龙湖运营体系 
龙湖投资决策 
龙湖收益跟踪体系 
龙湖投资分析模型 
龙湖投资评价指标 
龙湖项目阶段成果管理 
阶段成果管理体系 
龙湖阶段成果管理流程 
龙湖阶段成果管理制度 各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土地投资分析阶段除外）； 各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批； 项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据； 地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理； 集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理；项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；
阶段成果管理模块 
项目启动阶段 
龙湖的运营决策
龙湖PMO架构
龙湖运营会议体系
非运营会议体系
龙湖二个重要运营决策会
二个重要运营管理会
龙湖如何运营决策？
龙湖进度计划管理
龙湖计划体系
计划编制流程
计划反馈及调整流程
龙湖集团关键节点 14个关键节点：
（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95％ 不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心； 影响上述14个节点中5个节点（1、2、6、9、12），地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批； 集团只考核项目关键节点的按时达成率。
龙湖计划管理系统构架
龙湖计划管理系统功能
《公司项目计划管理》模块
龙湖成本管理
分阶段进行成本管理
设计阶段对于项目成本控制
一个主线、三个阶段
投资论证阶段成本管理 根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司 PMO 成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；
根据地块项目定位，公司研发部负责完成《项目预案》，公司发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况； 根据项目定位、《项目预案》 土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部经理（或其指定人员）、负责完成土地投资论证阶段《项目预设成本》； 《项目预设成本》由地区公司 PMO 会审，地区公司总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，公司造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算； 《项目预设成本》按照集团统一指导模板的要求完成； 《项目预设成本》是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核；如土地中标，《项目预设成本》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由地区公司成本管理专员存档。
设计目标成本预设 在土地中标后，参照《项目预设成本》，由公司造价采购部经理（或其指定人员）负责组织，公司研发部和造价采购部一起负责完成《项目设计阶段目标成本》（含产品配置标准），在项目启动会上，由地区公司 PMO 审批后下达； 根据《项目设计阶段目标成本》，项目成本经理（或公司造价采购部指定人员）负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，地区公司总经理审批，送达地区公司 PMO。
设计阶段成本管理 ---方案设计阶段 根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，项目研发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》，经项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后，作为《方案设计任务书》的附件； 方案设计完成后 20 个工作日内，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，项目成本经理据其完成《项目成本测算及验算（方案）》； 如《项目成本测算及验算（方案）》未超过《方案设计任务书成本控制附件》中预设总成本（主体建安及装修工程费）的 3%，则只需按《方案设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司 PMO 进行研讨和审核。 根据审核通过的《项目成本测算及验算（方案）》，由项目研发经理负责完成《初步设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。
设计阶段成本管理 ---初步设计阶段（如无初步设计，可省略此步骤） 初步设计完成后 20 个工作日内： 项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（初设）》和《项目配置标准（初设）》 项目成本经理据其完成《项目成本测算及验算（初设）》 如《项目成本测算及验算（初设）》未超过《初步设计任务书成本控制附件》中的预设总成本（除土地外开发成本）的 3%，则只需按《初步设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司 PMO 进行研讨和审核。 根据审核通过的《项目成本测算及验算（初设），由项目研发经理负责完成《施工图设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。
