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作者：杨安岭 | 人力资源副总裁 | 帝斯曼（中国）有限公司 项目背景
帝斯曼导师制的起源源于其对学习发展趋势的洞察和其组织内部的需求。近年来，随着“70-20-10 法则”（在职学习- 向他人学习- 自我学习）在企业的普遍应用，帝斯曼也始终在探索着这20（向他人学习）的版块，如何才能有所创新，并为组织输送更多人才？ 除此之外，帝斯曼近期开展的IDP（个人发展计划）项目的顺利进行除了需要个人的主观能动性之外，也应从企业的角度给到关键人才一些发展机会。 结合这两个因素，帝斯曼将目光投入到了导师制和教练制两种辅导方式上，考虑到导师制能更好的利用内部资源达成人员培养的目的，于是组织选择于2012 年展开导师制项目。 项目实践
帝斯曼的导师制在其他地区早有开展，在亚洲的启动则是源于2012 年的Asia Connect 项目，主要针对组织里的高潜力人才。项目周期为6 个月。撰写期间，帝斯曼内部已开始进行第四轮的导师制了。在过去的三届导师制中，共有超过180 位新学员和超过50 位导师参与到了这个项目中，无论是从导师还是学员角度来看都获得了积极地反响。 1 学员、导师选拔标准 帝斯曼的导师制项目主要针对人群为企业内部选拔出来的高潜力人才，平均工作经验为10 年，他们不但在绩效方面有出色的表现，同时展现出反映了公司的文化和价值观的行为。此外，他们还表现出可在组织内的职涯中成长、成功的强大能力。在第四届的导师制中，为了能让更多员工参与，组织也计划扩展覆盖面，让一些优秀的年轻人才也能够参与进导师制中，从而能够在更大维度上进行选拔和提名。 在导师选择方面，帝斯曼也对导师的甄选提出了很高的要求。导师需为总监以上级别人员，在帝斯曼工作最少两年，多为其在中国或亚太部门的一二把手，如果导师是跨区域甚至是跨国籍的人员，组织也会考量其是否能够频繁出差到学员的所在地，以确保导师和学员之间更为有效的互动。除此之外，帝斯曼也会从导师的业绩、意愿度、沟通能力、是否有奉献精神等多个方面进行综合考量，最终确定导师人选。 2 配对流程 在进行配对之前，项目组会召开动员大会，由帝斯曼负责业务的董事和人力资源副总裁亲自向所有导师和学员讲述组织为何要开展导师制，提出其对导师和学员的要求，鼓励所有人员参与到项目中。在此之后，帝斯曼会邀请第三方机构来专门为导师和学员进行培训，向导师介绍其职责、角色及辅导技能，向学员介绍他应如何与导师进行相处、如何运用导师制帮助自己实现自我提升。 配对前期，导师和学员还被要求提交一份“个人档案”，导师和学员需阐述其工作过程中的里程碑、成就、学习需求，个人生活或爱好以及对导师的期望，而导师除了提供以上信息外，还要明确阐述自己所能提供的辅导内容。 在搜集完导师和学员的“个人档案”之后，学员可以在组织所建立的平台上进行优先选择。每一位导师最多可以对两位学员进行辅导。对于比较受欢迎的导师，常出现的情况是有多名学员会进行选择。当遇到这一问题时，组织会将对此导师进行选择的学员的“个人档案”给到导师，让导师进行反向选择。在配对过程中，项目组也会依据其对各位导师的了解以及在以往几届导师制中这些导师们的表现给予学员一些专业意见，帮助其选择最为合适的导师。 在开展过程中，组织会要求导师和学员至少一个月沟通一次，第一次必须面对面。由于之前邀请外部公司做过指导，且明确了职业发展方面的培养内容，导师和学员之间的互动都有较为明确的目的性。实践下来发现，多数导师和学员的沟通频率要比所要求的高，这种关系即使在6 个月的项目周期之后也有很好的维持。当然，过程中也会有个别的学员反应导师太过于忙碌，周期中见不了几次面，此时项目组也会出面协调，如果的确是由于导师自身工作问题（如突然被派往国外），项目组会根据学员及导师的意愿帮助学员更换导师。 在项目结束之后，组织会分别要求导师和学员填写一份问卷，分别了解： 学员角度 1 导师的选择符合我的要求 2 在初次会议中预设目标和期望，对项目的进行其了很大的作用 3 我和导师按预先设定的会议时间会面 4 项目进行中是否有至少四次会议 5 人力资源部给予我需要的帮助？ 