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主题：从人性的角度设计商业模式 主讲嘉宾： 陈晖 · 创富志学院联合院长 · 创富志创始人俱乐部第3期会员 · 上海翡冷翠食品有限公司、新怡(上海)食品有限公司、上海七感品牌管理有限公司、深圳雪王子供应链管理有限公司、北京甜蜜到家电子商务有限公司董事长
陈菁、莫柱华/编辑 大家好！来这里做一个分享，其实也没有什么特别多的创新，之前跟很多的会员朋友已经分享过了，今天很荣幸又被邀请到这里再跟其他新的会员朋友们做一个分享。 我是2012年加入的创富志创始人俱乐部，到现在已经有3年多了。我从大概2007年、2008年的时候开始阅读《创富志》杂志，这也是我回国以后唯一读的一本杂志。后来深受其中的影响，然后参加创富志举办的各种课程，包括2012年制度设计的课程，后来创立了俱乐部以后，我是第一批加入的。 刚加入俱乐部的时候，实际上我本来都想转行了，所以当时在这边刚开始探讨了很多命题都是转到哪个行业去，在哪个行业进行探索。后来我在俱乐部这边得到很多学习的机会，然后又重新回头在自己最熟悉的行业里面寻找新的价值空间。后来慢慢发现，其实每个行业都有自己巨大的价值空间没有被发现。 从B2C买冰淇淋到餐饮行业供应商 再来介绍一下我的公司，我是2003年底回国到上海开始创业的，当时做冰淇淋，是因为在欧洲看到街头到处都是意大利冰淇淋，觉得很有意思，所以硕士毕业以后回国把这个引进到中国做冰淇淋公司。 一开始的时候也不知道怎么做，只是想成为中国第一个意大利冰淇淋连锁品牌，所以创立这家公司。公司的名字叫翡冷翠，翡冷翠是意大利的一座城市，意大利名字翻译叫佛罗伦萨，翡冷翠是徐志摩翻译的，我借用了这个翻译，因为我觉得很美。翡冷翠是欧洲文化的起源地，很多的名师、文豪、艺术家都来自这里。 我们一开始做冰淇淋店，是白手起家，回国的时候也没有钱，向朋友、亲戚借了十几万就启动了，花了其中一部分，几万做了设计，剩下的钱买了一些设备，然后租了一家很小、很小的店，两平方米，一个月的租金是3万元，几个月以后就负债了。当时还做了一个小小的中央工厂，还租了一个仓储转运中心，整个公司没法盈利，而我们的现金流非常少，一下就失败了。 我们在开店过程中，发现有很多餐饮的公司，比如说咖啡厅、西餐厅、酒店，偶尔会有人到我们店里问，你们的冰淇淋做的挺好的，能不能卖给我们餐厅？后来发现这是我们唯一的出路，所以几个月以后没办法撑下去就把店关了，花了剩下的1万多元钱参加了上海的一个国际食品展，那是2004年9月份，我们在展览会上看到很多餐饮的客户。公司为了生存下去，就马上改变了模式，变成餐饮B2B为主的供应商。
工厂6次扩张：B2B模式下的迅速成长 从2004年底2005年初开始，我们完全变成供应餐饮、西式餐饮的供应商后开始突飞猛进，销售不停的上升。我们在2005年扩大一次工厂，2006年、2007年、2009年分别扩大一次，到2013年的时候又扩大一次工厂，到现在是第六次扩大。 之前的销售模式是纯粹卖货的，我们生产冰淇淋的，然后去找到很多的五星级酒店的总厨，跟他们说我们是意大利式风格做的冰淇淋，然后那些老外是很喜欢有意思的冰淇淋，他们不太喜欢美式的冰淇淋，所以我们打开了这个行业的细分市场，我们主要的客户都是那些以老外为主的西餐厅。 这就是我们1.0的商业模式。我们就是请了很多业务员到处拜访客户，然后业务员获得销售额的提成，10%多的提成。当时我们的卖点一直没找到，虽然一直读定位的书，但是没找到定位是什么，我们的卖点只是产品方面的，我们原料是全世界最好的原料进口过来，然后在这里用最传统的方式，不加添加剂、防腐剂、香精、色素生产出来的，还只有产品方面的卖点，到现在也没有找到精神方面的卖点，但至少它已经让公司存活下来了。
把业务员变成“经销商” 随着公司的发展，我们发现在销售员管理方面遇到一些瓶颈。前面说到，我们销售员的收入是靠他的成交总额，销售总额得到一个百分比的提成，当时我们的批发价一公斤98元，给销售员是15%，如果他销售的时候卖98元就可以得到大概15元的提成，如果卖80，他可以得到12元的提成。 对于销售员来说，他去做销售，他是为了获取高收入，15元提成和12元提成没有太大差别，所以他们要迅速扩大自己的基数，就会尽量把自己的底牌会无意中透露给客户。当时的客户很容易还价，所以他带着客户还价的信息过来找我们，那个客户说70多80元就可以，而且还要求3个月的帐期，这样就导致我们和业务员之间产生很大的对立关系，因为他花了半天跑下来的客户，我们又说这个不行、那个不行。从我们的角度来说，你都答应客户了，我们的价格都是低价成交，又是长帐期，对我们来说是很不好的事情。 所以我们就先想到，如何让业务员跟我们的心是一致的，他如何变得关注利润，关注公司的利润而不是关注他自己的成交额和他的提成。所以说我们就要把他的利益关系放到和我们同样方向上去。 