第一，人都很复杂，且有缺点，赞美他们天使的一面
人们总是容易非黑即白地评价他人的能力或性格。这很不合理。每个人的专业知识都是相对的。就像奥斯卡·王尔德（Oscar Wilde）说的那样，每个圣人都有过去，每个罪人也有未来。人性是复杂的。
雷德·霍夫曼（Reid Hoffman，LinkedIn联合创始人）被广泛地称为“人脉王”。他有一个天赋，就是能够了解相识者的复杂人格。他欣赏人的全部优点和缺点。他会评价一个朋友的性格弱点，比如，“自我中心”；但下一句，他就会转移到他们独特的优点上。通过这种方法，Reid原谅朋友们犯的错。Reid的一个好朋友曾说服他去纽约参加一个特别的活动。后来，我问他此行如何？“是愚蠢地浪费时间”，他回答。然而，就在第二个星期，他和这个朋友又打了电话，并且开始计划下一次合作了。他极少让单个错误或缺点掩盖了成功或功劳。他总是支持你美好的一面。难怪他的朋友们对他如此忠诚。
“欣赏”的人生态度很重要。当评价一个人的时候，不要从缺点开始，而是问他们的独特优点是什么。
第二，获得关注的最好方法是，主动提供帮助
成千上万的人希望和Reid见一面，他们要么期望获得他的注意，要么想从他那里获得投资。令人惊讶的是，几乎没有人主动提出能够帮助Reid做些什么。
很多大人物非常慷慨和充满好奇心，所以会帮你。但是为什么不弄清楚他的工作，发送一篇参考文章呢？或者分享一个可能有用的观点。 大部分人认为没办法帮助像Reid和比尔·盖茨这样著名且有钱的人。 让我们思考一下。你怎么帮助盖茨呢？向他的慈善事业捐款不会有用。也没有你能够介绍给他而他认识不到的人。购买微软产品对他的帮助也不大。 但是真相是，盖茨渴求的，而你可能拥有的，是信息。你的独特视角，以及对发生在你周围的事情的看法。他不能在货架上买到这些。如果你能够将你知道的信息和Gates需要的联系在一起，假设你的10岁的表弟痴迷于一款可能引导计算机潮流的App，他会发现价值，你更有可能和盖茨建立关系。至少，这是一个和索求完全相反的姿态。 主动提供帮助堪称是建立一切关系的不二法门。 Reid是个战略家。但是，他不是个逐字背诵克雷·克里斯坦森和迈克尔·波特的人。事实上，Reid从未正式学习过战略，也很少引用著名大师的名言。相反，他的策略来自于经验和来之不易的创业环境：这个环境前途未卜、还瞬息万变，一步迈错就有可能粉身碎骨。当然，其实所有公司都在这样的环境中挣扎，不止是创业公司。 快速。他的第一原则是“速度”，他被传播最广泛的话是，“如果你的第一个版本的产品没让你出洋相，那你可能已经来晚了。”他的第二个广为人知的话是，”创业的经历，就像是跳下悬崖，在下坠的过程中找一个飞机接住自己。” 实际上，他雇佣了几个决策专家优化最优选择的速度因素——加速决策的过程。当面对一组选择时，他经常基于当前信息本能地作出临时决定。然后，他会注意到他需要什么额外信息，来反驳他的决定。 如果你是一个经理，非常注重时效，你需要告诉你的人：我愿意接受因为决定太快而带来的成本。比如，Reid给我一些权限，让我在一系列问题上做决定，而不用事先和他核对。他对我说，“为快速行动，我预期到你会犯一些错误。错误率在10%-20%是可以的。”这个比率，给了我难以置信的自由。 对创业公司来说，速度非常重要。大公司不一样。Reid曾告诉我，像LinkedIn这样的大公司，最关键不是追求速度上的策略。相反，他们需要制定策略，使缓慢成为力量。 简单，Reid做决定的第二个原则是“简单”。简单成就速度。在有许多路径情况下，他经常把方案分组为：“轻度、中度和重度”或者是“简单，中等，困难”。 例如，当我们在讨论LinkedIn B轮融资计划书时，我们原本可以点击发布、分享到LinkedIn和Twitter，看看传播效果如何就行了。我们也可以提前联系记者，单独透露一些内容。或者，我们可以写一系列文章，同期发布。