先说什么是项目： 中国式项目在项目初期都是“不识庐山真面目”的，只要能签单，什么项目都敢接。项目经理对项目的了解也并不会太深入，通常是只知道项目的基本概况，随着项目的深入才会渐近明细。 所以，在项目管理中，需要通过需求分析，让需求从模糊变得清晰；通过架构设计，用最适合的架构来解决问题；通过设计工作，将需求转化为技术方案以解决需求问题，并将技术方案逐渐细化，以达到准开发的标准。 在项目中经常会出现各种棘手问题： 项目经理做为项目的负责人，需要应对各种可能出现的问题，并拥有解决问题的能力。什么算是成功的项目？在规定的时间内按照规定的质量标准完成项目规定的内容，并得到客户认可才算成功的项目。 项目的质量是衡量项目成功的最重要标准，项目质量受三方面因素影响，时间、范围和成本。要保证项目质量的前提下，当任意一要素发生变化时都会影响其它两个要素，如：项目时间缩短时，要么增加成本，要么缩小范围；当成本减少时，要么增加时间，要么缩小范围。这三要素间互相制约，只要任意一要素变化都会影响其它要素。 对于中小项目的管理一般只需要一个项目经理就可以了，对于大项目和多个项目管理就需要有一个管理机构，就是PMO（project management office)，项目管理办公室。PMO由多个项目经理、项目组长、技术骨干等组成，来共同商讨、分析项目中存在的问题。 PMO是一个项目管理团队，它应该有权力参与项目、提出意见、中止项目。PMO管理项目间的资源共享和资源协调，项目管理规范、标准及资料的共享，项目团队的沟通、风险控制、质量控制，并推进项目标准的实施。它应该是指导项目经理，帮助项目团队的作用，以避免因为项目经理能力、误判等原因而产生项目管理失误的组织。所以，在大项目的管理及多项目的管理中经常会有这样的PMO组织。 总结： 项目管理是一个复杂的管理过程，它需要项目经理拥有多方面能力，管理能力、沟通能力、控制能力、执行能力、计划能力等多方面能力。项目经理不仅需要做好内部管理，还需要与客户进行沟通。 在满足客户质量要求标准的情况下，要对成本进行控制、时间进行控制、需求范围进行控制，只有各方面都控制到位才能实现项目的成功。对于大项目会有PMO项目管理办公室，用来对大项目和多项目进行管控，办公室的目的是制订标准、控制项目、提供支持、项目服务及进行决策的中心，是项目经理的娘家，运用好这个组织机构可以更好的获取资源、制订标准、控制项目。 |
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