实际上，我们把他的收入分配方式和考核方向改了，本来考核是销售总额，现在改成利润总额。我在创富志这边学到一个分配方式。如何选择合适的分配方式呢？里面提到一个非常好的方案，大家都有学到的，地主和农民如何分钱，谁拿固定，谁拿剩余，或者双方分成，这都有比较好的数学模型可以供我们选择。 在我们这个模型里面，因为我们公司对业务员最终的谈判结果没有影响，所以对客户的成交没有影响，影响客户成交的都是业务员造成的。所以我们觉得那就利用这个模型套用过来，我们公司应该拿固定，而业务员应该拿剩余，所以我们跟业务员说我们不再发工资也不再拿提成，我们的货80元批发给你，你卖就好了，剩下多少钱都是你赚的，你卖98就赚18，赚80就一分钱赚不到，如果卖85就赚5元。原先的业务员分配方式是底薪3500元，还报销手机通讯费、饭补等，交个人所得税，成交不高，他们又没有办法谈下高额成交，每个月业绩很低，每个月几千，双方都是很低效率的。 实行和新交易模型以后，出乎我的意料，第一个星期对外报价就是108，第二个星期变成118，一个月以后我们的报价138元，这时候我就出来制止这个行为了，我说这个太夸张了，我们的价格不能无限的往上升，就定在138，不能再上升，升太多的话，有点太夸张。所以后来我们的价格就变成138。 成交过程实际上业务员还是都会给我们的客户会有些折扣的，现在我看了一下，我们这几年的成交价格基本上都是128元左右，125到128，这几年成本上涨，所以我也不需要调价格，要调价格我也没有调。这说明客户的成交价经常不是取决于客户心理，而是他对你的成本和结构很了解，很多时候是销售员在其中起作用。销售员的信心和动力是根据考核方向不同而改变的。 2013年的时候，我们在创富志，还由我发起举办了两场关于“以交易代替管理”的论坛，很多我们的会员同学、俱乐部同学都从全国各地跑过来，在一起兴高采烈地探讨怎样做。那时候是我们刚刚开始，所以我也把我的销售员带去，他们刚加入我们公司不久，所以有新的人比较容易改变他的思想，所以我就把他带去，一起在论坛上和大家进行探讨。 这些小伙子都是90后左右的小伙子，刚刚大学毕业就来我们这里工作。经过这样的转型，在几个月以后，他们的工资就从原来几千一个月变成十几万一个月，最高的20万左右，平均在十几万这样子。新进来的人工作几个月都有几万的收入。 有个小伙子是穷困山区来的，一开始很很苦恼，他妹妹读大学，他还要供他妹妹读书，所以他的生活还是很拮据的，后来改了这种模式以后，他第一年春节回家在家里盖了6层楼的房子。 之前说到我们其实还有另外一个困扰，是什么呢？就是客户很多都要求几个月的帐期，但是餐饮客户很多比较容易倒闭，有的餐厅开了几年，有的开几个月，一夜之间就消失了，倒闭了，就变成坏帐了。那些大酒店还好，如果帐期长，现金流对我们也是很辛苦的。所以我们后来就考虑如何把帐期问题解决掉。 所以等到他们收入都上来以后，发现他们抗风险能力有了，我们做了第二步的改进，就是由他们承担帐期，如何让他们承担呢？我们应该要发给他们这个收入，要先去核算他手里的客户欠我们公司多少钱，我们欠业务员的钱要大于等于客户欠我们公司的钱。 实行了这个以后，非常快，我们的客户的帐期全没了，因为业务员非常害怕这种风险，他自己不想承担风险，你把风险转嫁他身上以后，他就努力避免，而之前风险在公司身上他觉得无所谓。后来我们的客户就变成先款后货，先打钱再发货，所以帐期问题和坏账就没有了。 经过第一期变革，还有在创富志这边学到很多经验，我思考公司为什么需要管理。为什么公司需要管理呢？我觉得因为这些员工是在被迫做他不喜欢做的事情，如果他在做很喜欢的事情自然就不需要管理，因为员工做不喜欢的服务所以才需要管理，然后有人拿鞭子在后面抽。公司只有老板不需要被鞭策，就让员工当自己的老板，不是合伙人，以交易代替管理。 什么叫以交易代替管理呢？就是把员工看成他自己的公司，我们的公司和他们之间产生的是交易过程，而不是雇佣过程，就不需要管理。原来是买他的时间，他8小时要产出我们认为有价值的东西，现在不管他用多少时间、程度、多少努力来完成，我们只跟结果进行交易，他产生多少结果我们就付出多少给他，这样进行交易，以结果付费。 创富志这边商业模式设计的工具，很有用的一个工具是切割重组，比如我们准备把销售流程切割重组，我们销售流程原先是跑客户、成交，然后是日常的订单，客户订货，日常定单处理等等。假如把销售员变成我们的经销商，简单的经销商，这样他要处理大量事情，要找我们进货，还要送货，还要仓储，这样他真正的能力没法发挥，而且这些年轻人没能力做所有的事情。所以我们切割、分析他的能力，把他最有价值、最有效的部分拿出来，这部分就是成交过程。 之前也有担心，假如客户和业务员进行交易，只跟他打交道，那业务员流失的话，这个客户可能就会跟着流失掉。所以我们一开始就让业务员去成交，成交完就不管了，剩下所有售后服务的事情全部由公司完成。公司有一个客服部门专门承接业务员成交以后的事情，这样所有的客户数据、日常的交易数据、销售数据、服务数据全部都留在公司的数据库里面。
