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处理与上级领导关系的原则与策略 聂世军 不仅古代，包括现在，由于领导角色的授予都是以任命制为主，领导角色的职务的提升都是由上一级组织和领导决定的，集中地体现为主要领导尤其是一把手掌握了领导职务的授予权。在这种背景下，无论是奉行任人唯贤的干部路线，还是奉行任人唯亲的用人标准，领导角色的成长从根本上取决于上级领导的识拔。尽管现在在用人上更加强调群众公认，不断扩大用民主的方式选人的进程，但领导的印象和评价对干部的成长仍然起着关键的作用。因此，处理好与上级领导的关系，是领导角色顺利成长的前提性条件。我国是一个官本位的国度，从古到今揣摩和探究所谓关系学、登龙术乃至升官厚黑学的大有其人，甚至可以说无官会忽略这个问题，而且有些人总结的所谓秘诀确实惟妙惟肖、令人击节赞叹，也确实有不少人靠着这些秘诀的导引左右逢源、飞黄腾达。但是，从最终的结果看，不是所有信奉这些秘诀的人都能获得成功，包括那些对关系学运用得炉火纯青的人、曾大获成功的人，往往持续辉煌的少、善终者少，不少人甚至得不偿失、身败名裂，所谓机关算尽太聪明，反误了卿青性命，不少人面对无常的命运、官运慨叹“谋事在人，成事在天”。事实上，这些关系学、登龙术、厚黑学等并不是概括得不精辟，在现实中不管用，而是说领导的类型具有无穷多样的丰富性，处理与每一个具体的领导的关系，自然就没有普遍“真理”。但是，在现实的用人背景下，人们对所谓关系学的关注、揣摩和运用自然是不会停止的，而且这种探究也不是毫无意义的，尤其需要有一种健康的心态和正确的导向，见仁见智，以保持领导组织的和谐与领导体系的高效运作。 一、分清领导类型，确立处世原则 准确地给自己的领导分类是困难的，但依据德才、心胸和领导者控制权力的方式等纬度以及表现程度，领导类型大致可分为以下六种，并相应探讨下级的行为准则。 从德才的纬度分，领导可分为卓越型、常态型和利禄型。卓越型领导是较为理想的，但可遇而不可求。他们不仅有坚定的信仰，顾全大局，品质高尚，开拓进取精神强，凡事都能率先垂范，而且能力卓越，成就斐然，下属对其有一种高山仰止的感觉。这种领导虽然不是完美无缺的，但却令人肃然起敬。他们不仅在下属面前具有很高的威信，而且在领导班子其他成员中也拥有很高的威望。由于其品行、见识和才略都明显地高于其他人员，不论其作风是属于民主型、开明型还是专制型，其态度和意见往往都会自然地成为整个群体的共识和行动。这种领导的最大缺点是他的缺点比其他人都小，在某种程度上说其他人都很难以取代他，起码是没有像他做得那样出色和投入。即使群体内有不同意见，但因为在认识层次和群体认同上都与其存在明显差距，不足与其形成争鸣和抗衡的态势，客观上也抑制了单位内的不同意见。处理与这种领导的关系，应注意三个问题：一是本色做人、尽心做事，不必刻意地考虑处理彼此关系的技巧。因为在这样的领导面前，一切伎俩都很难瞒过他那洞微烛隐的眼睛，刻意的巴结讨好往往会适得其反。自己所应做的就是保持对单位全局的忠诚和对本职工作的尽职尽责，概而言之，忠诚就是最大的智慧。就如同孙悟空，注定翻不出如来佛的手掌心，索性一心一意地随其指到哪里就打到哪里，最终必然能成正果。二是信中存疑，力求多保持几分自己的个性和独立思考。这种领导有很强的感召力和难以抗拒的同化力，从经验来讲他们往往每次都是对的，这很容易使人自觉不自觉地放弃自己的思考，认为再思考也是多余，故只管执行效率更高，也更省事。但是，这样做很可能会造成严重后果，领导是人不是神，过去的正确不能预示着现在和将来的正确。凡事不加思考，就可能促成和助长领导的失误，既是对领导不负责，也是对自己不负责，因为自身与领导在总体利益上是一致的。