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项目背景 青岛啤酒发展至今已有110 年的历程，一代代青啤人成就了今天的青岛啤酒。人才梯队建设一直是青啤公司最为关注的项目，如青岛啤酒近几任总裁，都是从内部选拔、培养、成长起来的。近几年，在以品牌带动系统驱动的发展战略指引下，青岛啤酒的业务持续快速发展。一方面，竞争市场、新建/ 搬迁工厂，需要不断的进行人员输送与复制；另一方面，青岛啤酒逐步走向国际化，内部员工需要多元化提升。因此，2010 年，青岛啤酒在原有基础上对人才管理体系进行了优化升级，并落实至所有下属企业，形成了“总部人 才积聚、中心人才共享、基层人才培养”的三级人才体系。 项目内容 青岛啤酒的人才盘点和继任者计划项目主要从以下几个方面进行： 1 确认人才盘点方法论： 青岛啤酒通过人才盘点的方式进行继任者计划项目的实行。人才盘点使用的工具为绩效潜能矩阵图（九宫格）。当我们导入这一方法论时，首先对其进行了调整，细化了评价标准，对每个格子进行了清晰的定位， 在全公司进行整个评价方法、模版、流程、工具的推广。 2 双条线人才盘点： 为了尽可能地降低盘点过程中可能出现的误差，提高人才盘点的准确度，青啤创新性的提出了“双条线、三维度”的人才盘点模式，总部专业部门垂直的分职能条线盘点与各业务单位进行的行政条线盘点双条线共同盘点，寻找契合点，并按契合程度分为1~3 级，重点关注总部盘点和业务单位盘点在7、8、9 格中的人员，并纳入人才库管理。在人才识别过程中，除了人才盘点结果，还要关注人才绩效与人才测评的结果。 3 金★ / 银★发展计划： 人才盘点会之后，将从优选择并进入金★银★资格班进行学习，资格班只是作为一种资格，实施动态管理。金★计划是公司中层（基层高层）的人才储备计划，整个培训内容除了进行课堂式授课、前沿讲座外，也包括高管参与的沟通辅导、高管讲堂、最佳实践交流、知名企业游学、行动学习、社会责任活动、轮岗挂职等。企业也会给予一些与自身岗位有关或与整个企业发展有关的课题进行学习研究。所在单位也会定期的跟踪学员的情况，通过全方位的考察来检验与确定这种资格是否可以转变为晋升资格。另外，青岛啤酒除了金★资格班以外，还有下一级的计划，称为银★计划。银★计划是基层中层的人才储备计划。作为金★资格班的优秀学员，将给银★计划的学员做导师。 4 岗位继任讨论： 待培训计划完成、课题答辩后，企业会进行学员跟踪。公司高层会议将对学员是否得以继任进行讨论，总部人力资源部门会提供一系列发展报告，如人才测评、人才绩效，人才盘点的结果，甚至是学员在青岛啤酒整个培养过程、岗位轮换历程，这些全部会作为他们是否能够继任的参考标准。在这个过程中，学员自身会有很大的成长和收益。 项目启示 1 首先，必须得到高层管理者的参与和支持，一定要与企业的战略目标协调一致。在青岛啤酒，人才管理是一把手工程，由总经理亲自抓。通过人才盘点与继任规划，帮助总经理们了解整个企业的人才结构，也能够纵观全局地了解各个岗位的继任情况，如人才分布、能力缺失、是否断档，培养举措等，对各单位战略目标的达成起到了强有力的推动作用，也提升了员工的士气。 2 其次，人才盘点与继任者计划不仅仅是人力资源的事，人力资源部门只是牵头部门，每个业务部门负责人都必须参与并主导这项工作。因此在推动前期，人力资源部门需要对各单元的业务总经理进行培训，包括会议，培训、课件转化的形式，甚至进行实地考察与现场沟通，使得他们完全掌握整个项目的内容。 3 最后，企业需要形成一种重视人才的文化氛围，包括企业内部的人才意识以及人才培养与输出理念。从02 年开始，青岛啤酒就建立了内部招聘制，内部的岗位轮换已成为一种常态。例如：企业内部出现岗位空缺，那么首当其冲的是运用内部招聘制。无论员工在全国的哪个业务单位，只要符合岗位条件，都可以进行报名，然后进行优中选优。青岛啤酒提出了三级人才管理：即基层人才培养，区域人才共享，总部人才集聚。在青岛啤酒内部早已达成一种理念：“人才培养是责任，人才输出是荣誉，人才成长是成就”。这种理念的意义在于不管是单位的总经理还是职能部门的部长，人人把培养人才作为一种责任。如果培养的人员成长了，岗位得到晋升，甚至是从A 单位输送到了B 单位，对于他们来说，都会是件非常荣誉的事。在这个过程中，青啤会有相应的激励机制进行牵引。 来源：智享会《中国人才管理状况调研报告》 注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！ |
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