把客服变成合作伙伴 客服部门负责接收每天客户过来的定单，客户说明天定什么、今天定什么，但是我们每个客户负责定单的人的素质什么都不太一样，而且经常是半夜打电话过来，因为他们夜里10点打烊，这时候盘点完缺什么货，就定明天用的，不然明天缺货了。他们在非上班时点打过来，我们的客服人员很不愿意处理定单，觉得客户很烦。客服人员平常在工作中，也经常会把生活中的情绪会带到工作中，会导致对客户的服务态度不太好。 所以我们如果处在传统单方面跟客服人员讲，你对客户态度好怎么样怎么样，认真工作，这样其实没有用。我们的办法就是把他变成自己的老板，我们不再发工资，告诉他以后你的收入就是由定单来产生的，你把定单金额的1%作为收入，如果接一千万一个人，那你的收入就是10万，看你想不想赚20万？如果想就扩大定单。 以前接客户的定单，客服人员都觉得是很麻烦的，是一件负担，是一件麻烦事，是烦恼。自从改变以后，每接一个定单变成赚钱的工具，一个定单进来就意味着有更多收入在口袋里，所以他的整个工作积极性完全变化了。然后就不用管理了。 销售员和客服部门收入提高以后，销售办公室为了方便，都在几条地铁相交的地方租办公室，这个办公室对公司没啥用，就是给他们落脚、接待客户用的。我就和他们说，这个办公室你们用，而不是公司用，所以应该由你们承担办公室的费用。所以现在变成每个业务员按人头分摊办公室的租金，我们公司就不用再付办公室的租金了。我们想以后把客服人员的钱也能这样省下来，只要家里有宽带、电脑就可以回家工作，不需要在公司工作了。 还有就是大家说到的，劳资关系是我们公司中非常大的问题，风险很高，现在新的劳动法员工任何事情都是由公司来承担的，员工上下班途中如果出现伤害，也都是工伤，都是由公司负责。而且社保、个税都很高，没有发到他手里。从公司来看是一大笔支出，员工没有收到这笔钱，他不觉得公司支付了这笔钱。所以从公司的角度和员工的角度，双方会产生不平衡。 当然在上海这种大城市里面，我们的员工99%都是外地的员工，他们根本不会想长远在上海进行养老，所以交的各种社保、公积金对他们没有太多意义，他们根本没指望享受这些东西。我们想能不能把这些东西发给他们，让他们自己处理，他们愿意怎么样就怎么样，所以我们就把他们的劳资关系转化为合作关系，彻底转化，让他们每个人都成立个体户，个人独资企业，他们为公司做销售服务就变成劳务服务的性质，只要把劳务服务的发票开给公司，公司补他的税点增值税发票，然后把他的所得给他。这就变成了一种服务的关系，合作服务的关系。 那这个个人独资企业至少法律里面是说，分红，它是属于合并征收，税率会比较低，然后他的所得税，公司的分红所得税可以是目前来说免交个人所得税，给不给自己上保险或者交社保、公积金、纳税都是他自己决定的，所有风险在他公司里，而不在我们公司里了。
同客户扩展：产品线向蛋糕和甜品延伸，并直接向老顾客销售 目前做到这步就是我们1.0版本，当时我就觉得只是叫他卖货，感觉市场很小，中国全部做下来也没有多少，当时是在想着能不能找一个市场空间比较大的行业去做，因为我觉得冰淇淋全部做下来可能就几十亿，不想做这么小的公司。后来想是不是我们这个行业还有很大的价值空间还没有被挖掘，而大家都忽略了，所以我一直思考这个问题。 我就跳出我们自己这个行业，我不在冰淇淋行业看，而是在客户的行业看，我们的客户是叫西餐行业，都是西餐厅、酒店，西式的餐饮行业，他们对甜品需求量很大。我发现西餐行业他们绝大多数都是租商铺来经营的，租金是比较高的，而甜品一般都是要自己划出空间做小厨房，请西点师做甜品，目前现状是这样的。划出来的甜品厨房占用了很昂贵的租金，每个月的直接成本很高，同时西点师现在供不应求，现在西点师被挖来挖去，成本越来越高。 对于西餐厅来说，客人点单基本上都会点甜品，但是甜品在客人的消费单价里面比较小，只有1/4或者1/5，所以花费比较高的成本做比较小的占比的销售额的产品，对他来说，平均单价成本是非常高的，其实是不划算的。这时候我们发现我们的中央厨房刚好满足他们的需求，我们可以大批量生产，一个工厂供应几千家店，这样我们提高了效率，不像他们那么低效率运作。他们要一千个厨房，我只整合到一个工厂里面就搞定了。 这里面第一步是我先横向扩大我的产品线，从只做冰淇淋转移到顺便做一些蛋糕、甜品，这些蛋糕和我们做的冰淇淋原料一样，并没有区别，只是生产工艺不一样，所以我们很自然的延伸到产品的品相上去了，可以给西餐厅更多产品范围的供应，除了卖冰淇淋还卖蛋糕什么的。 发现扩大产品线以后，销量又是一次迅速上升，原先买冰淇淋的客户大部分向我们购买了蛋糕、甜品，像芝士蛋糕等，直接由老客户扩展，就在原来的商业模式里面。