6 导师制是否对你有帮助？ 7 参加该项目帮助我更好的在工作中表现 8 参加该项目给予我职业发展上很大的帮助 9 我的导师在我职业长期发展规划中提供意见和建议 10 参加该项目，对提升我的领导力有帮助 11 参加该项目帮助我扩大了公司人脉 导师角度 1 导师的选择符合我的要求 2 在初次会议中预设目标和期望，对项目的进行其了很大的作用 3 我和导师按预先设定的会议时间会面 4 项目进行中是否有至少四次会议 5 人力资源部给予我需要的帮助 6 参加该项目对运用我个人强项上的帮助 7 参加该项目，对提升我的领导力有帮助 8 参加该项目帮助我扩大了公司人脉 从问卷评估结果来看，学员的普遍反馈是：通过导师制，他们所获得的最大的收获是拓宽了自己的人脉和视野，当自己在工作上和职业发展上有疑惑的时候，他们能够找到一个可以帮助他们进行客观分析的导师，从一个更高的高度给到他们专业的指导意见。令人惊喜的是，导师们反映，他们所获的最大收获是从年轻的一代中获得了很多富有新意的见解和勇于创新的思想。 项目启示
1 明确的计划：导师制在开展前期一定要有一个详细的计划，明确你的覆盖范围、目标人群、期望达到的目的和结果等方向性内容。具体计划的内容可在试验中不断进行调整，但在最开始计划的时候一定要有一个基本框架，不然无法执行。 2 公司高管的支持和推广：导师制项目开始的初期，需要公司高层的大力支持和推广。成功的导师制需要：一是由公司高层管理人员牵头进行推行；二是有一个很好的平台，可以给予导师和学员明确的方向引导。帝斯曼导师制的顺利推行是非常幸运的，在项目开始初期，得到了公司高管理人员的大力支持，包括负责业务的帝斯曼董事、人力资源副总裁等，从他们的角度推广导师制所能带来的收益。同时，他们及亚洲的其他管理层成员（即各个职能部门的最高负责人）都非常乐于奉献自己的时间和经验，并作为典范，亲自带领1-2 个学员。第一轮项目开展的效果非常好，获得了导师和学员们的普遍认可，组织内部口口相传，为后几期导师制项目的开展奠定了良好的基础。要特别注意的是，导师制的展开对业务管理层的参与度有着非常高的要求。为了让业务部门的管理人员积极参加，获得最高管理层的支持尤为重要。而获得最高管理层支持的最好方法则是让他们也成为项目的导师，参与项目，给所有导师和学员树立榜样。 3 对导师和学员展开培训：导师制的培训内容和其他所有的培训内容都有所不同。要保持导师制的顺利开展，对导师和学员的培训都是非常必要的。培训将导师和学员的职责、项目流程和节点以及关键的要点描述清楚。如此对于导师如何有效的展开辅导，导师和学员如何建立联系、如何参与、如何解决问题，以此项目的开展会进行得更加顺利。 4 跨国和跨区域配对效果有待考量：许多组织的导师制覆盖范围会扩大到亚太区，如此导师和学员的配对会形成跨国籍或跨区域的模式。帝斯曼在导师制的也有跨国或跨区域的配对，以此增加不同文化间的深入了解，但由于双方见面的机会较少，对于关系和信任感的建立造成了一定的影响，组织在推行导师制时需谨慎考虑这一因素。 5 组织环境的考量：有一点需要明确的是，导师制的成功与否与组织环境有着莫大的关系。组织是否有很好的学习环境和氛围？是否有愿意奉献精神的管理层？是否有足够合格的导师？员工保有率是不是稳定？这些都对导师制的成与败有直接的影响。如果组织才刚刚起步，或是运营状态并不太稳定，其人员培养的重心可以更多的放在基础项目的建立。 6 正确看待导师制：导师制更关注的是人员的长远发展，从职业发展的角度帮助员工，扩展员工的视野，拓宽员工的人脉，并不专注于短期在技能上的提升，它应与公司战略和人员发展计划相结合。组织在一开始推动导师制的时候就应明确它所能带来的长期效益，不应过于强调其短期回报。 来源：智享会《企业导师制发展与实践调研报告》 注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！
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