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胡大平 中国管理科学专家工作委员会专家 美国“HP卓越领导力”唯一华人授权讲师 “人类历史的发展就是人的发展，授权发展就是发展组织中每个人的潜力。尊重每一个人的发展权，给每一个人提供发展的空间。以组织文化为基础，以组织经营模式为依托。营造组织、个人、客户、社会全面发展的生态环境。”——胡大平 企业经营管理为什么要授权？ 首先是解放企业家。我常说，什么都干的人不是企业家，没有战略，没有文化的企业家很难在竞争中长盛不衰。企业家要从日常的琐碎的事务中解脱出来，思考企业的未来。企业的未来有很多种呈现方式，比如设计组织的模式，培养中高层干部，宣传企业文化等等。其中，最关键的一点，是向不同的创业领域的行家手里拜师取经。只有不断学习，才能促使企业不断进步，企业才有未来的更大发展。 其次是共担责任。由于授权不足，大部分企业的中高层普遍认为自己是打工的，没有把企业当成是自己的平台，没有把企业的目标当成自己的目标，所以责任意识弱，使命感不强。 出现以上状况一是没有规划自己的战略目标，员工没有明确的方向，经常变化会使员工很被动，或者企业没有战略目标，别人不知道企业家在想什么，只好乱猜；二是企业家没有给员工提供施展的机会，担心失控，事必躬亲，使员工认为企业的事是老板的事，不去想， 不去做，形成一种依赖习惯。而责任问题的解决便是企业家授权的意义之一，也可以说是一大目的所在。 许多跨国公司企业家用30%的时间培养中高层干部，用营业额的10%的资金投入研发与人才培养，一流的企业一定是一所培养人才的大学。众所周知的通用电气，在128年的历史中，为财富500强培养了156位CEO，杰克·韦尔奇每月给管理层上两次课，雷打不动，坚持了20年。因此，一个企业家还要掌握培训人才的窍门才算合格。 授权经营遇到的现实障碍有哪些？ 首先是企业家观念的落后。他们认为自己才是企业的老大，怀疑他人的工作能力，不能授权，只在嘴上讲相信大家，给大家机会，实际上什么事情都自己干，白天烦事多，夜晚睡不好，由于太累，经常发脾气、指责下属，陷入恶性循环。这些都是很多企业家普遍存在的现象，亟待解决。 文化缺位也是障碍之一。授权的本质是让大家来共同承担责任，企业文化是让员工把责任变成自己的习惯，授权不是把权力授给个人，而是把权力授给文化，让文化去领导员工，让员工根据文化来规范自己的行为。 还有就是制度尴尬。大部分公司的制度是企业家制定的，带头违反制度的又是企业家。企业家喜欢率性管理，有一些企业家过于善良，该处罚的不罚，也有该奖励的不奖励，破坏制度，破坏原则。在一些企业中，有些员工习惯与企业家讨价还价，而且员工之间矛盾重重，这就导致很多事情都不了了之，企业执行力下降，产品服务质量下降，企业回头客下降，而最后这些压力都由企业家一个人承担，引发严重的后果。 企业授权经营需要把握的关键在哪里？ 观念上的革命。这里存在一个误区：相当一部分企业家把授权当成工具来理解，以为学好了授权的方法和原理就可以轻松了，自己就可以去爬山了，他们把授权当成了术，其实不是这么简单的。授权经营是一项系统的工程，是一项企业经营的思想革命，首先要革企业家的命。海尔的总裁张瑞敏，在讲到海尔成功时，也只用了四个字“观念革命”，而观念革命正是企业授权的关键所在。 授权经营的企业还应当在企业战略指导下，为全体员工安排职业生涯规划，让员工与企业共同成长。 监督机制的建立也很重要。绝对的权力产生绝对的腐败，虽然相信你，但是还要检查你，监督机制是会议制度，述职制度，流程管理，自我监督，企业杂志监督，财务监督，绩效考核，技术监督，导师监督，客户监督，社会监督等构成。 授权对企业有哪些回报？ 授权就是开发员工的资源。开发文化，制度，流程，模式的资源，也就是练内功，最终开发市场的资源，达到资源整合的理想效果。目前，大型跨国公司之所以可以在全球范围内扩张，是因为他们有以文化，制度，流程，标准为基础的运营模式，再加上强大的文化同化力与创新力。而国内许多企业还是以企业家的个人英雄主义占上风，一旦企业家出事，企业也将出事。 如今，在深圳成长起来的企业如华为，招商银行，平安保险等都是按照授权经营模式，整合企业内外两种资源。中国企业如果要参与国际竞争，必须建立起自己的模式，这是企业家每天要思考的问题。在汽车行业中，比亚迪，奇瑞，吉利在自己的发展过程中都创造出自己的模式，并取得了骄人的成绩，授权经营能带来模式的复制和创新。 在诸多国际知名大牌企业中，微软的愿景是让每一桌子上都有一台电脑，微软成为世界软件霸主；迪斯尼的使命是给人类带来快乐，迪斯尼成为世界的头号娱乐帝国；强生公司的价值观是客户第一，尊重员工回馈社会，回报股东，这样的价值观让强生公司历经磨难，成为百年公司。 家族式企业应该如何经营授权？ 第一要务是冲破局限。当家族企业发展到一定规模，企业就不在属于家族，而源于全社会，这时企业家要承担更多的社会责任，企业家不仅属于家族，更属于全社会。所以经营企业不能只考虑自己眼前的利益，还要考虑企业、国家和社会的利益以及长远的布局。 家族企业领头人要做企业文化与组织的总设计师、传教士和总教练。家庭企业家由于创业较早，长年奔波，学习思考时间较少，而面对世界格局的调整，中国经济模式转型等现状，过去的思维与行为方式必然受到挑战，因此，家族企业应从中国制造走向中国创造，必需提升自己在产业链的地位与品位。如目前低碳、环保、能源、新材料、服务业等，这是大势所趋。
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