让客户自己找上门：为客户提供一个零风险的赚钱模式 我想扩大我们的销售区域，但是我们之前靠业务员挨家挨户拜访，向客户说明，去说服他们采购我们的产品其实是很难的，他的效率很低，一个客户都要经过很多次的拜访才下决心来购买我们的产品。 同时，业务员在我们的销售金额里面提取了相当大一块走，这样发展可能长远来说不太健康。为什么要给他很高的收入分配呢？是因为我们依赖他们，没他们，我们就没办法完成销售。我觉得比较好的公司尽量是可以不依赖任何人的，所以业务员就是我们的商业模式的关键依赖，我们如何解除关键依赖，这样我们的维度就会变得很自由。还有一个是销售问题，如果解除这种依赖，那我们如何进行销售呢？我想最好的销售应该是不需要销售，如何让销售自动完成呢？ 所以我想我不能再卖产品，应该卖解决方案。为什么呢？因为我发现跟我们合作的这些餐厅的客户，我们的冰淇淋你做的再好吃，原料再好都没用，因为餐厅客户并不吃你的东西。这些客户并不吃你的冰淇淋，他关键是卖给他的顾客的，所以实际上购买我们的东西时候，他做这个决策是因为他相信我们能够给他带来盈利的方式，相当于赚钱工具，卖给他的就是赚钱工具。他认为我们这个给他，他可以赚钱才购买我们的产品，并不是他自己要吃，所以应该卖给他赚钱工具，也就是所说的解决方案。解决方案的目标是让客户无法抗拒自动成交。 我们就要设计让客户感觉到我不是卖给他，而是他想主动成交的解决方案。在这里面我们就必须要分析整个销售过程的天然人性，那这个餐厅的经营者，他的人性是什么呢？每个人，所有的人都有恐惧，天生都有恐惧和梦想。恐惧就是抗拒去尝试某个新的事物，所以这就是我们谈判过程早期拒绝或者他犹豫的一个节点，就是他为什么害怕？他怕犯错。然后每个人都有梦想，他做一件事，都已经设立好一个目标，这就是他的梦想。 所以我们要跟任何人成交的话，前提是要先消除他的恐惧，使他不惧怕和我们合作会导致犯错的可能性，同时成就他的梦想，让他感觉和我们合作，能顺利、快速的实现他的梦想。我们先从恐惧入手，餐饮客户的恐惧来自哪里呢？原来这些恐惧他们开餐厅的人最怕的是亏损，亏损来自哪里呢？投资设备，比如你买冰淇淋的小吃柜，蛋糕小吃柜，这是甜品必须的设备，这个设备好几万一套，买了以后卖不好，把设备再卖掉，折价就非常厉害，导致严重困难。 另外的亏损是存货滞销，食品有保质期，还要销售对路，万一他进了很多货，但选择的品种不适合他的顾客销售，就会存在风险。同时，进的货有些不好卖会导致过期等各种问题，从而导致滞销，滞销就会亏损，这是他非常大的恐惧，他进货就会犹豫不决，因为进货之后有可能这些钱会打水漂。还有辅助销售费用，为了卖新产品就会做各种促销和道具等。 我们就想如何消除他的恐惧呢？首先是把投资解决掉，由我们来投资设备，他不再需要投资。他随时用，只要觉得不想做了就随时还设备给我。为了解决现金流问题，我们会收取押金，所以你只要归还设备就给你押金。所有的冰淇淋产品、蛋糕产品，只要买去以后，不好卖，不想要，随时可以退给我，这样使他在存货上不会有任何风险。 我们是中央工厂，我们生产出来的产品都是标准化产品。他们根本不需要再培训，像傻瓜式操作就可以，只要把东西从冰箱拿出来放到餐桌上就可以了，我们再提供产品点菜单和所有相关道具，包括被子、碗、勺子等所有工具都提供给他，使他完全不需要去做任何的事情。 客户的梦想是想赚钱，那更大的梦想是什么呢？是躺着赚钱，人性的本质是每个人都渴望不劳而获，这是人性的弱点。 我们设计的方案刚好迎合他的弱点，一个是渴望不劳而获，一个是害怕失败和亏损。所以我们就根据这个来设计销售方案，结果就是客户只需要说YES，剩下的事情都是我们做，每次销售都是利润，和我合作就没法亏掉一分钱，所有环节设计好，没法亏钱，只能赚钱。 做方案的同时我想另外一件事，我从开店失败走过来的，其实我还是蛮想拥有自己很多的零售店什么的，希望能成为中国的第一品牌。但是，要想成为第一品牌就要比现有的第一品牌好，首先产品要比它好，还必须要有胜过它很多倍的曝光率，店铺要比它多很多倍。我们想西餐厅所有的事情准备好，人员也培训好，能不能把他们的店直接变成我们的店？我们通过这个方式发现他们的店变成我们的店，我们把整个展示、设备嵌入进去了。 我们现在正在不停的试错这个商业模式，希望很快可以推广到其他城市，进行大力度的试错。如果顺利的话，就变成每个城市里面都不用花什么钱就可以开几百家店出来，然后它就变成我们的体验店一样，每个客人到店里吃饭，发现这里卖翡冷翠的冰淇淋，卖翡冷翠的甜品，总有一天可以穿透这个渠道，使终端用户直接接触到我们的品牌和形象以及我们的产品，把我们品牌的记忆植入他的大脑里面去，这样我们才有可能成为第一品牌，否则没有任何前提。