如果真的能在某个时刻或在某件事情上能帮助或提醒领导避免某种失误，那么没有什么能比这种方式更能增进与领导的关系了。再者，惺惺相惜，越是高明的领导，越是欣赏有头脑和有个性的下属，保持独立的思考和个性，即使达不到领导那样高的认识水平，也容易使自己不断得到提高，便于领导在芸芸众生中认识和关注自己。三是敢于表达自己特殊的利益需要，但不提过分的要求。高明的领导往往也是公道的领导，但是即使领导能明察秋毫，也有他注意不到的角落。尤其是自己特殊的心理和利益需要，如果自己不提，就容易被忽略。许多部属都会有这样的认识，即领导对自己已经很关心了，再去因自己的事去打扰他，于心不安。事实上越是关心人的领导越是时刻在寻找关心人的机会，只要你不失时机地向领导提出自己合情合理、恰如其分的要求，领导不仅不会生厌，还会因多了一份交往的缘分而更加关注和重视你。 常态型领导，这种领导从总体上讲符合特定时期对领导的基本的德才要求，在大节上对主流的政治意识形态有较为深刻的认同和忠诚，对领导的职责有很强的敬业意识和践履行动。但是，他们有很强的世俗的一面，即官心较重，官气较浓，也心安理得地享受一些领导的特权，德才方面也会有这样或那样的一些比较明显的不足，在利欲上有较强的私利私欲，很在乎利益上的得失，在人际关系上很在乎别人的态度和恭敬程度，甚至很在乎礼节上的往来，存有一定的潜意识的交易心态和行为。总之，这样的领导既是好人，也是俗人，非常讲求世故人情。与这样的领导相处，既难也易，难就是需要特别讲究方法；易就是如果抱着无所谓的态度，本色做人，尽责做事，不着意拉近彼此的关系，也会相安无事，领导也不会有意地给你小鞋穿。因为这样的领导毕竟不是“坏人”。但是，如果讲究一些方法，适度恰当地表示一些亲近感、忠诚感，领导会变得更好，会对你的成长倾入更多的热心和有力的帮助。具体来讲，应注意三个问题：一是完成好本职工作，不捅娄子，让其省心。这样的领导对工作看得比较重，头脑很清楚，评价人尽管有较为主观的一面，但是主要还是看工作做得怎样，因为他们的晋升，很大程度上就是靠工作比较出色而获得的。如果分内工作干不好，总是出岔子、捅娄子，让领导烦心费力，即使其他方面再善于取悦领导，也很难获得领导的好评。二是展露一技之长，能者多劳，让期倾心。这样的领导往往都是有专长的人，在某些方面也都有显著的成绩，并且也常常为此自得。由于这种心理，他们通常容易赏识那些有专长、工作上能做出特殊成绩的人。如果这些专长与其相近，那么就更容易拉近彼此间的心理距离，他们会更乐于当伯乐，主动调教你这匹千里马。这样的领导都有起码的公道感，一般不会有意埋没人才和苛刻那些做出过突出贡献的人。三是主动加强与领导交往，善意而得体地表达对领导的关心，让其舒心。常态型领导也是具有诸多人的弱点的人，他们的好恶感通常比较强，对部属也因种种原因表现出远近亲疏。他们在体味和享受为官的感觉的时候，谁能增强和丰富他的这种感觉，他对谁自然也就更具有好感，并会在工作中予以更多的关照和提携。作为下属，要与这样的领导处好关系，就要时时处处表现得谨慎、恭敬，知好知歹，尽量避免违拗领导的心意。如果有不同意见，要尽量以合适的方式在合适的场合与时机提出来，让其真心接受。这种领导不是那种贪得无厌、擅权徇私的人，但他们也很看重礼数，比如适时的问候、经常性的工作汇报、节庆的的走动、遇到特定事情时的主动帮忙或探望。对于这些，他们看重的往往不是礼和利，而是情和心，即下属是否真的把他们当做领导，是否真心的维护和关心他们。与这种领导相处，是不是会“来事”很关键，但是如果完全搞阿谀、收买那一套，这种领导往往也能看透和看不起，因为他们还不是昏聩贪婪的一群官痞，他们很乐意别人的亲近，但会很清醒地甚至本能地拒斥腐蚀，因此作为下属不可心起邪念，追求非分之想而聪明反被聪明误。 