就要尽可能做得“硬”，这些条条框框要做起来。

18.  业务驱动型企业的组织发展的核心目标就是：让战斗在一线的人愿意决策、能够决策、会决策，从而尽情激发各业务单元的组织活力。

19.  技术驱动型企业的组织发展的核心目标就是：让管理流程尽量自动化，充分调动组织中的智慧资源、从而激发技术团队的创意与组织协调性。

20. 做好组织发展的最最基础的先决条件，就是先深度掌握职位体系和职级体系。一个连职位内容都含糊其辞或不重视的HR，是绝对做不好OD的。同时，在讨论和学习OD的时候，脱离了职位和职级，也基本都是空谈。

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 组织发展工具篇 

1. 分析组织形态特征，可以用3S模型：即Speed（速度）、Space（体量）和Scope（复杂性）。

2. 评价组织发展工作成果，可以用3E模型：即Efficiency（组织效能）、Engine（组织机制）、Emotion（组织氛围）。

3. HRBP实质上就是组织发展的产物，通常来说：HRBP 向业务单元领导直线汇报，虚线才是向 HR 条线汇报，理解HRBP在组织中的位置，会帮你很好的理解组织发展工作。

4. 组织发展中有一个著名的「8150工作法」，每个部门至少要满 8 人才能设置一个管理者，多于 15 人时才能设置平级或下级部门。对于一线员工来说，50 人是一个标准，即满50 个人才会设一个管理者。

5. 组织发展如果介入组织变革，那么整套流程线路是：诊断组织变革需求→制定变革目标→方案措施制定及实施→阶段评估及调整→ 评估验收→常规化巩固变革成果。

6. 7S 模型：是关于组织绩效与战略适应的分析工具，这个工具包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。这个工具告诉我们，组织仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，还需要这7S。

7. 六个盒子，也叫韦斯伯德的六盒模型，也是组织发展中常用工具，六个维度分别：使命／目标、结构／组织、关系／流程、奖励／激励、支持／工具、管理／领导”，是一种简单而实用的组织诊断工具。会让你快速了解组织，并找到目前组织的优劣势。

8. 组织边界是一个非常重要的概念，形象化的表述就是：它就像你整理抽屉，抽屉能装多少东西，一是取决于容量，这就是管理幅度；二是取决于合理的摆放位置，这个对应是组织的管理能力；三是物品的相容程度，这个取决于组织的文化。

9. 关于OD的工具，大公司都有成体系化的打法，比方说华为有BLM+BEM的OD方法论，阿里巴巴有六个盒子和狩猎模型，腾讯有组织能力杨三角... ...但这些可以说99.999%的概率是不适合其他公司的。每个组织都是独立的生命体，每个生命体都有独有的特征，需要量身打造。

10. 组织发展的工具不管如何变化，在推动的时候一定要理解企业的两大能力：一手经营能力、一手管理能力。经营能力的塑造在先，管理能力的塑造在后，这两者都是组织发展的前提条件。

 组织沟通篇 

1. 组织沟通的第一性原理：真诚，因为真诚是通往真诚的唯一方法。

2. 组织沟通的第二性原理，用别人喜欢的方式与他们沟通。

3. 组织沟通的第三性原理：你想怎么样被对待，你就怎么样对待别人。

4. 作为从事组织发展的HR，一定要帮组织打下团队记忆，这样团队的默契就会翻倍。

5. 组织沟通三要素按重要行排序：肢体动作（50%）、声音语调（40%）、语言文字（10%）。

6. 会议管理是大学问，多人参与的会议必须：精简参与人员、精准设置问题、分小组深度讨论。

7. 将适合公司的沟通机制写入制度，甚至要当做一种组织文化来践行。

8. 组织沟通中，给下属或者部门提要求不是问题的关键，问题的关键是作为OD，你到底和其他人构建起了什么样的「关系」。

9. 对于我们来说，骆驼就是骆驼，背上长着驼峰的动物。对于阿拉伯人来说，根据年龄、性别、喝水频率、挤奶情况、身材等，分为几百种不同的骆驼。组织沟通就是要善于分类员工，因地制宜。

