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集团财务组织体系设计的目标是建议一个切实履行集团财务管控职责，满足领导经营决策要求的财务组织体系；集团财务组织体系设计的要求是1、能够提供和传递及时/准确的信息，2、能够实现对集团财务管理强有力的控制，3、能够保证集团财务管理组织高效的运转。 集团财务组织管理体系的设计和管理主要通过以下四个抓手进行具体的操作，下面将主要围绕这四个抓手是什么、为什么、怎么做展开描述。 管控条款的预埋 管控条款的预埋指的是在治理+控制+宏观管理三个维度的主要规程、制度中对财务管控条款进行预埋。管控条款的预埋能够将财务管控的要求列入重要文件的规定中去，为集团财务组织管理体系的有效运转提供了法理保障。 一、治理维度的管控条款预埋 治理维度主要包括公司章程、新老三会及各专业委员会的议事规程、子公司治理结构设计等重要制度。在治理维度中可将下列财务管控条款预埋进相关制度文件中： 在章程中对出资人财务,利润分配,公积金等原则进行一定的约束 通过董事会成员和议事规则安排进行一定的投资,资金控制约定 投资委员会运作规则等 示例：章程约定管控预埋方式（××公司章程33条（摘要）） 董事会行使下列职权： （四）决定公司下列收购、出售资产事项： 1、拟处置固定资产的预期价值，与此项处置建议前四个月内已置的固定资产所得到的价值总和，低于股东大会最近审议的固定资产价值的33%； 2.按照最近一期经审计的财务报告，收购、出售资产的总额占公司净资产的50%以下的； 3.被收购资产相关利润或亏损的绝对值占公司上年净利润或亏损绝对值50%以下。 （五）运用公司资产进行风险投资权限为公司最近一期经审计确认净资产的10%以下。 （六）决定核销资产的为公司最近一期经审计确认净资产的10%以下。 （七）决定公司占公司最近一期经审计确认净资产的10%以下的对外担保。 二、控制维度的管控条款预埋 控制是集团管控的必要维度，集团通过事前战略规划、事中制度输出、事后绩效纠偏事先对子企业的全过程控制。集团的财务控制机制主要包括总部战略限定与投资规划、系统分项授权制度、预算审批与监控、集团统一MIS或ERP、结算中心与财务公司、内部审计与外部审计等。控制维度的管控条款预埋就是要将集团财务管控的各项要求、组织职权、管理流程等写入集团财务控制机制的各项重要制度中。控制维度的管控条款预埋是集团财务管控的基本条件，是集团财务管控体系、管控组织、管控界面、核决权限等在制度文件中的具体体现。控制维度的管控条款预埋可从下列维度进行设计： 出资人,经营者,财务主管财务 财务制度输出 财务组织与人员管理 融投资管理体系 全面预算管理体系 资金/资产管理体系 财务报告体系 成本与费用 示例：通过设计融投资管理体系实现财务控制（××公司对外股权投资的前提要求） 1、符合公司战略，杜绝无关产业的投资； 2、确保产权垂直化与管理偏平化，慎重进行控股孙公司投资，杜绝形成四级公司； 3、把控投资资产评估与作价，现金投资是下策； 4、综合考虑融资能力、融资成本、人力资源、税务筹划； 5、谨慎决策，决策必须程序，严禁”拍脑袋“项目； 6、投资回收期最长4年与内部报酬率最低8%是投资的最低要求。 三、宏观管理维度的管控条款预埋 集团对子企业的管控光靠治理和控制是没法激活公司的效益的，其实作为一个集团整体，母公司要发挥作用，不能单纯靠做出资人，包括你做了出资人以后，哪怕给子企业做了制度安排，你不能离岸操作，你还要进一步把手伸进去，亲自去策动整个集团的整体运作。宏观管理就是要在这一搅动过程中发挥宏观调控、价值创造、体系变革和整合作用。财务方面的宏观管理主要包括重要外部关系、品牌、供销网络、关联交易、公司文化等内容。在宏观管理维度可将内部交易、非常设的预算管理委员会运作等财务管控条款进行预埋。 |
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