甚至，我们能录下他对这个幻灯片的评论。 而Reid最终把选项分为三类：基础、中级、高级。“我们到底想要从这件事中获得什么？”在此基础上，我们决定了执行相关操作的强度。 让复杂变简单，并不意味忽略复杂性。Reid从来也不会放过任何细节，他同时也会考虑二阶效应（second order effects）、例外情况等等。 但是，在存在许多观点的群组决定过程中，领导精简地提取和选择是非常重要的，最终作出一个足够简单到每个人都能理解和执行的决定。 简单也能转化为专注。Reid曾和一个坚持多年的创业者谈话，他认为，这个人“没有抓住重点”。Reid认为，“往往你没有走好第一步，你就出局了。其他后面的事都不重要了。创业应该全心专注于第一阶段。” 同时，让执行层面的人有机会决定战略。许多CEO认为工作是构想一个策略，并让手下的人执行。Reid不同意。他说，“每一个真正制定策略的人，都要想办法让策略变得更好。”你怎么知道你交给团队的方案，成员们都能接受？如果可能，真正做事的人应该有权利对方案提出修改意见。在执行时，他们可以持续追踪方案效果，而你就不要事无巨细地过度管理了。 Reid建议：“大多数优点都有对应的缺点。如果你尝试修正一个人的缺点，你可能也会顺手掩盖了对方的优点。” 他介绍了自己的经验。他说自己并不是个善于规划的人，但可能正是这种混乱，造就了他的创造力，并将无数个散落的想法串联起来。这个男人永不停歇地冒出新想法——可能这就是他无结构的人生的一个副作用。 你的人生越是一丝不苟、严格规划，可能你的创造性就越弱，这是一枚硬币的两面。这就需要每个人善于将缺点变成优点。觉得自己写东西不行？不妨提高摄影技术。思考速度不够快？那就侧重于深思熟虑，做一个细心、细节导向的人。 许多公司都有一长串积极的价值观：正直、完美，勤奋等等。这些是放在海报和挂在公司餐厅里的美好品质，但他们并不定义真正的文化。 重要的价值观，提供了清晰的优点和缺点。但正如没有风险就没机会一样，任何决定性价值观，也都会给公司带来负面效果。 PayPal的一个文化特质是：“让最好的主意赢（Let the best idea win）。”任何答案或想法，都应该被认真考虑。这样开诚布公的文化，好处在于，每一个好点子都经过了足够激烈的辩论，缺点是影响同事间合作的关系。 你需要认真感受和理解，新工作环境的真正文化到底是什么样的。 Reid经常通过Alpha人格（阿尔法人格）的程度来分析人。所谓Alpha人格，就是那些乐于当老大、喜欢自己说了算的人。Reid将人分为三类：完全Alpha，适度Alpha，压抑的Alpha。 完全Alpha类别的人，他们非CEO不做。和这类人交流，你需要强调的是“权力”。不过，他们对地位的欲望，有时也会影响到他们思维。 适度Alpha的人有Alpha特征，但他们能hold住自己的控制欲。Reid认为，自己就属于这类人。他管理自己Alpha的能力，部分解释了为什么他能和JeffWeiner在LinkedIn合作得如此顺利。作为创始人，Reid能接受再雇一个CEO来取代自己，而这不是每一个创始人都能接受的。同样的，Jeff也能接受公司创始人担任董事长，这也不是每一个CEO都能忍受的。两个人都非常有才华。 第三种人，是压抑Alpha型的人。他们渴望地位，但是他们自己不认为有这种渴望。对这类人，要容纳他们无意识的权力需求。 自欺欺人是人性一部分。人们的一个典型的“口是心非”例子就是奉承。很多人都认为自己不需要夸奖，但其实并非如此。不过在此需要强调的是，奉承并不都是有目的的操纵，它也可以是即性而善意的。 人的精力是有限的，我们对待不同的事情，需要不同专注力。如果将你人生中的每一件事都比作是一个项目，你是创业者还是投资人，差别可就大了去了。 主导——你在主导整个进程。你有控球权。 董事会——你可能是个投资家。