利禄型领导在现实中也占相当大的比例。他们从骨子把领导职位当做实现个人功名利禄的工具，政治意识形态非常淡漠，对为官原则和工作职责抱着实用主义的态度，一切为着牟利，一切为着升官，升官是为了捞取更多的实惠。他们对待下属也有着很深的工具意识，对下属的使用往往以利划线，存在典型的利害交换行为。这样的领导大多都很有能力，但心术不正，对待下属显失公道，总是蓄意地培植私党，为达成个人目的千方百计地控制权力。他们用人的惟一标准就是看下属是否听话、是否死心塌地地围着他的指挥棒转，是否善于投其所好。一般而言，有这样的领导，不仅是组织的灾难，而且是正直的下属的灾难。但是，在目前的领导体制背景下，也有其深厚的生存土壤，很多时候是避不开的。与这样的领导打交道，要注意三点。一是敬而远之，不要期望得到其重用。这样的领导在位时因善于欺上瞒下，往往炙手可热，甚至获得升迁的比例比较大。但是，由于他们往往处心积虑地谋取个人私利，偏离组织的政治航向和群体的根本利益，而且如飞蛾扑火般有进无退，不管最后得到多少，很可能会招致组织的清洗和群体的唾弃，因而最终是没有好下场的。如果追随这样的领导，鞍前马后地效力，甚至为虎作伥，虽可的一时的荣耀，但一旦这样的领导失势倒台，自己必然地会随之成为殉葬品。即使这样的领导能一直保持荣禄，因其广有劣迹，追随于他也会遭时人的诟病，得不偿失。明智之举就是与此保持距离，打消那种想成为其心腹的念头，洁身自好，而不可同流合污。二是巧于应付其不正确指令和不正当的要求，一般不要触怒他。这样的领导都是控制力极强的领导，通常对下属实施顺我则昌、逆我则亡那一套，作为其下属，常常面临顺从即可能与其同流合污、逆其则可能受其打击报复的两难境地。两害相权取其轻，在行为上可采取折中的方式，即宁可失宠、不可失身，对其不正当的指令可寻找可说出口、能拿得上台面的理由加以推脱搪塞，尽量不直接加以拒绝，这样虽使其不快，但尚不至于引起其盛怒。切不可为讨其欢心，不遗余力地追随其干违逆天理人情和违法乱纪之事。三是注意寻找后路，有机会就一走了之。这样的领导如同一座迟早要喷发的活火山，作为他的下属除了注意保持距离，以免灼伤之外，最安全的行为就是找到合适的机会调离，以彻底解除隐患，但这不是每一位下属都能做到的。不过，在这方面多留意，并潜心地创造条件仍不失为上策。 从对权力的控制力度分，领导一般可分为民主型、开明型和极权型三种类型。由于我国传统的政治思想、政治制度缺乏民主的思维和规范，民主型领导在现实中缺少完全意义上的经典标本，属于随着政治文明的进步逐步塑造的领导类型。民主型领导并不是不主张控制权力，而是在控权上更注重以民主授权、民主决策为实质的运权合法性，从内心深处和用权价值上尊重用权的民主程序。民主型领导不是一种个体行为，体制和制度行为。在这种体制和制度背景下，无论领导的德才如何，他都必须依照宪法和法律以及权力运作的系统程序来运作权力，否则不仅寸步难行，而且必将被依法剥夺所赋予的权力。与民主型领导相处，应坚持三条原则：一是依法尽责。在民主的体制和氛围下，与领导相处一般而言没有过多不可捉摸的潜规则，心理压力较小。上下级关系以及职责权限都有明确的规定，只要依法履职尽责，就可维护与上级关系的根本。如果有过于紧密的交往和相关的利害度，反而可能影响相互履行工作职责，增大做人成本，影响行为的公正性。从某种程度上讲，民主体制下的上下级关系是排斥现有官场意义的官场关系学的。二是恪守原则。民主型领导是民主型制度所塑造的，从本质上讲不是领导赐予了民主。也就是说，在坚持民主方面，领导并不见得就是典范，他为了控权或为了实现自己意志的需要，具有内在的违反民主规则的冲动，去攫取法外之权，包括收拢部属所正当拥有的权力。