十指弹琴 在规模化发展中踏准经营节奏

  很多处于规模化快速发展中的房企，正经历从“少年”走向“青年”的成长痛: 产销失衡、存货积压、资金紧张。通过“十指弹琴”，加强经营计划管控，使企业管理变得可知、可控、可预测，从容地应对市场变化。

    沿海新兴房企A 企，在经过多年的快速发展之后，业务规模与实力已经跃居当地前列。A 企是商住并举，旗下商务产品涵盖高档写字楼、酒店、商场、商务公寓等多种产品类型，已逐步进军深圳、广州、北京、中山、东莞、惠州、天津等近10 个城市，土地储备超过800 万㎡，已经从本地化发展逐步迈向跨区域发展。A企年初的中长期战略会议上，制定了“3 年综合实力进入TOP100，力争2014 年销售规模突破100 亿元，2015 年突破200 亿元”的战略目标，并制定了各项年度经营计划推动执行。

A 企总裁感觉近来销售完成情况存在异常、资金紧张，安排专人对可售资源进行了一次大盘点，居然有了惊人地发现：部分城市的销售计划和生产计划基本脱节，根据项目的关键节点完成情况，部分项目根本无货可卖，更遑论对销售预算目标的达成了;而部分城市项目多年来的总积压货值居然超过60 多万平方米，其中库存超过3 年的存货高达19%，高端住宅如独立别墅等在其中占比高达70%，按其近三年的平均净资产收益率来看，损失的利润超过10 个多亿。

A 企总裁对此深感痛心。除此之外，每次汇报的运营数据滞后、错漏更是明显，例如天津公司汇报说某项目存货面积有6000 方，在现场盘点，其实有1 万4 千方，诸如此类，不一而足。在运营过程中难以准确预测未来运营情况，常常导致决策时机的错失。

A 企总裁对此颇感苦恼，坦言“企业在初创阶段，自己还可以亲临一线、事无巨细地进行经营指导和管理;但在企业进入跨区域发展的快车道之后，稍一不慎，就容易发生存货积压、资金短流的风险。”

    A 企的现状，可以说是目前众多进入跨区域发展乃至于进入全国布局的企业面临共性问题的一个缩影。在企业的“少年”时期，只需要做好对项目的经营管控，就可以基本做到管理无忧。一旦企业进入超过10 个项目以上扩张的“青年”时期，如何在多项目之间找到管理的平衡，如何有效地衔接内部各条业务线，保障生产、销售、采购、资金的匹配平衡，掌握经营和管理的节奏，已经成为当前阶段企业经营管理面临的重要问题。

我们分析了招商地产、万科、龙湖、复地等标杆房企的经营管理情况，发现对于跨区域多项目(10 个项目以上)并行开发的企业，应该逐步将管理的重点与精力从项目级的利润管控过渡到对企业年度经营管控，过渡到对未来3 ～ 5 年持续经营的关注，将视角从点、线转换到面，需要掌握几种核心管理工具，包括产销匹配平衡、利润规划调节、现金流安全、3 ～ 5 年经营预测等武器，帮助企业做好经营预算过程控制。

接下来我们看一下，如何从这三个方面进行关注和分析。

产销平衡，弹好“面粉”与“面包”二重奏
 

在这个环节，最主要是掌握生产与销售(面包)、原材料(面粉)的供应关系，其核心是“十个指头弹钢琴”，强调的是生产与销售的平衡，首先要搞清楚三个问题：

1、从状态、总量和结构分析有哪些“面包”可卖?

首先，需要对存货的分布状态进行盘点。即分析存货的转化状态，包括土地、已开工未达预售、已达预售未售、已售未竣工、已竣工未售等，对存货按其从土地向产品转化的不同状态进行分析，为生产、营销决策(如开工生产、推盘、库存、销售计划制定等)提供参考，通过环比分析，可以判断存货状态的变化，保障企业运营健康。

其次，需要对可售资源进行总量分析。进一步掌握可售资源在各城市公司的分布状态，为生产、营销决策提供参考;并结合行业环境和当地市场趋势，可以大致判断企业的发展是否与行业走势吻合。

再次，需要对可售资源的结构进行分析。对货值按不同维度进行分析，例如按推出时间、业态、面积、单价、总价等维度，判断可售资源畅销与滞销、存量情况等，为生产及营销决策(推盘、生产计划、调价与定价等)提供参考。

2、从可售与竣工待售判断“面包”够不够卖?

