搞砸新产品上市项目的10大征兆

        公司将一项新产品推上市是一件严肃的事情。遗憾的是，许多公司只不过将这一流程当作事后的总结，把它当成产品开发结束时检查清单上的一系列可交付成果而已。如果在创造产品的过程中对工作和资源的投入程度阻碍了产品的上市，那么产品的上市不能达到预测的销售速度也毫不出奇。

　　那么你要如何才能预见到产品上市遇到了麻烦？下面的10种征兆会让你很容易地分辨出即将搞砸的上市产品。

　　第1步：有没有设定产品上市目标

　　上市目标是产品成功上市的基石，然而许多公司没能建立上市目标。CEO对于成功上市的标准订立了一个期望，并相信组织的其他人都明白期望的内容是什么。但是，他们通常并没有把将这种期望转化为具有实际意义的目标，而且承担产品上市的规划和执行工作的人也并没有真正理解这种期望。

　　销售团队倒是能明确地理解其目标。他们会被分配到一个销售配额，达到这个配额就能得到奖励。营销团队对这个目标的贡献就不那么明确了。销售线索是绩效指标之一，但是将这种衡量方式与销售目标挂钩，则往往会出现问题。例如，对销售线索的通用定义有没有达成共识。

　　销售目标看似清晰，但收入究竟来自哪里？现有的客户还是新买家？

　　或许对销售团队来说这貌似不是什么紧要的问题，但对营销团队来说却是他们设计战略和战术以支持销售目标时要考虑的基本问题。

　　如果销售目标和营销团队的工作之间的联系不明确，营销团队经常会退守自己能够掌控和管理的领域。例如，将重点放在间接营销手段、网络内容和销售工具上。

　　行动：与高管团队尽早确立上市目标，并有效地在整个组织里进行宣传。

　　第2步：是否确保了上市战略以可交付成果为基础

　　上市检查清单不等于上市战略。上市检查清单通常是在产品发布失败后用的。预期的可交付成果没能实现，销售团队培训不成功，预订和交付售出产品的系统性能被高估等……

　　为了防止问题再度出现，组织应指派专人向各职能领域询问他们需要什么才能实现产品的成功上市。问题在于，所有人对“成功”的定义都不一样，尤其是在上市目标不明确的时候。结果你只能得到一份过度膨胀的清单，上面写满各种各方希望进行的活动，而活动的价值并不确定，而且随着一个又一个的产品上市项目的推出，这份清单也越拉越长。这可不是什么好事。

　　只有在建立了上市目标后才能制定出有效的产品上市检查清单，然后选择最佳战略进行支持。

　　不同的上市项目对应的检查清单也会发生变化，在经过调整之后适应战略。处于生命周期早期的产品会经历巨大的变革，见证更加动态的上市流程；相比之下，已经有了客户群的成熟产品只会进行循序渐进的更新。

　　行动：建立了上市目标之后，应拟定上市战略，然后定义可交付成果。

　　第3步：是否在上市计划中设定了不现实的时间框架和期望

　　保持乐观情绪是好事，但同时也会令团队忽视现实中组织的实际能力局限。明智的做法是以上市产品为契机评估组织在准备情况上都有哪些缺漏。这不仅是为了做好产品方面的准备，还是为了让整个组织准备好营销、销售、交付和支持工作，从而能够顺利实现产品上市的目标。

　　关键在于客观地对组织进行评估，不因个人偏好而粉饰评估结果。这份准备程度评估应当让管理层看到真实的风险，并提供应对风险的计划。在某些情况下，该评估能向管理层证明，产品发布的目标过于激进，需要进行修改。

　　行动：根据组织的执行能力评估上市目标，然后制定行动计划来弥补准备工作中的不足之处。

        第4步：有没有以产品特性为基础进行销售支持培训

　　销售支持培训是产品成功上市最重要的组成部分之一。但是遗憾的是，大多数培训提供的与产品相关的信息强调的都是最新的特性、营销项目的日程安排、销售工具的总览以及产品演示等。

　　这种培训由于洞见或信息不足，所以无法帮助销售人员个人完成其销售配额。成功的销售人员能为他们的买家解决问题，他们销售的不是产品特性。

　　销售人员需要知道产品能解决什么问题，哪些买家会遇到这些问题，买家将用什么标准来进行采购决策，以及如何与这些买家进行沟通以促成销售。

　　行动：成为专家，洞悉买家购买的方式和原因。

　　第5步：是否有实用的间接营销材料和销售工具

　　销售工具中有九成没被销售人员用过，而营销团队还是照样不停生成这类工具。他们还会产出一堆数量惊人的冠冕堂皇的说辞。你的买家真正在乎你是行业的“领先提供商”么？真正在乎你的软件是否“功能强大”？也许吧。但是，这得看买家的判断，跟你的自尊心无关。

　　有些问题之所以存在是由于盲目遵从产品上市检查清单的结果，因为组织用这份检查清单取代产品上市战略的作用。营销宣传变成了一个制造销售团队想要的营销材料集合工厂。

　　但是，如果牢牢锁定产品上市目标，制定清晰的战略，再加上对买家的深刻了解，市场营销宣传就具备了相应的条件构建间接营销和销售工具，从而在整个采购流程中影响买家。

　　行动：专注于深入了解你的买家，然后构建间接营销和销售工具，从而在整个采购流程中影响买家。

　　第6步：是否有专人负责推动产品上市结果

　　许多B2B组织每年只有一个机会窗口让产品上市。产品成功上市最基本的要求就是要有人负责推动结果，但往往很多组织盛行的都是集中问责制，责任被分散到了多个人身上。

　　开发部门完成了自己的工作，然后扔到墙的那一边给营销部门。营销完成自己的工作，然后扔到墙的那一边给销售部门。一旦上市项目失败，在同一个群体中的员工会自信满满地声称他们已经做出了切实的贡献，并且指责其他部门的不是。