工程实施阶段成本管理 目标成本制定 《项目目标成本》由项目成本经理负责组织，项目团队成员参加，共同开会充分讨论最后经地区公司 PMO 审核后确定，同时抄送公司 PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部； 《项目目标成本》在初步设计完成后 30 个工作日内完成。（如无初步设计，需在招标图纸完成后 30 个工作日内完成《项目目标成本》） 《项目目标成本》需按照集团统一模板编制
工程实施阶段成本管理 动态成本跟踪 项目成本经理负责将审批通过的《项目目标成本》录入到成本系统； 合同执行人负责已发生成本的拆分，付款申请人负责已支付成本的拆分。项目成本经理负责对拆分情况进行复核。 每季度最后一个月 25 日前，费项的指定责任人负责对未发生成本进行预估，并汇总提交给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在每季度最后一个工作日前负责形成《项目成本回顾报告（季度）》 《项目成本回顾报告（季度）》审批流程： a) 如总动态成本（除土地外开发成本）＞总目标成本（除土地外开发成本）×（1+2%）审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司 PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地区公司 PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部） b) 其余条件下，审批流程：项目成本经理→项目负责人（抄送地区公司 PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部 c) 如出现总动态成本（除土地外开发成本）＞总目标成本（除土地外开发成本）×（1+5%），应立即走 a）流程。 如出现上述 a）、c）情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。调整流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司 PMO（会议形式）→地区总经理；
工程实施阶段成本管理 项目竣工成本确认： 由计财部负责组织，造价采购部、研发部、工程部、发展部、营销部参与，共同对已竣工项目进行成本确认，形成《项目竣工成本》。 每年 1-6 月竣工项目，须在 6 月 30 日前；每年 6-12 月竣工项目，须在 12 月 31 日前，完成《项目竣工成本》，并通过审批。 《项目竣工成本》按集团统一指导模板进行编制。 项目成本总结： 项目竣工结算完成后 30 个工作日内，由项目成本经理负责，按规定格式形成《项目成本总结和分析》，并输入到项目成本系统。
湖动态成本跟踪及管理
龙湖资金计划管理
预算及资金计划管理
龙湖PMO体系—知识管理体系
龙湖PMO体系—知识管理体系 提供路径
员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议（原OA计划总结模块不再使用）；
项目团队成员可在项目过程中或项目结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关内容提出建议 管理人员 地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度，须在调研基础上推动建议的完善和落实。 知识专员进行评价回复时可参考员工评议，但须独立作出审慎的价值判断 评分规则 建议上升为知识的关键在于可实施性，知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级： （1）、暂无实施价值的建议为0-40分； （2）、已实施的具体业务环节改进建议为40-100分； （3）、已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分； （4）、已在集团实施或在其他地区公司推广的改进建议为500-1000分。 回复类型 员工提出的建议须在知识管理系统中进行公示。知识专员对所有建议必须给予回复，以保持员工的知识创造热情。回复内容分5类： （1）、0-40分的建议回复：建议有一定的参考价值，但暂时无实施价值； （2）、40-100分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到具体业务环节的改进； （3）、100-500分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到部门或公司的制度、流程、指引、模版的改进； （4）、500-1000分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到集团的制度、流程、指引、模版的改进或推广到其他地区公司； （5）、建议修改回复：建议有实施价值，但请在XX方面进一步完善。
最后再谈三点： 一、学习标杆在于开拓思路、寻找差距和借鉴学习，不在于模仿和移植，管理模式和组织模式会随着各自领导水平、企业文化、发展阶段的不同而不同，而且最终的决定因素是企业内部的文化。 如龙湖现在放权给区域公司的前提是，已经经过了总部专业能力的积累，通过核心能力驱动的标准化，形成了很多流程、模版、标准，再由流程驱动组织和授权的变化，才采取了目前的三级管理架构；这个过程基本是绝大部分标杆企业大规模扩张的必由路径。 龙湖的领军人物吴亚军，学习系统工程背景+高度重视管理，造就了龙湖重视注重细节、精细化的整个企业氛围和企业文化。 二、业内标杆企业形成自身独特核心能力的途径，无一不是通过管理的不断提升来实现，管理是一切的本源，企业无论发展到哪个阶段，如果没有伴随管理水平的不断提升，就不可能取得进一步的发展，更谈不上飞跃式的发展，而且优秀的标杆企业无一不是在管理方面高度执着、持续不断、强力推进。我们在确定未来三年的战略目标之时，必须首要思考在管理上与标杆企业的差距在哪里，我们将来的核心能力是什么，我们的管理将和原来有什么不同。 三、人才战略方面要有系统思考。 龙湖在运营、资本运作等重要领域的人才战略、万科著名的海盗计划。对发展各阶段都有围绕核心能力建设的清晰人才战略。
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