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对于在工厂工作的我而言，营销和销售离我很远也很陌生，当几年前看关于营销和销售这两讲时，让我一下感到，原来营销及销售和工厂一样同样有可遵循的某种营销和销售物理学。 营销和销售常常被混为一谈，高德拉特博士在这一讲对营销和销售做了一个非常生动的比喻---- 营销是在地上撒谷粒，让鸭子进来坐。销售是拿枪射杀一只静坐不动的鸭子。如果这只鸭子并非静坐不动，而是像蚊子一样到处移动，不要责怪销售人员，要怪没有营销。换句话说，营销是让市场渴望得到你提供的产品或服务。当你在做营销时，眼前不是只看到一位潜在顾客，而是看到市场内最大的一部分。而销售是指你看到一位特定的潜在顾客，你的工作是—完成交易。好的营销意味着：拥有许多只脚上沾满黏胶静坐不动的鸭子。
步骤一：改变什么？/问题是什么？识别核心问题并分析 冲突图：
客户和市场对产品的认知价值：根据预期从购买产品或服务得到的好处，与成本无关。 供货商的认知价值：根据这项产品或服务引进市场所需的投资而定 。
举例1：假设有一家公司，每年的销售额是一亿美元，到了年底亏损两百万美元，该怎么办呢？这家公司有剩余的产能。限制是在市场，没有足够的销售量。 有过多剩余产能，实际上还可以再提高20%的产量。很幸运是可以在某个区隔的市场内，以低于目前售价的30%卖出这20%的产品。请注意：这意味着售价绝对低于成本。
区隔的市场是指：市场中某个部分的价格和数量发生变动，不会影响市场中其它部分的价格和数量。
假设这家公司有这样一个区隔的市场。 问题是：如果在这个区隔的市场内，以低于成本的价格出售20%的多余产量，会对公司的获利产生什么影响？
为了能计算，假设原料、外包和佣金等所有的变动成本，等于目前售价的40%。如果以目前的售价多卖出20%，表示会多增加2000万美元的销售额。以目前的售价多卖出20%，那么销售额会增加2000万美元。但不是以目前的售价卖出，而是在区隔的市场内，以低于目前售价的30%出售。在这个区隔的市场内，实际上只增加1400万美元的销售额，少了30%。因为生产和销售更多的产品，所以必须支付更多的原料和佣金等成本，须以原来的售价即销售额是2000万美元的40%来计算，故等于800万美元的变动成本。1400万的销售额扣掉800万美元的总变动成本，有效产出的变动量是600万美元。由于这是剩余的产能，营运费用的变动量为零，因此净利的变动量就是600万美元。所以，如果之前亏损200万美元，现在就有400万美元的利润。
从上例可以看出，卖了多余的产品，以赔本的价格出售每个产品，但是整体来看是赚钱的。 因此，销售的产品毛利若为负，就会减少公司的获利，这项假设是错的。
冲突图的破解： 错误假设： 1. 毛利为正就赚钱的错误假设：毛利的假象，取决于产品销售数量。而预测销售数量是不准的。 2. 毛利为负减少获利的错误假设：在区隔市场降价卖产品可以增加利润
营销的任务是让客户的认知价值至少高于供货商的认知价值。
步骤二：解决方案是什么？（What is the solution?） 决定性的竞争优势：满足客户一项重要的需求，而且是竞争对手短期内无法办到的需求 1. 把焦点放在让客户的认知价值高于供货商的认知价值。 2. 必须要求营销人员找出竞争对手难以模仿的方法 3. 任何能提高认知价值的好营销点子，应该要能打破市场的限制，因此绝不能建立在降价的基础上。 4. 如果这个点子是以降价为基础，会让竞争对手处于最佳的防御位置。 5. 让市场马上提高对我们产品和服务的认知价值，渴望能够购买。
