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一、PTO既是连锁药店无奈之举，又是发展趋势 1、PTO（Pharmacy Trade Organization）药店贸易联盟的发展历程： 据中国医药商业协会连锁药店分会介绍，2003年全国零售连锁药店有1/3亏损，1/3保本，1/3盈利；然而到了2004年，全国零售连锁药店的盈利状况进一步恶化，在某些区域市场有50%亏损，30%保本，只有20%盈利。 2004年年销售额超过10亿元的企业只有5家，尚没有年销售额达到20亿元的企业。连锁药店销售规模小是其原来能力低下的原因之一。尝试通过联盟扩大营业额，从而想扩大话语权的连锁药店一直都没有停止过这方面的努力，其中以西南地区和广东地区连锁药店最为活跃。 第一阶段：为降低采购价的松散联盟。 早在2001年12月，为降低采购成本，包括四川太极大药房有限公司、贵州一树连锁药业有限公司及昆明福林堂药业有限公司在内的，分布在川、滇、黔、渝的10多家中小药品经营(含零售)企业组建了“千家药房联合采购执行监督委员会”。但由于没有大量的生产企业参与，以及其他原因，采购联盟无疾而终。 第二阶段：为应对平价药品超市的价格采购联盟 2003年9月6日，广州老百姓开业，同日下午采芝林、金康、海王星辰、二天堂、万康、康之选等广州市六家医药零售连锁企业也正式对外签订《联合采购意向书》。除了在联盟内，各自代理的产品优惠价调拨外，在这份框架式的意向书中，一个非常明显的要求就是“向供货商争取最低进货价，实现采购信息共享”。联盟内给这家的价格低，给那家的价格就肯定高不起来。 2003年下半年，贵州一树连锁药业有限公司倡导，提出了一个名为PTO的药店商业联盟建议，其实质就是成员单位采购资源共享。虽然一树方面付出很大努力，但总体上联盟成效甚微。 2004年10月28日，由丰原药业主办，丰原大药房连锁有限公司、贵州一树药业承办的首届连锁药店PTO联盟发起人大会在丰原药业总部隆重召开。 参加此次会议的有广西同济医药、贵州一树、华创证券、湖北隆泰、河南铃锐、广东大参林、上海第一医药、国药集团、上海华与华公司、甘肃众友、湖北中联大药房、扬州大德生、苏州雷允上、丰原大药房连锁有限公司等14家来自全国各地的医药流通、销售企业，参会代表23人。 第三阶段：商企销售联盟药店 2004年6月8日，广州药业集团、上海雷允上药业公司和重庆太极集团3家工商一体的企业成立了“销售联盟药店”，这是国内药店首次实质上的联合。借助联盟，三方承诺，任何一方生产的产品进入对方药店，均免收目前“行规”约定的“上架费”；与此同时，每个公司提供给对方的药品都给予最优惠的价格。三方合作取得了一定成绩。于是，太极集团率先将联盟又推进了一步，即把参与联盟的药店从50家扩大到300家，也就是说3家药企已有550家药店实现资源共享。 第四阶段：成立正式股份制联盟公司（有限公司） 2005年1月，深圳，分别由贵州一树、甘肃众友、安徽丰原、苏州雷允上、湖北隆泰、湖南民生堂、扬州大德生、上海第一医药商店等八家知名零售连锁药店发起，每一个发起者出资 20万元，每家占百分之十几的股份，其中甘肃众友和贵州一时的股份比例相对大一点。”，以公司制运作的采购联盟公司正式成立。这就是深圳市匹特欧药店管理有限公司(简称PTO药店贸易联盟)。该公司旨在建立联合采购平台，降低运营成本，实现厂商共赢共利。董事长冯得祥，总经理王春雷。PTO中的每个会员得到的药品进购价格都一样，都是最低价，为维护自主性和独立性，大家不知道目前享受最低药价的企业是谁。PTO主要为会员提供一种服务。 目前，匹特欧（PTO）药店管理有限公司盈利来给药店的服务佣金。即来自药店利润的返点，一般为药店降价后所获利润的3%。 