提升生产效率：把工厂独立出来 翡冷翠的发展过程中，前几年，感觉到有些低效的地方，什么呢？销售部门和生产部门经常扯皮，双方互相推诿，踢皮球，应该很多朋友的公司都会经历过这种问题。同时还发现，有的大客户会跑过来，他的规模很大，但他不再满足于我们的这种常规产品，他希望能够定做他自己个性化的产品，所以就跑过来问我们能不能帮他们生产，并且贴他们的牌子，但是研发和生产由我们完成，他们只做销售。我们发现这样也不错，所以我们就把公司分成两块，一个是生产工厂，一个是翡冷翠品牌的公司。 生产的厂家独立出来，名字叫（新怡上海食品有限公司），致力于打造中国优质甜品和冰淇淋的生产服务商，翡冷翠就是刚才说的，它从原来的冰淇淋生产商转变为西餐行业的甜品解决方案。所以他们两个分工完全不一样，目标客户完全不同。这两个公司，我们虽然都是同一个口袋，是左右口袋，但是我们把它放在市场上充分竞争，工厂和公司之间他们完全可以互相不理会，工厂说翡冷翠的客户太麻烦，各种要求我们做不了，那你可以不做。然后翡冷翠也是一样，你可以认为工厂的服务不好，我自己寻找更好的服务商为我们生产。 把他们两个放到市场上充分竞争以后，你发现通过这种合作，原先是管理的方式，现在变成交易方式，边下订单、签合同、交货、结款，这样效率提高了，流程变得非常清晰，互相之间的交易变成非常客气，双方都发现对方是自己比较重要的资源，翡冷翠是工厂的大客户，工厂又是翡冷翠的很重要的服务提供商，所以两者就顺理成章变成两个独立的个体，自己运作。
提高成品率和能源利用率：把品控融入生产过程 说到新怡食品公司，有一些原先没有分离出来之前存在的问题，一直到分离出来还依然存在。这些问题在独立出来以后更加凸现，因为聚焦了，这个工厂只做生产，那就要解决工厂独立的问题。工厂的问题是什么呢？我相信大部分生产厂家都有这个问题，劳动效率很低。你希望工人生产的量，可他一天干8小时也做不了这么多东西，效率很低，他看起来还很劳累。原料的浪费，我们有些原料用剩一点，原则应该是退货入库，但工人不愿意入库，就倒掉了，这样对我们损失很大，却无法看到和管理。 原料的浪费是一回事，还有能源利用也浪费，用电的大设备下班忘了关，电、水都经常会忘记关，这会导致很浪费，能源效率很低。还有就是品控，怎么说呢？经常各个环节生产出来的东西，本来应该由品控把控，每个工序做出来的半成品要抽查，只能抽1%、2%，不能每个看过去，这样会导致问题在90%多的产品里面。其次是工人和品控人员住在同样的宿舍，大家天天上下班，本来有个人关系的，落下脸指责他们也是比较不容易的事情。 某些环节出现不合格品，会流到下一道，然后被下道使用。这个就很难问责，因为到底是哪道工序出问题，这个很难讲，因为人员是按工序分配，每个人只负责装配或者加入一些新的工艺，然后到下一道去，这个很难问责，因为不知道到底谁做出来的，很麻烦。 所以我们就做了一个尝试，比如说有三道工序，ABC，A工序输入原料、能源组合生产出来半成品，然后第一个半成品再到第二个工序，再加入新原料、新包材、新人工做成第二个半成品，然后输入C工序，加入新的原料、包材、人工操作、工艺等变成成品出库。我们把每道工序分割成N个工作小组，每个小组里面最小单位是一个人为基础单位。本来的平级管理关系变成上下游管理关系，就是每个人做的半成品都贴上他的标志，所以他产生完全可追溯的作用，使半成品流到下一道工序的时候，下一道工序的人用半成品的时候要检查半成品是否合格。我们制定一个规矩，这道工序你用了不合格的半成品做成你的工序，去完成你的工序的时候，那就是你的责任，由你承担责任。人的本性是不愿意为别人承担责任，所以他们就就会很小心地检查每个半成品，把不合格的半成品挑出来，只用合格产品。 怎么结算呢？我们先测算好目前状况下，并且高效的员工的生产效率，那我们结算的话，每个产品要用多少人工，摊下来工资是多少钱，比如一个半成品是1元人工费，我们以这个来算，只要你做一个，我们就付1元，但是我们只付合格品，不付不合格品，如果做出不合格品，那你的劳动就白干了，这就是我们传统的计件工资，这是中国传统的做法。本来是计时劳动变成计件以后，它的效率提高很多，每天的生产量可以提高2.5倍左右平均下来。 刚才说过，下一道工序将成为上一道工序的检验员，所以这种流程关系中，我们就没有品控，发现品控变得没有意义，不需要抽查了，因为每个产品在流入下一道程序的时候都会被逐一检查，然后才应用到下一道工序中，发现中间的品控环节失去作用。 这些工人的劳动效率提高以后，他的工资就变高了，原先一个月拿三四千元的时候，这些普工承担责任的能力是很弱的，因为他只有几千元，如果罚几百元，那占他的工资比例是很大的，他会很难受，导致大部分失误只能由公司买单，公司只能打落牙齿往肚里吞。劳效提高之后工资高了，工人承担责任的能力强了。这时候我们进行了第二步的改革，我们生产的半成品就以劳动力结算，加上原料（就是我们有BOM表，可以算出来原料是多少成本），然后他向我们购买原料，生产半成品卖给我们。 这样的情况下，我们向他们购买合格品，而不是不合格品，如果他们用他们花钱买的原料生产出了不合格品，那这个是不被核算的，所以这个是没有人为他们买单的，这就会造成原料的浪费。把原料的浪费算在他头上以后，这个原料的利用率就极大提高了，产品的合格率就极大提升了。 这种做法里面，每个人都是平等的，所有人都可以说我要成为结算单元，也就是我们这里说的老板，每个人都可以做老板，他可以说我要做某道工序，我出多少钱，按多少钱结算，这都是透明公开的。