用现况图来找出核心问题：客户的认知价值来自于购买你的产品或服务预期得到的好处。什么可以决定这种认知？什么可以决定客户是否能得到好处？如果你的产品或服务解决了客户的问题，就会为他带来好处。你的产品替客户解决的问题愈多，带给客户的价值愈高，因此认知就愈高。替供应链的下一环列出一张不良效应的清单，画出现况图。
将市场内所有的不良效应连结后，会发现身为供货商的你和所有竞争对手，其实就是造成这些不良效应的罪魁祸首。
黑手党提案 ：无法拒绝的提案。把新政策放在底部，构建未来图----
 未来图要面对的问题不是在市场，而是公司内部，我们要把未来图拿给公司内十个不同部门里面的人看，们要求他们提供意见，也就是说—你自己的解决方法会衍生出负面分枝。忽视这些负面有可能会是完美的提案让我们拿石头砸自己的脚。在这个阶段找出问题，我们可以把负面效应变成了正面效应。于是，我们去跟商店谈时要加上一些附带条件。
步骤三：如何实现改变？（How to cause the change?）设计实施细节解决方案
市场分布图：没人知道市场分布图真正的样子。
 市场区隔：让需求和认知价值比较高的潜在客户支付比较高的价格。航空公司出售机票就是采用市场区隔的方式。
举例2：施乐公司是如何推出复印机？ 客户的需求各不同，有些人每天只要影印三、四张，有些人每天要影印五千张，无论复印机订价为何，都会处于相当可怕的情况。施乐公司怎么做呢？他们根本不卖复印机，他们说："我们会把复印机安装在你们那里，由我们负责维修。"然后根据影印的张数来付钱：没有印就不必付钱，印一千张就付一千张的钱。你是否注意到他们区隔了市场？如果一位一个月付施乐公司二万美元的人，碰到了一位一个月付五十美元的人，绝不会感到不公平。
要分清客户要的是产品还是产品使用权。如果是产品的使用权，为什么要强迫他们买产品，而不出售产品的使用权呢？
举例3：IBM的蓝色巨人高达70%的市场占有率
这样的假定条件下，你会怎么做？ 在许多产业中，市场大致区隔为三个部分。 一部分是市场的高层，他们的需求很高，需要非常完整的系统，假设他们愿意支付一百万美元。 另一个市场区隔的需求没有那么高，他们需要适中的产品，愿意付五十万美元。 市场的第三部分需求较低，只需要一般的产品，他们最多只愿意付二十万美元。 普遍现象是，市场的规模通常会与价格成反比。假设愿意付一百万美元的每年只有一百个单位。假设愿意付五十万美元的每年有三百个单位，最多只愿意付二十万美元的当然占市场的多数，假设每年有八百个单位。
假设高阶产品的研发费用为八千万美元，当然，实际的研发要花很多钱。 中阶产品的研发费用比较少，是六千万美元。 低阶产品的研发费用是四千万美元。 高阶产品A的生产成本是十万美元，这里指的是原料。 中阶产品B的生产成本是九万美元，低阶产品C是八万美元。 市场上订价的差异远大于实际生产成本的差异。
因为要有一套精密的电路，需要耗费大笔资金再研发，但是就原料和劳工成本来说，不会有太大的改变。在这种系统内，要降低高阶产品的性能，把它变成中阶或低阶产品是很容易的事。
假设这不是IBM，所以资源有限，研发预算只有一亿美元。你要怎么做？
看看几十年前IBM开发蓝色巨人时，面临这样的情况是如何处理的？ 在当时，他们的产品都叫做计算机，唯一的差别是价格后面是否多一个零。IBM做了什么决策？
IBM决定做一件非常奇特的事：不要研发A、B、C，只要研发A，然后降低A的性能，就可以提供B和C。 他们通常是怎么做的呢？再另外加一条电线减慢处理的时间，降低产品的性能。 如果客户想要订价二十万美元，生产成本八万美元的产品C，他们就给他一个百万美元的产品。他们给他高阶产品，再加上一条会降低性能的电线。 这就是IBM所做的事。 然后他们说：“噢，我们研发出这一系列的计算机产品，你只有这些钱吗？没问题，我们会给你低阶产品。” 事实上，你买了整台计算机，再加上一条电线。一年后，你有更多的钱，想要升级。IBM不会给你一台更好的新计算机，只会派一名技术人员，带工具来剪这条电线。这叫做“现场升级”。