2、PTO的宗旨和发展趋势 PTO联盟的宗旨，是指各成员单位各项资源整合在PTO的联盟下，利用联盟集中采购的规模优势向上游厂家要利润，并采取贴牌的方式，以PTO专用形式向生产厂家下定单包销，这是提高零售药店竞争力的强有力手段。PTO品牌的创立要以建立新类别，拥有话语权为目标。 PTO公司的会员可享受的服务分为三类，一类是公司建立采购信息平台，让会员共享采购信息，并帮助各会员企业的管理者了解同行的采购价格，为采购管理提供比价依据；一类是对部分畅销产品进行联合采购，提高对供货商的议价能力；一类是为会员开发自有品牌专供会员企业销售，减少中间环节，降低成本，提高会员的市场竞争能力。 短期内，笔者认为PTO还较难成气候，毕竟是自愿联盟，毕竟销售的产品不是主流产品。大品牌进入PTO也不会有较大的空间给你，也不可能给你很大空间。而且仅靠体系内零售，金额也难以做大到与供应商叫板！ PTO类似于国外的自愿联盟，在国外，零售自愿联盟被广泛称之为是支持中小生产、批发、零售也生存发展的重要支持系统，中小零售企业想要生存，加盟于某一行业联盟几乎已经成为必要条件，目前美国最大的自愿连锁企业联盟IGA公司，2003年的销售额达到210亿美元，协会的监管力度也很大。就我们国家目前的现状来讲，全国600多家药品零售连锁企业，普遍存在人才资源不足，观念不清晰的状况，我们就必须寻找到利益的契合点，争夺中间话语权。PTO提供给我们的更多的是一种办法，一种方式。 二、生产企业的应对之道 1、注意观察研究其发展动向 目前PTO还未形成势力，力量还不大，采购量不大，加盟的企业也不多，还要收取专销连锁药店２万元的入盟费，使得不少中小连锁药店企业处于观望状态；此外跨区域的联盟，配送成本高，是否会抵消低价采购的优势还不得而知。而且前面PTO难以做到全部现金采购，厂家因此也不必警荒。但确实是连锁药店的发展趋势之一。是连锁药店求生存的必然之举。因此供应商应该及早研究PTO的发展动向，观察其发展趋势，积极寻求与其合作的方式与途径。 2、及早介入 一般来说一个新生事物开始时总是弱小的，需要呵护、捧场、支持，因此，对于无力塑造品牌的直销企业，选择时机有策略的及早介入，是明智之举，尤其是可以专门为期提供专销的普药产品，或者是为其生产PTO联盟内部自有品牌产品，为其做OEM，这是中小生产企业很好的选择之一，尤其是不愿或者无力开拓市场的企业更是如此。这样做PTO自然也是知恩图报。使你受益颇多。最好是经常上PTO联盟网站（www.pto.com.cn）上去看看，也许会有意外收获。 3、不予理睬 对于较大的生产企业或者品牌产品生产企业，由于你的产品渠道策略已经形成，价格体系已经稳定，最好暂时不要调整价格和网络，也无此必要。如果你不想错过这一机会，想直供PTO，那就最好是供应另外的规格包装，且全部实现现款结算。否则是有风险的，因为目前PTO公司还只是信息中介、寻求自有品牌的代理类公司，是自愿组织。只是协助真正的连锁药店采购的公司，不拥有真正意义上采购权和销售权。你也可以暂时不予理睬。 4、自有品牌难成气候 对于PTO致力于打造自有品牌，笔者认为这是短期内难以形成主流的举动。什么是品牌：是用金钱和服务堆积出来的，是靠品质和传播打造出来的，药店自有品牌的初衷只是提高单品毛利率。但是对于加盟的药店来说，请问谁出钱来打造一个品牌；生产权不在自己手中，还要一味压低价格求高利润，请问在GMP改造后生产成本大幅度增加的前提下，谁来保证质量，如何保证质量？没有质量的品牌还是品牌吗？因此不用怕连锁药店联盟的自有品牌！ 当然对于一些厂家来说，如果你的产品尤其是普药批文很多，专门为PTO企业联盟OEM一个产品也未尝不可，但是难以用其塑造品牌。PTO自己也是如此。对于推广一个新产品新品牌，目前我看靠PTO自己门都没有！ 此文写于2005年 |
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