这一点是符合权力的本性和领导的本性的，因为民主的体制和程序就是为了限制领导的权力的。因此，在上下级的权责之争上，下属一定要坚持原则，寸步不让。这样做既是维护民主体制和程序的严肃性与价值，也是对自己和领导负责，因为放弃了原则，首先是自己失职，其次助长了领导的过错，使自己和领导都失去了法律的有效保护，而坚持原则则稳固了依法保护自身正当权益的根基。三是注意沟通，力求与领导建立和谐的关系。与民主型领导相处，根本的是讲职责和原则，但并不排斥个人友谊。由于民主型的上下级关系更依赖于上下级之间的经常性有效互动，就需要下属更善于与领导进行沟通，互通信息，商讨对策，化解分歧，彼此尊重和相融。如果再以一种和谐的关系为纽带，就可以减少误会和摩擦，提高工作效率，而且可以增强各自的心理愉悦度，增进身心健康。因此，与民主型领导相处，下属要从有利于工作和人性友善的双重角度积极地增进与领导的关系，尊重领导的地位、职权、人格、个性，积极适应领导特殊的工作方式。 开明型领导属于集权型领导的一种，一方面他有控权的强烈愿望和高明的控权手腕，重权在握，大权独揽，另一方面，他对权力的运用有精明的盘算，善于通过合理的授权，有效地发挥权力的功能，做到小权分散，对权力的控放具有很强的分寸感和较高的艺术。与这类领导相处要注意三个问题：一是大胆独立行使工作职权，工作目标至上。这类领导一般都能进行合理的工作分工，用人所长，用人比较放心放手，只关注工作结果，不太重视工作的细节和过程，认为那是下属分内的事。作为下属，要突出地表现出拿得起放得下、能够独当一面的气势和能力，围绕工作目标放手行使工作职权，创造性地解决工作难题，不要事事请示，显得黏糊而让领导心烦，还可能令其认为你不能担当大任。这样的领导精明干练，他欣赏的也是具有这种风格的下属。只要你能干净利落地完成工作任务，用事实表明你的工作不仅效率高，而且在质量上也属于“免检产品”，那么他就会对你格外地倚重，多一分关爱，并创造条件赋予你更大的职权。二是直言无隐，多发表有见地的建设性意见。这种领导都是有远大抱负的，脑子里时时都在谋划着宏伟的工作目标，因而特别渴望下属中能有远见卓识者。如果你确有过人之见，不妨和盘托出，只要与领导的志向与见识契合，或者能令其称奇，就容易得到领导的赏识，为建立良好的关系奠定坚实的基础。三是树立诚信形象，不搞小动作。这种领导尤其不能容忍耍小聪明、敷衍工作者，他会将这种行为视为对组织和对他自己背叛的行为，一旦下属在他心中形成这样的印象，要想再获取信任就很难了。面对开明型领导，树立坦诚可靠的形象非常重要，即使能力弱一点，只要对工作尽心尽责，对领导对组织表现出强烈的责任心，领导还是能够包容的。情理之中的要求，开明型领导一般都会考虑到，这也正是他们的专长和特点。如果领导考虑不到，只要提出来，他一般都会同意。追求自身利益，切忌用欺瞒的手段，因为开明型领导眼里揉不进沙子，一些小花招能瞒得过一时，但迟早会被识破，并会彻底败坏在领导心里的形象。 极权型领导指那些具有近乎癫狂的权力欲望并且不择手段地扩张和追求权力的领导。在现有的领导体制和领导环境下，这样的领导往往容易成批地被复制出来，而且还往往被视为有能力和魄力的领导。他们在意识里没有明确的或法定地权力疆界，行为极具侵略性，不仅向上扩权、向同级侵权，更是经常性得包揽下级的权力。追求权力的目的除了邀功、追名、逐利外，这也成了他们的一种无意识的心理和行为习惯。他们追求的当领导的最佳境界就是一手遮天，处处显示领导权威，什么事都是由自己说了算，插手一切事务，似乎什么事离了他们都不行，在功劳薄上什么功劳都有他们的份。在这样的领导手下工作，如果心理和行为上不能很好地适应，就会给人一种暗无天日、令人窒息的感觉。