有领导能力的可以跟着我干，这样赚钱更多，这样他就成为结算单元的组长，我们只和他结算，他拿钱进行分配，我们不管给下面怎么分，他召集人来做。这样就会产生效率高的这种组长自然就会召集更多的人，如果分配很差，使大家觉得不公平，这些人就会流失到效率高的小组去，或者那些人成立自己的小组。 这种单边平台的模式使劳动效率提高了，原料浪费下降了。这时候再加入能源环节，在相对比较高效的升级过的模式下，我们把能源再进行计算，比如做一个产品电用多少度、水用多少吨都可以算进去，这时候就可以算这个电多少，按照这个电价给你结算，你上班的时候开机的时候电多少度，关机的时候下班的时候电多少度，上班的时候一共耗多少电，把钱交给我们。我们购买产成品的时候，每个产成品已经包含了电费和水费。如果他再节约用电省下来的钱都是他的，就提高收入。 这里面能源利用效率提升了，品控消失了。因为每个产品都打上每个人的编码，所以每个产品出厂以后都会及时发现问题，这可以倒过头来发现这个事情在哪个环节出问题，谁做的都可以很容易找到。 这个工厂的管理模式，我相信可能对很多比较传统的管理方式的工厂可能会有些借鉴作用。
物流环节的拆分：雪王子冷链物流公司的成立 下面谈到我们第二次拆分公司，也是同样的原因，就是我们做的是冷冻食品，我们有一个冷冻物流的车队，然后配送部门和销售部门、生产部门之间也经常会有很低效的扯皮事件出现，他说他不行，他说他不行，互相推诿。我们又发现这个行业的一个机会，所以就顺便把这个物流部门独立出来，分拆出来成立了一家独立的公司，这家公司叫雪王子。为什么叫雪王子呢？因为我在创富志的外号叫小王子。这家公司是在创富志学习以后设计出来的公司，为了纪念创富志，所以我就把这家公司取名叫雪王子。 为什么说这个公司是设计出来的呢？因为我们设计它之前用了创富志许多商业模式的工具对它进行衡量，可以少走很多弯路在自己大脑里把商业模式梳理一遍。机会在哪里呢？在产业链里面，我们是属于餐饮行业的供应商。我们是为餐饮行业解决供应的，所以我们叫供应商。我们发现这个行业有什么特点呢？首先是客户是餐饮店，他们都是租商铺的，商铺的租金很高，所以仓储空间比较小，不可能租很大的地来做仓储，因而存货量都比较小。 存货量小的问题是存货很容易消耗完，消耗完以后就要定货，每次定货只能送少量的货，多了以后就放不下。这种冷冻物流车开到门店里面卸三两箱货，这样导致货的平均配送成本较高。 从我们自己的经验，管理司机和管理冷库都是很麻烦的，冷库温度很低，零下20度，一年四季都是大棉袄在里面跑进跑出的，谁都不愿意进去。司机怎么管理，我会说到我们专门为司机建设的单边平台模式。 原先这家公司设计的初衷是想为这个行业做点什么事，我发现除了我们以外，供应其他冷冻食品的人都有同样的困扰，他送牛排，他送加拿大龙虾，他送澳大利亚的其他海鲜或者新西兰牛排、羊排，他们都挺麻烦的。所以我在想，每个人都有这个痛点，你们干脆不要送了，你们把货全部放到我的仓库里，只要发电子定单过来我就可以帮你配送，都是市中心的餐饮店，已经轻车熟路了。 这里面我设计了一个方案，首先是要让他们在各方面都获得好处，就是把所有的货放在我们的仓库里面，放在我们的冷库里，租金比他自己租的要低，他在上海租一平方米一天在5-5.5元之间，我们只租他4.5元，我们是一大片租下来的冷库，我们的租金是比较低的，我们可以低租金租给他们，他们节约租金方面的费用。不需要管理了，原先要雇两三个人进行仓库管理，进货、出货、统计、输入电脑等等一大堆事，很麻烦，这样他几个人完全不要雇了，可以使管理成本为0。 我们冷库的管理，我们的系统目前做的还算可以的。我们基本可以达到100%的准确率，大部分的供应商管理冷库都做不到，总有1%-2%的损耗，东西破损或者丢失或者什么的，各种的损耗。我们的承诺给他们做到0损耗，只要你东西有少，我们全额赔付。 配送过程，我们经常是送酒店、餐厅，都是同样的客户群体，我们的路径是相同的，我们测算成本，比如你送货，我们知道你送一个点基本成本是100元，我们不收100元，只收60元，比你自己送货还便宜，你干吗？第二个，你不再需要去投入买车箱，一辆冷冻车都是30万以上，你不需要买了，司机也不需要雇了，司机路上发生的风险也不需要承担了。
意外的惊喜：有了货，有了大量的餐饮客户数据！ 做到这步以后，我们发现我们无意中又获得新的资源能力，因为每个供应商供应的餐饮客户都不是完全一样的，一个供应商面向一部分供应客户，我们和大部分供应商合作，帮他们配送的时候，我们认识很多倍的餐饮店、餐饮客户，很多客户都是我们之前不认识的。所以我们就获得了一个完整的餐饮客户的地图，而且我们和这些餐饮客户还是高频连接，每天给他们送货。 这时候还发现仓库里面堆满了各种货，都是餐饮行业的货，这一大堆货货值很高，静静的存在我的仓库里面，我没有付钱，我能不能把这个资源能力转化为新的利润来源，新的价值模式，把这些货变现。 其实我发现我们做餐饮配送的时候，很多的餐饮客户会经常问我们，你们能帮我们找一下原料，因为我要上新菜品，菜品原料不知道上哪儿买。 