10. 绕圈子，是组织沟通最大的杀手。善于绕圈子的人之所以要绕圈子，是因为他认为真实的赤裸的表达自己的期望让他有种不安全感。这种人害怕冲突，希望在所有人眼中自己都是完美的，这样很耗费心力。

 组织弹性篇 

1. 组织弹性和养小孩的逻辑一样，每个阶段你都需要关注组织的成长。

2. 企业一定会肯定会经历波峰波谷，有些企业的曲线是稳步前进，有些企业的曲线是大起大落，组织发展工作就会根据这样的变化而变化。

3. 不谦卑，就会自大，不谦卑，就会因循守旧，不谦卑就难以接受别人好的东西，任何组织最大的敌人就是自大和傲慢，不信你可以看看疫情下的欧美国家。

4. 柳传志的企业经营思想，流传最广的是九个字：搭班子、定战略、带队伍。搭班子，说的是组织发展。怎么建立组织架构，把谁放在什么位置，他们之间是什么关系，有没有组织文化和组织弹性。

5. 组织弹性，说白了就是要求组织结构不但要考虑到满足当前战略的需要，还要适当考虑到未来发展对组织提出的要求，因此在组织结构设计时就应提前做出弹性预留，以备在组织升级时能够及时在组织上做出反应。

6. 组织弹性既考虑到组织对战略的支撑，还考虑到未来组织变革对权力再分配的影响，也就要求在当前组织结构设计时将人的因素考虑进去，当然还有更重要的是要考虑到组织文化的适应性。

7. 组织如人，人如组织。一个80岁高龄的老人，怎么都比不上20岁年轻人的组织和肌肉弹力水平。所以每个组织都需要关注自身肌体的灵活度，而灵活度就需要反复地去加压解压的过程。

8. 外企的组织，它的决策模式更多是按分工来的、分层授权。它是典型的网状模式，有一套固定的流程、制度和企业文化，规则摆第一。员工之间各自专注自己的工作，该我担责的就我担责。

9. 民企的组织，决策模式是老板拍板，更多的是伞状的指挥模式，老板是原点，其他人都是点对点、对老板负责。决策很快，行动很快，但员工的主动性较弱，担责性也比较弱，要靠老板去推他。

10. 国企的组织，一切以国家利益为重。国企很多时候都被误解，以为效率不高，其实很多国企的效率都惊人，从疫情期间就能看出国企是指哪打哪。当然国企确实有看重关系，倚老卖老，互相推诿的情况发生，组织管理非常复杂。

11. 对于任何起来来说，组织就是池塘，水至清则无鱼，反过来说，水至浑也一样无鱼，至清与至浑之间，取什么标准，可以养更多的鱼还能让鱼生猛，这是需要科学方法的，这需要组织的弹性，更需要管理者的智慧。

12. 不同大小的池塘不一样，里面的鱼的品种和多少也不一样，不同的鱼，需要什么样的水，如何去控制它，这是每位组织发展的小伙伴都每天要思考的问题。

13. 刚成立的企业，目的是要活下来，没有组织弹性、组织控制一说，一切目标导向。

14. 企业快速成长期，组织也不断在壮大，成长的过程难免犯错，对错误的认知和总结，逐渐形成了规矩，这个时候有意识到要想养好鱼，先要有合适的水，所以这个时候最重要的是构建合理的组织文化。

15. 企业成熟阶段，部门间沟通协调频率变多，同时也会出现组织僵化和效率低下的问题。这时候组织会意识到，不同的鱼，需要不同的水。这个时候组织弹性和组织控制就变得尤为重要。

16. 做好组织发展，让组织富有弹性的有一个关键点就是授权一定要大于控制，不要出现修的墙太多了，而造的桥太少的现象。

17. 好的组织文化，说会强调重视年轻人，强调创新、强调用户为中心。好组织文化说出去的话，大家都听得懂，坏的组织文化就是明明你自己事情没做好，却解释说这是组织文化的问题，把组织文化当做替罪羊。