研发费用是多少？他们只要研发A，我们说他们花了八千万美元完成，花一百万美元降级变成B，再花一百万美元降级变成C。他们不必花一亿美元就可以研发出三种产品。
让我们看他们最后的盈亏。 虽然对于中阶和低阶产品来说，他们必须支付较高的生产成本（成本不会高很多），但是可以得到相当大的好处。 1. 如果你单独生产B和C，那么想要升级的客户就不能升级了。即使你生产A、B、C，他买了B，现在你必须把B拿回来给他A。但拿回来的旧产品毫无意义，最好把电线剪掉。 2. IBM的这项政策让公司吸引到最优秀的工程师。工程师都比较喜欢研发高阶产品，如果你跟我说有位工程师知道某个人在研发A，而他自己属于C的研发团队。我就会告诉你这位工程师一点也不开心。 3. 采购、生产、配销等后勤系统变得更单纯，因为实际上提供一项产品，而不是三项。存货减少可以省非常多的钱。服务和维修变得更容易。工程师现只要学一种计算机的维修。 4. 计算机升级后，客户不必重新学习如何操作。这是很大的好处，他不必将程序升级就可以完全兼容。
对这个实例归纳一下。 有低层市场，需求低，只愿意付很少的钱，还有中层市场和高层市场。 IMB决定：不要以不同的产品来区隔市场，而是以同样的产品不同的功能来区隔市场。 IBM提供给客户的产品功能跟成本无关，所以IBM给客户的箱子里有全部的功能。如此一来，不只提供三种产品，而是一系列七种产品。 也就是说，如果你的产品非常精密，而不是日用品，就要用以下的角度来看区隔：他们购买产品的功能，这就是我要销售的，就某种程度来说，可能是相同的产品，具备所有的功能，但这不是他们付钱的依据。
策略原则是：区隔市场，而不是资源（研发、生产、配销、服务等）。
小结 1. 真正重要的不是我（供应商）的认知，而是客户的认知。 2. 必须想尽办法为客户提供更多的价值。为客户提供价值的方法就是解决他们的问题，而且这些问题是竞争对手没有解决的。 3. 用现况图找出核心问题 a) 竞争优势不只在检视不良效应，还要全神贯注地找出核心问题。 b) 不是要改变客户，而是改变内部的政策，我（供应商）和竞争对手拟定的政策。 c) 如果找不到相关的不良效应，表示说产品的效用不是解决了客户的问题，而是解决客户的客户的问题 d) 当客户提出要复印一份时，说明这份现况图分析是到位了。 4. 用未来图来建构黑手党提案 a) 写下这些新策略如何把市场内的不良效应变成有利效应。 b) 然后让公司内其它部门传阅，会得到所有的"是的，但是"。 c) 得到的所有负面效应并不是客户的负面效应，而是公司的负面效应。 d) 依据这些负面效应修改这个提议 e) 向客户展示时要有附加条件 5. 区隔市场：好的区隔是指尽量不要区隔内部，而是区隔外部。 6. 竞争优势只是暂时的，要所有人参与，要经常做。
常常看到一些类似把梳子卖和尚的笑话，但我总是一笑置之，为什么要那么辛苦地把东西卖给不需要的人要显示自己的营销能力呢？我一向持有这样的观点：选择适合的市场远比挑战不可能的客户重要得多。曾见过有人客户在场满脸堆笑，客户一转身便恨得牙根痒得要骂娘的，周围有很多人跟我说要赚钱就得觍着脸，就得低声下气，而我说我就是要做那个站着把钱挣的人；我相信一定有人和我们持同样的价值观，认同我们的观点，认同我们的解决方案，那么我们和客户是战略合作伙伴关系，不遗余力与客户齐心协力地帮助客户解决难题及持续改进。
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