我们就去和供应商说，你这个货放在这里，本来要卖3个月或者6个月才能卖完，我帮你一两个月卖完怎么样？ 这些供应商你们本来就要把销售额的10%多、20%给代理商、经销商或者销售人员的，你干脆把这个空间给我就完了。我们把产品印到产品目录上，在司机送货的时候，把产品目录送到餐饮客户的手里面去，告诉他，比如买这个东西、那个东西的时候，我这里还有其他东西，要不要？总有适合他们的产品。 这些餐饮客户他们本来在销售的时候都是压款的，都是会给下游垫款的，我们就要求供应商给我们90天的帐期，而我们和餐饮客户交易的时候，帐期比较短，远远短于这个。所以我们这里就产生新的资源能力，我们手中有了现金流的沉淀在我们手里，这时候我们就想怎么把现金流沉淀利用起来呢？这里我们发现我们自己变成了支付宝。 这里看到供应商他们在货卖到一半的时候要进新的货，这时候很多供应商资金都会比较紧张，那我们就问他，没关系的，我贷款给你就完了，我们就看他的资金缺口多少，然后贷款给他，收取很低的利息，比银行高一点，但是比社会的利息低很多的利息给他。这就涉及到一个金融工具里面，金融服务里面最重要的一个，叫做风控，我们怎么做风控呢？我们没有风控，根本不需要风控，因为我们还欠供应商很多钱，应付款还没有到期，我们把欠他的钱贷给他，变成金融服务的手段。
商业模式创新：无穷无尽的演化可能性 我们想再往下推进是不是还有新的商业模式出现呢？我们再去继续观察这个行业，像餐饮行业里面，它的采购部门跟我们打交道比较多，日常打交道比较多的，一个是餐饮决策部门，一个是采购部门，决策部门是行政总厨和老板、总经理，他们来做决策的。但是采购的动作一般是由采购部来完成的，采购部扮演的角色是比较灰色的，它的灰色收入很多，也就是回扣比较多。采购的品相非常多，工作也不好，而且寻找大量的资源也不知道哪里找，所以他压力也很大。 我们想如果我们可以打造一个全国的网站，全国的销售网络，我们在每个城市里都有城市的配送服务，跟当地所有的餐饮行业每个公司和他们打交道的时候，我们仓库里面又有大量的SKU（就是各种销售的货非常多），那这时候我们可能会变成类似京东这样B2B，针对餐饮行业B2B的销售网站。你开一家餐厅要用很多产品，你在我们这里可以一站式采购，根本不需要那么多供应商，这里全部可以搞定。而且我们的价格是最公道的，不会有私下的加价或者灰色回扣在里面，使餐饮经营业者非常安心。 如果4.0版本做到以后，再往后会不会还有5.0的升级可能呢？我们从学习商业模式的时候自然会得到一种思维的定式，我们总是关心利益相关者背后的利益相关者，在这个生态圈里面生态圈是哪些呢？比如原料供应商和餐厅，那这些餐厅，比如餐厅背后的利益相关者是谁呢？就是每天来吃饭的食客。每个餐厅里面每天至少有几百人吃饭，这些食客背后代表什么呢？每个月、每年的消费，还有其他很多地方的消费，这些食客是收入比较高的人，他们代表的金融能力非常强。 把这些金融的能力者撬动起来就是5.0版本要做的，我们现在还没有做到，所以就没有东西在这里分享，等我们做完以后再和大家分享具体怎么玩。我们做完5.0以后是不是还有6.0的可能性呢？所以说我觉得一定是有的，因为做完5.0的时候，我们又会得到新的资源能力，又可以把这个资源能力和整个生态圈进行重新结合，排列组合，进行各种延展，又可以发现新的价值窥见，再创造它，7.0、8.0也是这样得来的。 说到这里的时候，我其实是想跟大家再表达一个观念，大家在做某个行业的时候，在某个行业里面进行经营，和同行竞争的时候，大多数的人注意力放在所有人看得见的角度上，我把它比喻成一座漂在水上的冰山，大家看到冰山浮在水面上的部分，这个冰山就像仓储服务、物流服务，大家都在上面竞争，希望从中得到利润。实际上我们并没有打算在这里面赚取利润，这是大家已经在竞争的环节了。 我觉得我们大家尽量要能够把我们的眼光集中在别人看不到的地方或者他们目前没有我们就做不到的地方，没有高效的方法他们没法做到的，就是冰山在水面以下的部分。比如说我们做的2.0版本变成代理销售，如果你没有大量的货源和大量的餐饮客户的链接是没法完成这步的。再往下就是金融服务，如果没有把自己变成行业中的现金流中心，通过两边设立不对等的帐期，通过价值的服务获得不对等的帐期，这样没有现金流沉淀也无法完成金融服务的。再往下就是平台。 很多人想做平台，但是我觉得平台大部分人是想烧钱做出来，我觉得将来的时代拼的不是有多少钱可以烧，而是能不能真正创造价值。如果你能真正创造价值，这个平台是自然生长起来的，而且不是一下子做出来，应该是通过各方面，就是各方面的利益相关者的利益满足，你对他们利益的满足才能顺理成章的让他们都来和你合作，那你就自然形成一个平台。所以我觉得平台有时候是长出来而不是烧出来的。