不幸的是，这样的领导还特别容易得势，想逃脱他们另寻理想的领导还真很难。因此，谋求适应之道是一个现实的选择。首先，要有过硬的两下子。这样的领导往往聪明过人、巧舌如簧、精力旺盛、意志力很强，有不达目的誓不罢休的韧劲，甚至表现得死磨硬缠。他们也确实都有两下子，并因此而牛气十足、骄横跋扈，下级是他们挥洒权力快感的最佳对象。如果谁在工作上出现了什么纰漏，或在能力上有什么不足，他们会如嗜血的蚊虫一样不失时机地飞过来，或者劈头盖脸地批一顿，或者痛心疾首、苦口婆心地说教半天。这还不算，他们还会时不时地把你叫过去，反反复复地批评说教，让你的心情永远也好不起来。要想心里清净，最好的办法就是长记性，不在同一个地方被绊倒第二次，努力提高自身胜任工作的能力，并且确实有两手别人不及最好是这样的所不具有的真本事，尽量把工作做得挑不出毛病，那么他们没法把你当做显摆的目标，也只好作罢。其次，适时地卖一下乖，满足其膨胀的权力欲与虚荣心。领受工作的时候，可夸赞一下他的指示的高明；汇报工作的时候，要着意强调一下取得的成绩与他恰当的指导有关；工作过程中，要抽时间多向其请示，自己也可获得一些时间休息，也可防止其到现场添乱。通过主动给他制造一些显示领导权威的机会，也就减少了他借机生事的空子，既保证工作的正常程序，也使自己的耳朵清净、心里干净。再次，偶尔露峥嵘，在有充分把握的情况下不妨顶他一下。与这样的领导相处，总的来说要表现得服从性强一些。但是，如果他们做得明显过分，有时近乎荒唐时，就应该把握有理有利有力有节的原则，似乎无意地冲撞他一下，让他自己感到所做所为失言失态，无话可说。但是，也要注意给其留一点面子，不至于过于难堪、下不了台。否则，他会在以后蓄意地把你当做攻击的靶子，给你制造麻烦。 二、克服同上级交往的不良心态，采取适当的行为博弈方式 由于上级对下级的才能发挥、待遇高低、职位升迁等切身利益起着至为关键的作用，加上社会上存在的用人不正之风对对人们的思想造成的冲击，无论是一般工作人员，还是担任一定职务的领导干部，莫不对如何处理同上级的关系感到思想包袱很重，疑虑重重。在这种背景下，下级在处理同上级的关系时，往往容易衍生出不良的心态，从而诱发出不良的行为，人为地增大了人际关系的难度，降低了工作效率，并败坏了社会风气。 这些不良心态的典型表现有三：一是欺上心态，即惟利是图，也以同样的心理猜度领导或投领导所好，在不择手段地趋奉上级、窃取其信任和权力的背后，是对上级的极度蔑视；二是过分的敬畏心态，即对个人利益患得患失，思想上承受不起上下级权力落差所带来的心理压力，导致在行为上没有自己的主见和独立人格，不敢坚持原则，时时处处都是一个对领导唯唯诺诺、乞求恩典的角色；三是故作清高的心态，即带着很深的偏见看待上级，认为其不可能对自己出以公心，自己靠本事吃饭，大事不出格，也无求于领导，领导也奈何自己不得，因而对上级、对工作都采取一种无所谓的态度，并常常把不对上级交流、不同上级合作的行为当做“高风亮节”来炫耀，其中不乏风凉话和怪话，很容易打击别人的积极性，涣散单位的士气。 这些不良心态从主观上讲，是一个思想意识不纯和方法不当的问题。若加以克服，需注意以下问题： 一是端正动机，调整期望值。产生不良心态的一个重要原因，往往是作为下级的不能正确对待工作和职责，过于计较自己的名利得失。他们往往期望自己时刻成为领导关注的焦点，期望自己的见解、主张都会被领导重视和采纳，期望在岗位安排、职务晋升、改善生活待遇等方面都有优先权。同时，对领导的能力、品格、工作方式等因素存有近乎完美的要求，不切实际的想法太多，有非分之心和苟且之心，也特别容易产生失落感，增大了上下级之间形成隔阂与冲突的可能性。