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主题研讨：经理人管人事的理念与方法 包政：人力资源管理的核心问题是“经理人管人事”。在这方面，日本公司做到了，华为做到了，其他公司没做到。福特的卢奇工厂里有8万个员工，他们都是南美的移民，与北美的移民不同。没有家传手艺，也没有受过任何教育，相当于纯粹的民工，但是他们却用双手缔造了世界级的工厂，从而实现了人力资源管理的目标：让平凡的人，做成不平凡的事 。他们是如何做到的呢？ 福特认为，他有5%的员工是技术工人和技术员，这些人从事职位的设计和职位的训练。我认为，无论叫这些人技术员、技术工人还是经理人，称谓并不重要。重要的是，总要有人，为“人和事”的结合做工作。 我给华为做的第一个项目就是工资和考核。基本法是第二个项目。第三个项目是事业部制改造。 周惠国：在实际工作中，HR对于其他部门员工的了解是逊于部门经理人的。非HR经理人必须为下属的成长承担责任。什么叫承担责任？如何承担责任？其一，为下属做好工作、完成任务承担责任；其二，为下属取得高绩效承担责任。其三，为下属能够获取工资、奖金还有其他人事待遇好处承担责任。这样就把上司和下属绑在一个整体上了。 包政：1995年年底，某一天早晨，任正非请我吃早饭，我有一句戏言引起了他的注意，我说，工业革命之初，是圈地运动，后来，二战前后是圈钱运动，现在是知识经济，应该是圈人运动啊，有知识的劳动者，才是财富增长的杠杆。 于是，他就找人力资源管理的总监张建国，说要把四大邮电学院的学生一网打尽。给多少钱？这是个大问题。这迫使华为走上了股权激励的道路。当华为员工上上下下的钱，都变成了股票，或被圈进华为银行后，你们想想看，结果会如何？形成了强大的约束机制，把所有人都约束到一个体系之中，这就是所谓的共同体。对领导人而言他没有别的选择必须把自己放下，提高自己的精神境界，一心一意把这个企业做活。对这个话题感兴趣的化可以看看任正非写的，“一江春水向东流”这篇文章。 延揽人才很快效果显现：等到万门机研发出来之后，任正非哭了，这之前没有，之后也没有，那天他哭了，说了一句话，我们终于活下来了。但凡有一点良知，如果华为做不成，任正非无颜面对江东父老。到了那一天，楚霸王也只能自刎于乌江边上。员工就更不用说了，所有的股票将成为一堆废纸。所以我经常跟老板们说，不要老谈激励，要谈约束，如果没有约束，共同体是不可能形成的。 我们以后会有操作层面上的制度性安排的课程。当企业有了阶段性的盈利模式的时候，也就是有了量本利意义上的现金流的时候，就可以用净资产进行评估。毫无疑问，必须要按净资产购买股票，并且要规定一次必须出多少钱认购股票。这就是约束。 当年华为做工作，让每个员工购买股票，人力资源管理部和干部主要的任务就是动员他们买企业的股票。华为始终坚持一条，不上市，什么时候上市再说，反正我不能让你们轻易套现。现如今乱象是，上市套现，无异于共同体的瓦解，如果上市公司领导阶层套现，意味着该公司的灵魂出窍。股民真可怜，买一个灵魂出窍的公司。 苗兆光：人力管理的核心是企业价值观，企业价值观具有客观性：1.很大程度上是由企业做什么事情决定的，比如印制货币的企业，精确就必然会是该企业的价值观，如果从事石油、化工，安全的价值观是必须的。2.必须满足社会公众对企业的期待，比如20世纪20年代，福特可以用棍棒、用警察的手段管理员工，20世纪80～90年代，国内的企业可以不遵守法律，轻易剥夺员工的利益，到了移动互联网时代，开放、尊重、共享成为必须。3.围绕企业要从事的业务，必须满足整合资源的需要，像富士康，主要人力资源是蓝领工人，强调控制、约束；而知识型员工为主体的企业内，则需要包容、尊重、授权。 包政：德鲁克认为，富有责任心的员工队伍，是企业最大的财富。这句话适合于京东，京东最大的财富，就是刘强东打造了那支富有责任心的职业化队伍。我要是《创京东》的作者，我一定把读者锁定在京东的员工，以及打算创业的那些后来者。创业12年，需要解释的事情和感谢的人实在太多。一本书难以覆盖。 很多人都知道创业维艰，然而，有多少人真正有这样的质感呢。创业者一旦走入顺境，往往会把这段历史给抹去，所谓往事不堪回首。或者用抽象的概念化的词语一笔带过，似乎是一切已经变得不重要了。就像创业维艰这个词一样，不会在人们心目中留下深切的印记。相反，人们会误认为创业的成功，与创业者的天赋、运气，乃至福报相关。我们往往忽略创业者最为重要的基本管理命题。这就是如何在白手起家的情况下，确立起组织的管理权威？管理最本质的内涵就是权威。没有权威就不能展开有效的管理协调，展开有组织的努力。我相信，在2004年，京东准备把他的店铺搬到网上去的时候，公司里没有几个人知道刘强东想干什么？