和主导此事的人经常会面。即使没有被要求，你还是会思考这个项目。 投资人——你是个这个项目的支持者（经济上或时间上），但你在项目中并不活跃。你只是和主导者偶尔见面。如果你被要求做某事，你能够帮上忙，但你并不用时刻跟进。 朋友——你可以和这事儿的主导者偶尔聊聊。但离开了，你就不用再想着这个项目了。 当然，最低程度的参与就是，这事儿和你完全没关系。下一次你参与一个项目（可以是任何事）时，考虑一下：这件事和你的关系到底有多密切？ Reid Hoffman将人生中每一件事都比作是一个项目。他会认真搞清楚，自己在每一个“项目”里扮演什么角色，并且预判这个项目可能的最好、居中和最糟的结果。然后，再决定投入多大时间和精力。 如果一切顺利，眼前这个“项目”的可能结果是什么？你是会统治世界？还是会创造一个成功的产品？或者是，写出一本畅销书？ 即便是最好的情况，预期的结果也不是很吸引人，那么你可能不应该把这个项目排在第一优先级，或者至少你可能调整“投资额”（精力或时间）。 如果进展顺利，但不是非常好。这件事带来的“中等”结果会是什么样子的呢？最次的情况，如果这个“项目”停滞或偏离预想的轨道，最坏的结果是什么？它会是致命的吗？比如，死亡（无论是在名誉上，经济上）？或者情况不会太糟糕，你只是会受些伤害而已？ 当你将这三种场景逐一在眼前排开，你可以相应地调整你的期望和投入。 我和Reid共同经历的第一次谈判，是和我们的出版商。Reid提醒我好好想想，我们和对方的思路，在哪些方面是一致的，在哪些方面是不一致的。 事实上，即使在一个互利共赢的交易中，每一方的出发点也有特定偏差。例如，在我们和兰登书屋的合作过程中，对方的动机是卖书，而我们的兴趣则更宏大：我们要向世界传递理念，无论以何种形式和代价。因此，我们对免费分发电子书更感兴趣。不过这一点不同，并没有破坏这桩交易。而意识到这一点，将帮助我们更好地持续发展我们之间的关系。 不是每个人都能在被侮辱时保持沉稳。当然，测试并不总是关于你如何应对侮辱。通常，愤怒在一些恼人的邮件和会议后蔓延。终有一天，最后一根稻草压死了骆驼，你在会议中吼了一声使大家安静。 对Reid而言，激情是理性的奴隶。而对于乔布斯而言，性情相反。许多人让情绪渗透进推理过程，Reid整合情绪反应。 当决策时，将理性作为你的方向盘，而将情绪作为推动你前进动力的油门。情绪需要理性决断的引导，而决断则需要情绪的支持。我不确定知道学会引导和踩下油门踏板是否是后天培养习得的技能。或许这是天生的。 能力稍差没关系，只要学习能力够强。假如你和朋友一起开公司，在其他条件相同的情况下，和信任的朋友一起能够前进得更加快速。因为你早已理解彼此的思维和谈话方式。而行动迅速，几乎是创业早期的生命线。 但若其他条件不一样呢？如果在一个你信任的能力打7分的朋友，和一个陌生的能力9分的人之间选择，你会选谁？答案是：如果你信任的这位朋友学习能力强，选择他。 多选择信任，即使这意味着以暂时的能力不强作为代价。换句话说，选择你信任的，学习能力强的朋友，而不是你不认识的人。这鉴于：我们完全信任彼此；我了解他的偏好和价值观，而且他也了解我的偏好的价值观；我也是个快速学习者；我们可以共同以闪电的速度完成项目。 我开始为Reid工作不久，我们就一起在PaloAlto举办了一次晚宴。结束后，我开车载客人Charlie Songhurst回酒店。我认识Charlie多年，那时，他在微软做公司策略总监和史蒂夫·鲍尔默的顾问。 当我告诉Charlie我在怎样努力帮助Reid时，他的答复令我印象深刻：“我的工作基本上就是把事实告诉Steve。而你需要为Reid做同样的事。”Reid说，他也非常认可这个想法。 毫无疑问，总是有很多人在排队等着拍强者的马屁，但真正的强者其实寻找的是知识和真理，而非追捧。那些永久渴望进步和发展的人，最期待的是有建设性的反馈，而大多数人给他们的只是毫无意义的颂扬。 