　　成功的上市项目需要的不只是协调不同部门间任务的完成进度，还需要有一个人在整个组织范围内推动结果。必须对上市项目的负责人执行单一问责制，以确保产品上市的规划和执行获得应有的高优先权。

　　上市项目的负责人应该尽早参与，并且与管理团队协作设定上市目标和实现目标所需的战略。确定目标之后，他可以集合并领导大多数相应的跨职能上市团队。不管他们当前的职衔是什么，上市项目的负责人都需要具备强大的领导力技能，以及能够得到管理层支持的高度自信。

　　行动：将实现上市目标的责任分配给项目负责人，给他们足够的灵活性和资源来实现这些目标。

　　第7步：能否确保上市计划基于市场证据而非个人直觉

　　直觉在赌|博中很好用，但对产品的成功上市来说却不好。直觉是基于“本能”而非市场证据进行的猜测。

　　你的直觉说你该从主要竞争对手那里偷客户。这么做当然让人开心，但你的产品上市应该赌在这个战略上么？如果你有市场证据说明竞争对手居于弱势，或未能给客户提供足够的服务，那你就有机会。

　　假设你的营销团队计划在一次贸易展上展出你们的最新产品。如果你的上市目标是打造畅销产品，你要怎么才能判断这是否是正确的战术？如果有市场证据说明有足够你们所需的那类买家会出席，你就好判断了。

　　市场证据帮助规避误信直觉的风险。它能帮助你进行稳健的业务决策，并基于市场事实而非直觉制定上市战略。

　　行动：基于市场证据而非猜测进行上市规划决策。

        第8步：你的上市计划有没有模仿你的竞争对手

　　仅仅因为一个组织选择了特定的上市战术不等于另一个组织也适合这种战术。模仿你的竞争对手可能看起来是个很容易的选择。然而，执行过程中会涉及太多因素，所以无法保证同样的战术一定能取得相当的成果。一味模仿可能让你得不偿失。

　　模仿竞争对手会导致你错失市场机会，将资源投向错误的方向，并且抓不住重点。新客户有一个共识，即他们需要付出一定的努力才能切换自己目前所处的状态，转而全面应用你的产品。但是，老客户就没这种预期了。他们已经投入了很多，并且觉得将产品升级到新版本遇到的麻烦应该相对较小。他们相信你会照顾好他们。

　　你的产品一直都非常成功，并获得了一定的市场份额。为了提高营收，你在相邻的细分市场找到了一个机会。但是为了进入这个新的细分市场，你必须大刀阔斧地进行变革，以支持这种新市场所期待的关键能力。但是，支持两种产品的代价令人望而却步，因此你把两套功能融合进了一种产品里。

　　与竞争对手某个产品的上市过程相对应的环境，可能与你的产品上市时面临的环境完全不同。由于品牌资产的强大，苹果这样的公司所选择的精妙战术，对你的公司来说可能会酿成灾难。

　　行动：对买家和采购流程了如指掌能为组织制定最有效果的上市战术提供最佳引导。

　　第9步：有没有在上市计划中适度考虑现有客户

　　令人震惊的是，许多组织没能认识到新版产品对老客户的影响。它们如此专注于开展新的业务，却忘了现有的客户群—那群曾经让它们煞费苦心地去争取和培养的客户。这种遗忘是要付出代价的。

　　升级版的产品在上市时会吸引新细分市场中的客户，但老客户却不愿升级为新版本，因为这对他们的业务影响太大了。

　　当客户认为将手头所使用的产品从旧版本升级到（来自同一个供应商的）新版本，他们所面临的麻烦等同于或大于更换为竞争对手的产品，往往就会去评估你的竞争对手提供的产品和服务。最理想的情况是，他们可能会推迟进行升级。最差的情况是，他们会转投竞争对手的怀抱。这对你的产品上市计划可谓是一场灾难。

　　行动：确保当前客户能顺畅、直截了当地将他们手头的旧版产品升级到更新的版本。

　　第10步：有没有打造一个跨职能的产品上市团队

　　产品上市是一项团队活动，涉及一系列专业技能。没有哪个人能了解所有的细节，在大型组织中尤其如此。因此，有必要创建一个跨职能的产品上市团队，让每个人能够贡献其独特的观点和经验。

　　成功的跨职能团队的价值会被妥善地纪录下来，并且，随着组织规模的增加，这种价值而呈指数级提高。然而，驱动结果产生的复杂度也是如此。

　　上市团队包含三种截然不同的角色。项目负责人有责任管理和驱动上市团队。上市团队的成员是各自职能领域的代表。由高管层中的某位领导者担任项目的发起人会有助于破除各职能间的壁垒，他可以在团队中担任导师的角色，并在团队政治方面发挥作用。

　　行动：将参与跨职能上市团队定为优先目标，并对团队成员的贡献进行奖励。