有鉴于此，下级要多几分平常心来看待上下级关系，多几分平常心来看待自己的作用和利益需求；在思想上要牢固树立服从大局、服从组织、服从工作需要的意识，对待切身利益问题要看得客观和全面一些，也看得淡一些；凡事多将心比心，努力摒弃非分之想，不图侥幸、不存诈心，力戒苟且之行。做到了心里无“小”，眼前就自然路宽，处理同上级的关系就少了障碍和顾虑，交往时也容易做到轻松自如。尤其对那些有欺上心态的人来讲，不择手段地诱哄领导上当、拉领导下水所追求的，不过是一些眼前的实惠和一己私利，不仅品格卑下，而且一旦过了头，不仅贻害事业、误了领导，最终也会害了自己，实际上非常可怜。 二是工作上自勉，人品上自重。上下极关系首先是一种工作关系，下级对上级的欺、怯、避，在很大程度上缘于自身素质、完成工作职责的状况同上级的要求有差距，或者对上级的人品、工作取向及处理某些事情的意图存有误解。因此，一旦与上级的关系有不顺、不通、不悦的表现，下级不要先忙于宣泄不满情绪、指责上级，而应反思和检查自己在能力、品格、完成工作任务的质量上是否存在不足，从而勉力工作，加强修养，做到工作上无愧于心，品格上无愧于人，奠定一种同上级平等交往的现实基础。如果自身工作不称职，能力和品行有明显缺陷，或自己的认识存有片面性，就很难强求上级尊重和欣赏自己，从而进一步强化自己的不良心态，使上下级关系的裂痕愈难弥合。 三是注意交往频率，保持主动交往态势。领导工作的规划和程序是可以公开的，但其筹谋的过程却不可能完全透明。由于领导者筹谋的内容和结果同下级的切身利益密切相关，下级没有不高度关注和不作种种揣度的。如果相互之间缺少必要的沟通和相互理解，致使上级的决定同下级的期待相差太远，那么下级的心理是难以平衡的。为了消除交往不够和相互理解不够而造成的不良心态，下级应注意同上级保持适当频率的接触，即不有意回避，不盲目猜度，而要选择适当的场合和时机向领导提出自己的疑问，陈述自己的见解和体会，既尽可能深地理解领导的意图，又尽可能多地让领导了解自己。在上下级的交往上，上级固然要谦虚、平易，下级也要注意保持主动交往的态势。道理很简单，下级通常面对的只是几个上级，而上级则要面对多的多的下级。因此，上级要经常地了解每一个下级的思想状况是很不现实的。再说下级有什么思想问题或见解，主动地与领导进行沟通或讨论，这既是一种权利，也是一种责任。需要强调的是，下级以主动的态度同上级进行交往，增进相互理解，增强合作意识，这同阿谀讨好领导是风马牛不相及的事，各种思想顾虑和清高的心态都应抛弃。 四是避免激烈冲突，言行不逾礼。上下级关系是以工作为核心形成和发展着的，工作思路、工作方法及对工作绩效的评价不同，随时都有可能诱发上下级之间的分歧和矛盾。这是正常的，很难完全避免。建立持久而健康的上下级关系，实际上是一个不断淡化和化解矛盾的过程。如果对这些矛盾处置不当，导致更大范围和更深层次的冲突，就会给彼此的心理加深不协调的印记，进而造成心理偏见和心理定势，不利于对其他问题达成共识和日后良好关系的形成。对此问题，上下级都要有清醒的认识和理智的判断，注意不把话说绝，不把事弄僵，要特别注意控制情绪。尤其对于下级来说，对于工作上的分歧，既要在思想上消化保持同领导继续讨论的余地，更要在行动上按上级的决定执行，特别要防止以过激的言行伤害领导的自尊心和面子。因为，当你意识到需要受到尊重时，那么上级更需要尊重和维护面子，这是其履行组织的只能所决定的。下级这样做不仅是一种礼节，也是一种觉、悟修养和纪律。因而，对待同上级的分歧与矛盾，讲得通的要尽量讲，讲不通的要暂时搁置起来，既讲理又讲礼，留待以后寻找更好的途径加以解决。 五是原则问题上不卖弄乖巧，善于抵制某些上级的不端行为。如果纯属对工作的认识差异或个人意气之争，上下级之间通过相互沟通和调整各自的心理行为，一般都能消除彼此的心理隔阂，达到协调统一。