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揭开绩效改进的神秘面纱(03)

2015-07-16  徐天坤1979


[导语]2015年7月1日晚上,受“建构主义学社”的邀请,在其微信群上做了一次有关绩效改进的深度分享。现把分享的内容整理成文字以供更多的朋友们阅读。因微信语音分享的某些限制,有些内容解释得不够详细。因此,在现在的文字中,我们看到的不仅仅是当时分享的核心内容,同时对很多的内容进行的深度解读,以弥补语音分享中不周到的地方。

《揭开绩效改进的神秘面纱》(03)主题:绩效改进不仅仅需要诊断模型







在绩效改进领域有两大类模型:诊断模型(diagnostic model)与过程模型(processmodel)。简单来说,诊断模型是用来分析绩效问题产生的根源是来自于哪里?而过程模型则是指导如何准确定义绩效问题、查找问题根源、提出消除根源的干预措施,执行干预措施并评估执行效果,它的关注点是如何推动绩效问题的解决。再简单点说,诊断模型回答绩效改进中“Where”的问题,而过程模型则回答“How”的问题。



我们把诊断模型再做进一步的梳理,就会发现有两大类不同分析手法的模型。第一种分析手法以吉尔伯特的“行为工程模型”以及Wile模型(Wile‘s model)为代表。在这里,绩效环境分为员工(performer)与员工的工作环境(environment),而对绩效问题的产生原因则从“人”与“工作场所”这两大因素中来入手。

在“行为工程模型”中,人的因素分为知识(knowledge)、能力(capacity)与动机(motives);而环境因素包括数据/信息(data)、工具(instruments)与激励(incentives),一共为6大类。 在Wile‘s模型中,6大类变成类7大类:组织系统(organizationalsystem)、激励(incentives)、认知支持(cognitivesupports)、工具(tools)、物理工作环境(physicalenvironment)、员工知识与技能(skills/knowledge)以及(inherent ability);且每一类下面又做了很多细致的区分。就目前的应用来说,吉尔伯特的“行为工程模型”与Wile模型都很流行。不同之处在于,吉尔伯特的行为工程模型更为简洁明了,在与客户沟通的时候更容易被接受;而Wile模型则提供了更多可供参考的绩效因素,更为实用一些。



第二个分析绩效问题的手法则是把绩效看作是一个逐级递增的整体系统,在这个绩效系统中包含三个层面:员工(含团队)、流程与组织。在这里,组织成为了分析单位。在这里我们看到,“行为工程模型”或是Wile模型的各项子因素都嵌入到了个人-流程-组织的不同层面,以不同的排列方式得以呈现。

在实际的应用中,对这两种诊断模型,我们采用不同方式来分析绩效问题产生的原因。如果应用“行为工程模型”或Wile模型,我们在探寻绩效问题的根源时会将有关人/员工与工作环境中众多的因素列一个清单,逐一对照,并采取排除法将非根源因素剔除出去,最终在清单上留下来的因素按其影响因子的大小再排序,最终锁定最重要的根源因素。需要指出的是,有关人/员工的因素往往不会是最后清单中最重要的、最直接的造成绩效低下的根源;环境因素所占的比例要大一些。

当遵循绩效三个层级模型来诊断绩效问题原因的时候,最重要的一个步骤是询问:对同一事务的理解或操作,个人层面-流程层面-组织层面是否达成了统一的认识?因此,我们会用同一个问题分别对个人层面-流程层面-组织层面的代表人物进行访问,观察对这个问题的理解是否是一致的。当认识达成统一时,绩效出现问题的几率往往较低;当认识不能统一,这时候就需要深挖绩效问题的根源了。



绩效改进的过程模型都是建立在ADDIE模型的基础上的。这也是体现了绩效改进与教学设计同源的一个重要内容。纵览绩效改进所有的过程模型,我们会发现,虽然提出模型的不同专家或学者会关注ADDIE流程中的某一个环节,但过程模型的原型都逃不开ADDIE。

与诊断模型不同,过程模型在表述中往往要复杂一些。除了标明ADDIE五个主要环节之外,在每一个环节下面又都涵盖了不同的步骤。 同时,模型中隐含了问题解决过程中的先、后问题:你必须先完成分析(analysis)的部分,才能进入设计(design)的部分。虽然,过程模型也强调后一步骤对前一步骤的补充与修改作用(如:在进入到设计步骤后,出现了一些新的理解与认识,而这些内容是在设计时没有关注到的;这个时候,我们会回到设计步骤,对其进行相关的修改),但在实际应用中,遵循的仍然是由设计到评估的顺序。



基于以上的原因,我们目前看到的过程模型相对来说都要偏学术化一些,是对绩效过程进行学术化研究后得到的一种表述。拿ISPI的过程模型来举个例子。 当一个绩效改进从业者而非研究者拿到这个模型时,看到这么多的内容,往往是不知从何下手。除非你对绩效改进原理与原则等有相当深程度的研究,否则很难拿着这个模型直接进行对绩效改进项目进行应用。而这样的困惑同样出现在其他绩效改进的过程模型表述中。

也可以说,正是这种复杂的、学术化的表述方式,在很大程度上制约从业者对过程模型的深度了解以及相关的应用。这也不难理解,为什么人们对诊断模型谈论或熟知程度要强过过程模型。



但事实上,过程模型比诊断模型要更为重要。为什么?在绩效改进领域长期以来存在着对“循证实践”(evidence-based practice)的强烈呼声。什么是“循证实践”?就是说,在绩效改进问题的解决过程中,1)对绩效问题根源的确定需要有数据的支持;2)对绩效改进干预措施的确定需要有数据的支持,3)对绩效改进干预措施是否达成预期效果的判断也需要有数据的支持。这就是对绩效改进问题解决过程中每一步骤的正确性(validity)与可靠性(reliability)的要求。你用诊断模型找出原因较为容易,但你是否能够说明,并且用数据来证明这个原因就是绩效问题产生的根源则不是一件容易的事情。在这里,收集哪些数据,如何收集数据,如何分析数据以及最终如何得出结论都是需要考验从业者研究水平的。



刚刚我们看到的只是绩效改进模型(包含诊断与过程模型)中的几个代表样例。而像这样的模型其实有很多。各个不同的专家根据自己的实操或研究经验提出了各种不同的绩效改进模型,这也给许多的学习者造成困扰:这么多模型我到底用哪一个?哪个模型才是最好的模型?

这里其实没有好与坏之分,只有适用与不适用的区别。 我研究了20家不同类型的公司中20个绩效改进实操案例,从业者对模型的使用有一些很有趣的现象。在对绩效改进模型的选择中,有一部分人选择遵循前人已经提出来的模型,如吉尔伯特的“行为工程模型”; 还有一部分的人根据自己的理解,结合实际的绩效改进情况,对已有的模型进行修改再加以使用;剩下一部分的人则是提出了全新的模型。当然,绩效改进的核心理念在这些全新模型中还是存在的。

所以,我给出的建议是,首先你要知道经典模型,对绩效改进核心理念在这些模型中的体现要有深刻的理解;其次,在实际应用的时候,结合当下的绩效状况以及企业状况,你可以用现成的模型,修改现成的模型,或提出一个新的、符合你的需求的模型。总而言之,适用的才是最好的。


(完)

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