另一方面需要注意的是：不管嘴上多么拒绝，每个人内心还是都喜欢“被奉承”。因此，提供建设性的反馈是一方面，而采取合理的方式又是另一方面了。 Reid和史蒂夫·鲍尔默曾一同参加丘吉尔俱乐部举办的非正式演讲。在演讲开始之前，我们对流程和内容做了一次梳理。 当我陪同Reid一起走进演讲准备室时，史蒂夫立刻起身和我握手，主动报上姓名：“你好Ben，我是史蒂夫·鲍尔默，很高兴认识你。” 他表现得非常正式，让我非常受用。而一年以后，Reid在硅谷招待一个硅谷显贵，与他同行的是一位公关人员。硅谷的这位和我友好地打了招呼，但他随行的那位，却视我如同不存在一样。结束活动后，她也只是和Reid道别，然后就迅速和老板闪人了。相较之下，她的素养甚至不如她的老板。 谈论这件事，并不是因为我——我不会因为PR人员对我的态度如何如何就气愤得夜不能寐，但我要强调的是，和大人物做事的关键，就是任何时候都不能低估“影子力量”的影响。这位大人物同行的人，可能是他的顾问、助理、咨询师甚至是夫妻。对他们无理，必定会在这个交际圈中失去和他们一起进步的机会。一个人越有实力，他的圈子也会越广，同样他的“影子力量”也会越强。安卓应用 在《至关重要的关系》一书中，我们将人生比作一场团队性的运动，所有伟大的事情，都是通过与人打交道完成的。Reid是一个整合人际资源的大师。他最擅长的事情，便是乐于同他人慷慨分享。 这并不单单是在项目结束后，和大家象征性地说声感谢，而是要在项目执行中，让团队成员获得充分信任。当人们意识到他所做的事情时，自然会为他的慷慨所感动。 这是极端聪明的表现。因为他深知，当人们将个人的成就，与工作的成就联系起来时，他们会更加努力，他们也会更加伤心，最终的结果也会更好。在和他写书的过程中，如果我只是一位不署名的“影子写手”（ghost writer），而非“共同作者”（co-author），我的感受肯定大为不同。 通过分享荣誉，你将提升团队成员的主观能动性及责任感，这会让你收获得更多，走得更快更远。 上述的几个故事，都非常具有启发性，但他们都是具象的。当我总结自己过去的四年半时，我觉得从Reid身上学到的远不止于这16点。和优秀的人在一起，学习是无处不在的。当你的人生，完全浸入到另一个人的生活方式中去，那个人对你的影响就变得非常关键，而且这种影响将绵延持续。 我曾采访一位专业运动员，他向我分享了对他人生最重要的一名教练曾经对他说过的一句话： 一个运动员最重要的能力，不是学习如何去击打、去投掷或者去追赶，而是学会，如何正确地适应以及利用这场比赛的游戏规则。最重要的是：你花最多时间在一起的那个人，会通过一种你可能想不到、甚至不易察觉的方式，慢慢地改变你。 所以选择比努力重要，物以类聚、人以群分，学会正确地选择身边的伙伴。人生最重要的决定就是——选择什么样人在你的身边。而能够从Reid这样一个特别的人身上学会那么多，让我觉得无比幸运。 最后，祝愿你我都有这样的幸运，能从身边的伙伴身上获得新知。也祝愿：你我都有机会能够体味这个世界，并且有机会去稍稍改变它，哪怕，只是一点点。 第三，考虑战略和做决定时：简单，快速执行
第四，每一个缺点，都有一个对应的优点
第五，塑造企业文化，有优点也有缺点
第六，人都有不同的“Alpha”人格，以此驱动他们
第七，人人都在骗自己，“嘴上说不，内心却很诚实”
第八，区分你对每一件事的投入程度
第九，为每个项目设想三种可能，做最好的准备，最坏的打算
第十，伟大的合作关系需要，发现并重视不一致的动机
第十一，理性是方向盘，情感是油门，想清楚方向再踩油门
第十二，和能力强相比，值得信赖更重要
第十三，实话实说，不要本能地抱强者大腿
第十四，尊重“影子人”，那些成功人士背后的力量
第十五，分享荣誉给你的“伙伴”，他们会更努力
第十六，你周边的人以无数、难以察觉的方式改变着你