首先，需要对可售资源的供应与销售计划是否匹配进行分析。结合对未来一定时间(季度、半年度、年度)的生产供应计划、销售计划进行对比分析，可以直接反映未来一定时间内(季度、半年度、年度)集团、城市公司销售计划与可售资源的供应匹配情况，为生产(开工、新开等)与营销(推盘、市场)等决策提供参考，帮助企业及时调整经营计划，保障生产与销售的匹配，保障资金收入与回款的及时安排，最终企业保障经营目标的顺利完成。

例如上图所示，A 企的北京公司，年度的销售计划明显高于生产供应，销售预算有无法达成的风险;对于广州、天津、惠州公司，销售计划大大低于生产供应，存在着存货积压的风险。

其次，需要对已竣工未售存货销售预测分析。已竣工未售存货在企业中往往意味着滞销的产品，具有重大资金积压风险，受到高层关注。例如上述的A 企，就应该关注对已竣工存货的销售去化安排，并对销售计划进行及时跟踪和安排，以及时降低和消除经营风险。

3、对照战略弄清“面粉”还能用多久?

通过土地储备的分布情况，以掌握和战略规划发展(如3+X)的契合度，以支撑企业发展战略。对土地在一、二、三线城市的分布进行分析，以保障未来对市场热点地支撑。

上述A 企虽然土地储备已经达到一定规模，达到800 万㎡，但经过分析，发现其超过30%的土地储备分布在三、四线城市。因此A 企应该逐步对自身的土地储备结构情况进行调整和优化，以减少踏错市场节奏的风险，避免不良的劣质土地带来资金积压的风险。

在产销匹配环节，重点是解决企业各专业条线在快速规模化发展中的协同与效率问题，如果没有解决好这个问题，可能会导致产品积压、销售旺季无货，最终导致经营节奏失控的情况，导致企业的发展受到严重影响。

　　
资金安全，做好资金预测和结构分析的两道防火墙

    人无远虑，必有近忧。提前做好资金预测和规划是房地产企业最重要的经营管理措施之一，主要从两个维度进行管理和分析。

首先，需要对现金流进行预测分析，重点关注三大指标：

现金流汇总分析：关注现金流三大内容筹资性、投资性、经营性现金流的流入流出情况，通过预，实对照、同期对比等方式，分析流金流给生产、销售及融资等业务带来的影响。

经营性现金净流量分析：反映企业经营结果所对应的现金流的预期的实际情况，为企业的资金筹划决策提供参考，规避风险。融资计划达成率分析：首先反映大环境的融资难易情况，其次关注重点项目融资异常带来的风险，以提前做好应对。

其次，需要对资金结构进行分析，包括两方面：

资金预测：通过对资金情况分析，帮助管理部门及时分析期初资金余额及期末预测资金余额，提前做好资金规划与安排。

监管与非监管资金构成：现在大多数城市已经对开发企业的贷款、销售收入回款逐步制定了专款专用的规定，因此企业需要及时掌握受监管和非受监管资金情况，掌握可动用资金情况，提前做好资金安排和风险应对。

通过对现金流、资金结构进行分析，企业可以提前预判资金风险，掌握企业当前的资金缺口有多大，钱从哪里来等生死攸关的关键环节。

　　
持续经营，在框架的自由下遵循3 重约束
 

如果说产销平衡是从企业的视角审视各业务线的配合与协调，其内涵是经营的节奏，其核心是对年度的经营进行管控;那么企业对于后续3 ～ 5年的持续发展，则更需要提前谋划，做好布局。

大多数上市房企，在经营计划的管理上，强调不仅要“管1 年”，更需要“看3 年”，大多数标杆企业，通过主动构建弹性经营计划体系，积极应对市场变化。通过经营计划的管控，能有效保证当年业绩的兑现;从长远来看，通过经营计划调整开发节奏，有利于保证未来3-5 年业绩的持续稳定增长。

沿海某上市房企Z 认为，企业既要充分考虑到外部环境的远景和变化，更要有所坚持。一家优秀的、可持续发展的房地产企业，一定是一家战略管理与运营管理兼优的企业。Z 企在内部进行经营预测和规划，其逻辑如下图所示：

Z 的核心思路在于强调房企经营计划体系构建必须基于“框架下的自由”，基于“财务边界、经营边界、资源边界”三重约束。

首先是财务边界：对于控股型的房地产企业而言，集团首先重点要求地产控股满足几项财务指标(如投资和负债等)，这些财务指标就是约束地产企业经营计划编制的财务边界。

其次是经营边界：企业自身制定三到五年的经营策略，会成为约束年度经营计划编制的经营边界。

最后是资源边界：代表“企业生产面包前必须先思考有多少面粉资源”，房企做经营计划首先必须基于自身现有资源如土地、存货、资金、人才等进行全面整理和盘点，这是经营计划编制与执行必须考虑的资源边界。

从Z企的三重约束实践，可以看出，“看3 年”本质上就是预测企业未来3年业绩，其核心是通过“现有项目业绩预测、未来投资业绩预测、企业未来业绩推演”三个步骤实现对企业未来业绩的测算。

小结

对于规模化发展的企业而言，企业需要在短期内做好生产与销售的平衡，保证短期年度目标实现;同时需要做好长期业绩预测与演算，按照测算结果进行企业经营，有利于保证企业未来3-5 年业绩的持续稳定增长。通过“十指弹琴”，加强经营计划管控，使企业管理变得可知、可控、可预测，从容地应对市场变化。