问题在于，如果某些上级要通过下级做一些明显违反原则的事，作为下级应该怎么办。除少数人认为可以拿原则作交易来迎合上级，自己也乘积捞一把外，大部分同志都会深感棘手，在党性、良智和个人利害得失之间颇费思量。对一位作风正派的同志来讲，毫无疑问应该不记个人得失，勇于抵制上级的不端行为，使上下级关系建立在健康、正当的范围内，不卖弄乖巧，不做顺水人情。但在实践上也应讲究抵制的策略，那就是善于借钟馗打鬼，能推则推，能拖则拖，最后不了了之。因为某些上级交办的这类事都是害怕公论的，只要下级善于从其他领导或有关规定中找到不能办或缓办的理由，交办者也不敢明目张胆地强加于人。这样做，既坚持了原则，也最低限度地维护了上下级关系，不得已时还是可行的。当然，自己也要有心理准备和勇气承受为此受到的冷落甚至排挤。 六是原谅自己，也体谅和相信领导。由于上下级关系总是同利益、认识、情感等因素交织在一起，无论怎样重视沟通和忍让，不愉快的事总会不断发生。从下级一方讲，不要把不愉快事情的消极影响看得太重。只要自己的初衷是为了干好工作，内心对领导是尊重的，没有见不得人的图谋，即使一时事办得不妥、话表述不党，以致引起上级的不愉快，要相信事久自然明，日久见人心，不必过于自责。再者，也要体谅领导，不以一时一事一句过头话来评价领导，相信大多数领导还是能出以公心地对待下级的；不要动辄把上级的不当言行同其对自己的蓄意冷落、打击、压制联系起来，不要自动地充当受害者的角色，人为地给自己背上沉重的思想包袱。 三、将提高素质作为根本，不断增强自身的效用值 处理同上级的关系，不仅是一个技巧的问题，从根本上讲是一种素质和效用的交换关系问题，即下级的素质高低以及对领导实现工作目标的价值和贡献率的大小。人际关系技巧是一个永无穷尽的问题，如同一个迷宫，一旦走进去，就会中了魔障，很容易迷失自己。反之，不把它看得过于神秘，也就见怪不怪，其怪自败。说到底，人际关系技巧只是处理与上级关系的系数，尽管其有倍增效应，但只有个人素质这个基数是正数，它才有意义。如果基数为零甚至为负数，那么，无论如何讲究人际关系技巧，也很难处理好与上级的关系。从这个角度讲，提高自身素质、增大价值效用，是处理好与上级关系的根本。为此，下级需要注意以下问题。 一是不断增进和强化新的知识技能，保持自身的稀缺度。一般而言，领导都有职业人格，在感情趋向上会潜意识地同自己的职责、工作目标、领导意图结合起来。表现在同下级的关系上，领导会很自然地亲近那些知识丰富、能力比较强的下属，因为这些下属对于实现领导目标具有更大的价值。作为下属，要想与领导处好关系，得到赏识和器重，必须具有比一般同事更为有用的知识和更为突出的才干。其中，拥有的知识和才干愈是其他人所不具有的，意味着稀缺性就愈强，领导就更可能愈加倚重，因为很少有更为合适的人加以替代。但是，由于领导的目标会不断变化，自己的知识和能力也会随之变得过时、老化，曾经稀缺的知识和技能也可能更多的人都以掌握，如果不加以及时更新，自己在领导那里的价值就会降低，自己同领导的关系就自然地变得疏远，更适合新的领导目标的人就可能轻易地取代自己。而且这不是领导薄情，而是领导局势和工作的客观需要使然。因此，要保持与领导的良好关系，就要有前瞻意识，未雨绸缪，不断地、及时地进行新知识、新技能的学习和积累，始终在知识与技能方面保持一定的稀缺度，造成一种领导无论工作目标怎样变化都离不开自己的情势，为处理好与领导的关系奠定一个良好的基础条件。 二是不断地建立新功，保持自身的效用度。即使是正常、健康的上下级关系，领导与下属之间也存在着某种客观而公平的交易，即下属以立功的形式来表达对领导的拥护、敬重，领导以授职、奖励、关爱、示好等来表达对下属功劳的回报。