刘强东也不知道，每个人应该干些什么事情，每件事情应该怎么去干，每件事情干到什么程度是合适的，以及用什么方式方法去干是有效的？ 刘强东没有别的选择，他必须时刻都与团队在一起，与他们持续的沟通，就一个一个的问题进行沟通，最终只能就一个一个的具体问题达成共识。由此取得一点点的管理权威，或管理合法性的基础。然后据此去激励和约束每一个人。通过点点滴滴的的、锲而不舍的努力，逐渐提高每一个人承担责任的意愿和承担责任的能力。我们真的不知道刘强东怎么做到这一点的，也不知道当时发生过什么事情，遇到过同伴或下属何种意义上的非难或抵制，最后又是如何加以化解和克服的？ 现如今，京东已经很大了，刘强东以下的各级干部能不能保持创业精神，其核心就在于能不能像当初创业者一样，去持续的沟通，包括对下属进行指导帮助约束和激励，以确立自己的管理合法性基础，确立管理协调的权威。京东能否保持创业精神，这一个问题，至少是一个问号。当年刘强东上网的时候，他没有别的选择，他只有全心全意依靠他的团队，依靠人力资源，依靠点点滴滴的努力，把客户吸引上来，把东西搬上去。而且刘强东是一个悟道者，他有创业者的优秀品格，契而不舍为顾客创造价值，并想方设法黏住客户。现如今企业大了，镇守各方的经理人员能否像刘强东一样去工作，这是值得怀疑的。而且公司大了，很多已经形成规范，很多行之有效的做法已经成为惯例。企业自然而然地会走向规范化，流程化，系统化和IT化。借用眼下时髦的话题就是DT化。 在这样的背景下，为了避免科层制组织的官僚化，必须加强流程建设，如此人与人之间的关系，就会发生根本性的改变。从过去人的个性权威，自然而然的要转向制度的理性权威，转化为程序化的流程权威。华为经过艰苦卓越的努力，完成了这样一个艰难的转变，最后，形成了高效有序的组织。当年那种领导人与下属之间同甘共苦的场景不见了，当年的兄弟情谊且行且远，代之以每个人被流程驱赶着朝既定目标前进的场景。在这种组织的态势下，华为没有别的选择，只能做减法，就像打高尔夫球，以更加精准的姿态，向上游走去，全力以赴去触摸核心技术，使这样一个高效有序的理性组织活下来。 对京东来讲，他们的路没有走完，必须全力以赴，把商务活动的触角延伸到消费者的生活方式中去。他们必须做加法，打棒球。必须再一次呼唤企业内部的企业家精神，大踏步的走向，社区商务方式。与华为走相反的道路，谋求市场扎根而不是技术扎根。这是京东未来面临的挑战，是呼唤着企业家的精神或创业精神往前走进消费者的生活方式，还是使现有的结构更加理性化或程序化，规范化和IT化。 贾玉坤：人力资源作为组织者的含义是否是：他要服务于老总——保证整体上分工后的一体化，趋向于整体目标。服务于各部门——保证部门内部的分工后的一体化，趋向于部门目标。 张林先：HR经理与财务经理、营销经理一样，都是总经理的职能部门负责人。所以我想强调，职能直线制。 包政：德鲁克认为，人力资源管理的核心环节是职位。背后有两个支撑点，一使工作有效率，二使工作者有成就。因此我给华为的第一个建议，也就是第一个咨询方案，就是经理人管人事。那是1995年的事。我认为，在华为必须要有经理人或上司，为下属及其团队承担这两项责任。 我来解释一下第一条，使工作以及工作系统有效率。当年福特用8万南美移民（纯民工），创建一个世界级的公司，占据全球市场份额的50%，他怎么做到这一点的呢？福特说他有5%的技术工人和技术员，专门从事职位或岗位的设计。围绕着人机料法环镜，对每一个职位，进行逐一的研究分析和设计。然后制定职位说明书，或岗位作业指导书。不断的提高工作及其工作系统的效率。在我看来，这5%的技术工人和技术员，从事的就是人力资源管理职能工作。 第二条，使工作者有成就。我要求各级经理人做到以下4个方面，并且用制度和工具方法做保证。这4个方面如下：为下属的成长，为下属做好工作，为下属取得业绩，为下属取得人事待遇上的好处，承担完全的责任。由此而论，如果经理人不管人事，任何制度方法工具，都是无效的。 华为用了3年时间，完成了这样一个转变，由此奠定了后来的发展基础。反过来说，有了经理人承担人事责任，企业并不需要复杂的考核系统。这是我在日本公司两年所看到的情况。所以经理人管人是绕不过去的命题，你真要绕过去了，你会越弄越复杂，最终企业会死于复杂。所谓有道生，复杂死，大道至简，讲的就是这件事情。 中国绝大部分企业，在这方面都是本末倒置的。工具和方法是末，经理人普遍地承担起人事责任是本。给大家透露一下，我的博士论文就是《论考核》，那是1993年。可以说，我是中国第一个系统研究考核问题的人。 唐青：未来人力资源管理，重点在于： 一是知识管理，怎么将员工的智慧转换成资产、资本，为企业创造更多价值； 二是怎么样根据人才的差异，进行有机性整合，形成合力。 |
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