18. 组织文化，组织弹性，组织结构，这三门课是哈佛商学院第一学期的必修课，因为这三门课直白地告诉所有管理者：组织要惩罚什么、组织要奖励什么、组织要坚持什么、组织要放弃什么。

19.  一个运转良好的科层组织，也能有较高的弹性水平，因为相较于组织的结构设计而言，弹性更多取决于组织内部人与团队之间的关系。改变组织内部人与团队的关系，会极大地提升组织弹性。

20. 在做组织发展过程中，所有OD从业者都可以建立一个错题本，把失败的教训整理出来，这样的错题本是给团队无价的财富。

 工作设计篇 

1. 工作再设计，是组织发展工作的基本功。

2. 最简单工作再设计：轮岗。

3. 所有工作再设计底层逻辑，都是为了解决员工重复简单劳动引发的懈怠。

4. 不能轮岗，那一定要做「岗位升级」，就是将原来的工作复杂化、高大上化、给同事制造新的挑战，提供能力提升的机会。

5. 华为的「三三制」，就是非常好的工作再设计样板，「三三制」起源于解放军，在战争期间起到了非常重要的作用。

6. 「三三制」就是一个班内由三至四人划分三或四组，正副班长为小组长，另在班内挑选政治较好、战斗勇敢，或有经验的战士充当组长。精密的划分，将战术指挥权下放到了几乎全体士兵。

7. 「三三制」的好处就是可以激活鲶鱼，当然要推行这项组织变革，对企业的干部选拔机制有着非常高的要求。

8. 工作再设计方面，目前阿里、华为等标杆企业，正在进行「参谋部」的组织创新

9. 「参谋部」就是从原先组织架构中独立出来的非正式组织，可以邀请有进取心的员工加入（不妨碍他们的本职工作），这个组织的目的就是从各方面为公司出谋划策。

11. 「参谋部」里内部没有层级和身份区别，采用圆桌会议模式。参谋会议必须全程记录。当某决策最终成功时，将在全公司的总结会上（年终或庆功会）将对此有重大贡献的参谋及其贡献公示并表扬。

12.  非正式组织，优先级一定弱于正式组织，本职工作做不好或出了重大问题的「参谋」，一定要被退出「参谋部」。

13. 当然「参谋部」也有问题，这个组织可能会因为参与的人，掌握的信息和实际不对等，从而被架空。

14. 如果你们公司出现这样的状况：老员工很容易会满足于现状很难激发进取心；而新员工很多进取心比较强容易出现眼高手低的现象；而中间很多有进取心又有一定资历的在学到东西后选择离开；不断招新希望带来新鲜血液培养几年后进取心强的会离开，留下的逐渐也被同质化了。那么你们公司就一定要做工作再设计了。

15. 在工作再设计层面，保护有进取心的员工，非常关键，因为进取心不仅代表着组织文化，也代表着组织发展的更多可能性。

16. 工作再设计也要关注员工的Ownership，Ownership比较强的人，总能主动去挖掘问题的解决办法，也敢于尝试。所以说赋能员工不仅要给他们技巧和方法，更要让他们去实现他们的进取目标。

17. 不管是进取心还是Ownership，最大敌人是物质利益，一个太关注即时得失的员工是很难有长久的进取心，最佳状态是让员工能够以「无为之心做有为之事」，这是做组织发展最高级的状态。

18. 工作再设计的5个核心评估维度：技能多样性（skill varity）、任务整体性（task identity）、任务重要性（task significance）、自主性（autonomy）和反馈（feedback）

19. 组织的重新设计工作有一个容易被忽视的点就是「收集好故事」，组织里的好故事是组织的共同记忆，也是组织发展工作能成功的利器。

20. 总之，工作再设计就是允许员工在组织内部以不同的方式改变工作内容、工作流程、工作时间。无论采取工作再设计的哪一种形式，其核心都是为了减低员工的职业倦怠，提升工作热情和实际绩效，提高组织的整体运转效能、完成组织目标。

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