立功的下属更容易得到领导的好感，更容易与领导建立良好的关系，领导一般不会亏待功劳卓著的下属，这既是人之常情常理，也是领导激励下属服从自己的领导目标的一种工作艺术，否则就会失去公论和权威。但是，以功取得领导的好感和赏识不是一个一劳永逸的过程，而是一个永无止境的过程，过去的功劳只能说明过去，领导已经进行了酬劳。如果不能再立新功，领导即使再念旧情，天长日久，随着你的效用值愈来愈小，直至为零，领导在心底也很难保持与你的感情热度。因此，下属立了功，不能居功自傲，而是要冷静地想一想自己还能在多长的时段和多大的空间再立新功。只有持久地保持对领导目标的效用值，那么建立与维护与领导的良好关系才能有有力的保障。 三是主动调整自身的行为方式，保持与上级的适应度。人的个性是千差万别的，且每一种个性都有其特定的个性排斥类型和倾向类型。如果个性相斥的人在相处，相互都会在心理上产生很别扭和不自在的感觉，这种感觉会影响相互的客观评价和认同，会阻碍相互之间进行深入的感情与信息交流和形成亲密的关系。在这一点上，领导尽管理智一些、克制力强一些，但也不可能完全超越人的心理规律。从现实中观察，愈是级别高的领导，愈是权威高的领导，愈是成就卓越的领导，他们的心理倾向也就愈明显，尽管他们给人的外在表现是那么的平易近人、和蔼可亲。如个性旷达、豪放的领导，可能不拘小节，不泥于机械的条条框框，办事如同做诗，挥洒自如，对那些言行谨慎、循规蹈矩、按部就班、讲究礼仪细节的下属，可能看起来不怎么顺眼，用起来不怎么顺手，会从心里认为他们缺少创造精神和开拓勇气，不堪担当大任；反之，也有不少领导举轻若重，严谨细致，虑事周密，讲究章法，对任何举措尤其是重大的行动必须做到胸有成竹，不主张冒险，对那些拼劲足、创意强、有大刀阔斧办事作风的下属，往往心存戒心，担心他们粗疏毛糙，说话做事没谱，成事不足、败事有余 。如果这样的下属真的在工作上出现过类似错误，那么领导的这种印象就很难消除，这样的下属也就很难再取得领导的信任。在处理上下级关系中，尽管领导与下属都有一个相互适应的问题，但从现实和常情上讲，下属更应主动地适应领导的个性。从现实性上讲，下属的个性处在形成的过程中，可塑性也更大一些。要求下属主动适应领导的个性，不是要求下属都成为变色龙，缺乏个性，而是着眼于实际工作需要，尽量抑制自己个性中令领导特别不适应、不愉快、不能接受的个性因素，以求与领导相处减少个性障碍。 四是充分展示自己的独特风格，增强领导赏识的闪光度。影响上下级关系的因素纷繁复杂，有些甚至不可捉摸。每个人都有自己的总体风格，只要细分，总能发现一个人与其他人的不同。但是，从实际中看，领导者与下属的交往频率并不是很高。尤其是一些大单位，普通下属很难进入高层领导的视野。如果下属在总体风格上与别人区分度很小，那么即使有机会与领导交往，也很难给领导留下很深的印象。如同公司老总到车间视察，尽管成百上千的工人都能进入他的视野，但由于大家都身着同样的服装，做着近乎同样的流水线作业，即使你身在其中干得多么尽心和出色，也得不到领导的特别识拔。因此，要与领导处好关系，就要力求表现得与众不同，形成自身独特的风格。要力求使自己能力上更强，工作上更出色，言行上更有感染力，思想上更有创意，性格上更有幽默感，行事方式上更富有故事性，成为一个有趣的人，有故事的人，有好的人缘和口碑的人。这样，领导未见其人已闻其名，由于好奇心驱使，就会主动地创设与你交往的机会，也容易在例行工作接触中对你格外关注，为建立良好的相互关系打下现实的心理基础。 （作者系领导科学杂志社副总编、编审） 该文摘自于作者的专著《领导成长论》一书 |
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