面向司机的单边平台：让司机成为我们的配送员和推销员 在这里，再说一下刚才前面提到的物流司机管理的问题，前面有提到司机很难管理，我们同样遇到这个问题，因为这个司机我们一开始是雇佣制的，一个月发给他4000左右的工资，他会有加班工资，为什么呢？他送完一天的货，因为之前我们的效率，一辆车出去大概可以送6-8个客户，然后这时候他开过来，开回来的时候可能晚上8点多了，他说路堵，货送完才回来，加班要给加班费。其实我们偶尔其他员工会告诉我们，这个司机实际上在半路上休息，烧着我们的油，打着空调睡觉，回来说加班了。 物流的朋友都知道，油费很难管理，今天加500元、明天加300元，你根本不知道加了多少油，每天烧多少油也不知道。还有维修，他说还有3家货没送，轮胎坏了，临时送到一个地方修理，换轮胎要多少钱或者某个零件坏了，要换零件别人要收多少钱，你看着办，我们只能同意。所以说这些东西很多猫腻，无法控制。 那些司机都是相对教育程度比较低的，他们去给客户送货服务的时候，他的服务态度、形象都会比较弱一些，嗓门比较粗、穿背心送货，然后跟客户争执，懒得送进去，叫客户搬什么的。还有搬运工，大部分客户都在市中心，很多地方不能停车，所以我们雇佣搬运工，在不能停车的地方，搬运工搬，然后每个每个门店搬，司机不愿意下车帮忙，互相打小报告，司机说搬运工很懒，很难处理，换来换去都没用。 冷链物流公司，大家都认为是重资产公司，必须投很多钱，因为车子很贵，很贵的物流车买过来，这种公用的车在司机手里最多3年就像报废车一样，各个地方破烂不堪，像报废车一样的。这是很头疼的事，折旧很快，也要大量投资，送货效率低，一辆车一天只能送6-8个客户就回来了。 单边平台的角度我们还是同样的管理方法，把司机变成老板，这是我们定制的，都是用交易代替管理，这个还是很多场合可以用的。我们跟司机说不再雇你，而是你配送一个地方我就付多少钱给你。不按时间付费，而是按点数，这时候司机就非常愿意长时间工作，因为他也不愿意在家里，他觉得在家里闲着也是闲着，还不如多赚钱。司机从本来每天配送6-8个点，到现在一天可以送15个点，时间延长了，收入也大大提高了。 油费、维修费也是进行折算，每个点油费和维修费折算是多少钱，然后我们不去承担，我们就不再承担这些东西了。你开车技术越省油，你挣钱越多，修理越少，那赚钱越多。这样使得他用最节约的方式运营这辆车。另外和搬运工的关系，我们就跟司机说，搬运工我们不管了，搬运工一个月3000元，你自己找人帮忙，你找表哥或者表弟或者亲戚朋友，只要你看得顺眼都行，我们不再管了。这样你们产生的所有关系，就由你自己解决，和我们没有关系，不用再打小报告了。 每个司机也是一样的，成立独资企业个人独资企业，跟我们开增值税发票来进行结算，这样司机个人以后不再是我们的员工。司机也是属于比较高风险的行业，他在开车，比如物流车撞了宝马或者劳斯莱斯，这个赔偿金很高，或者遇到车祸什么的，对公司影响很大，很麻烦。 他成立他自己的公司，他成为雇员，所有关系都是由他自己和劳动关系进行协调，和我们没有关系，我们只是向他的公司购买他公司提供的配送服务。发票你进行结算，然后这里面还有一个是把车辆的折旧我们也给他算出来一个价格，每次折旧费多少钱，这里面我们怎么计算折旧呢？这个折旧算下来，让司机3年内能够把一辆车赚回来。我们一个司机一个月的收入，如果他自己有车，算上车，一个月的收入在2万，其中一万是油费、维修费和生活费。 另外他多赚的一万元，每个月一万元，3年就足够他买一辆冷冻车了，很多司机因为他们的积蓄并不多，他说没钱买车，但是我想买车，觉得划算就找我们。我就说没问题，我给你提供融资贷款，一辆车30万，我贷款给你30万，每年收10%的利息，就是3万元，贷1年就还33万，一年33万，就是把33万除以12，每个月还3万元左右。如果贷3年也可以，那就是30%，那就是39万，一共还39万，这样服务3年就可以赚回一辆车。 很多人说这样我们没赚什么钱，确实我们没有打算在配送过程中赚什么钱。因为这不是我们的商业模型的核心的地方，它给我们带来流量，低收费带来流量，并且把所有的费用全部给司机了。我们赚取的是别人看不到的冰山水面以下部分的地方的钱，所以大家看得见的这里面我们没有多少利润。 司机的态度，这个很难通过培训解决，通过苦口婆心的管理很难获得效果。我们发现销售人员对客户最CARE，最在意客户的这种感受，最要讨好客户，所以我们把去送货的司机变成销售人员。送货的时候能赚一道销售的钱，给他一些小的提成。因为他可以从销售过程种赚钱，所以他变成销售人员的时候，就不会对客户很粗鲁，形象会更好，也会讨好客户，这就自然扭转了服务态度。
总结 最后总结一下商业模式，它变成三角形，就是大家上面看到的图，它变成三个单边平台，背靠背的单边平台，三个方向，供应商、司机、餐饮客户，他们都和我们单方面进行交易，而不是直接进行交易，所以这是单边平台，是背靠背的三个单边平台。 由于时间关系，那我今天上半部分的分享就先暂时到这里为止了，明天再跟大家进行探讨，明天大家如果有问题的话，也欢迎提问。我们可以进行深入的互动。谢谢！ |
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