【专业文库】绩效考核在调岗调薪过程中的具体运用

　　对员工进行调岗调薪是企业经营过程中较常见的行为，从我们协助企业处理员工问题的经验来看，调岗调薪可以说是除了劳动合同解除之外最让HR棘手的问题。调岗调薪分为双方协商一致调整与企业单方调整两种情况，即使在企业可以依法单方调整的情况下，企业也同样希望与员工协商达成一致，因为这样可以最大程度上降低法律风险。但现实中往往都进行得不顺利，因为调岗调薪基本上就意味着降薪，员工一般都不愿意主动接受调岗调薪的条件，企业万不得已也只能单方采取行动。

　　根据法律规定，主要有员工不胜任工作、医疗期满不能从事原工作这两种情形而导致的企业单方调岗调薪，其中员工不胜任工作又是调岗调薪的最常见原因，因此本文主要以绩效考核为切入点，谈谈调岗调薪过程中如何发挥绩效考核的作用。

一、案例介绍

　　王某于2008年9月与某软件公司（以下简称“A公司”）建立劳动关系，担任测试工程师，2011年9月双方签订无固定期限劳动合同。由于王某的工作能力不断提升，2012年7月1日起，职级提升为测试高级工程师。

　　2014年年初，因王某2013年度绩效考评不合格，故A公司根据公司的规章制度通知其在2014年1月至3月进行绩效改进，并明确告知如绩效改进评价结果认为不合格的，将严格根据规定采取相应的措施。然而，绩效改进期间，在A公司布置给其的8个测试任务中，王某仅完成了6个，未能完成剩余2个测试任务，故A公司最终将其绩效改进结果评价为“不合格”。因王某被确定为不胜任工作，故A公司于2014年5月1日起将其岗位从测试高级工程师调整为测试工程师，薪资标准相应降低。

　　王某认为，A公司随意调整其工作岗位和降薪的行为导致其收入大幅降低，违反了双方签订的劳动合同，故申请劳动仲裁要求A公司恢复其原有工资、福利待遇，并支付相关期间的工资差额，仲裁委并未支持王某的仲裁请求。最终，该案诉至法院，法院也同样驳回了王某的诉讼请求。

二、公司方处理流程

　　上述案例中，A公司在仲裁阶段及一审阶段均胜诉，善于运用绩效考核是胜诉的关键，值得企业借鉴，笔者总结了A公司处理员工的主要流程，供大家参考。

　　时间A公司或王某的行为主要证据法官意见

　　2014.1.9A公司通知王某：在2013年年底的绩效考评中，您的考评结果为不合格；经与直接主管沟通，您的主要绩效问题为，工作态度散漫，不及时完成工作。现通知您从2014年1月起参加绩效改进计划，在该计划实施完毕后，公司会对您的绩效改进情况给与评价，对于绩效改进评价仍为不合格的员工，公司将严格根据规定采取相应的措施。劳动合同、员工手册、绩效改进计划通知书从绩效改进计划通知书及王某已实际执行绩效改进计划的事实来看，其2013年度绩效考评的结果为不胜任工作，A公司据此安排其实施绩效改进计划并无不当。

　　2014.1.15A公司为王某制定了绩效改进计划（PIP），实施时间为2014年1月20日至2014年3月20日，该计划的关键绩效指标为按时保质完成测试工作，每周3个测试；PIP期间至少发现3个bug，能独立分析问题。

　　2014.3.25A公司共计为王某安排了8个测试，王某完成了其中6个，A公司在PIP表格中该项工作的“实际结果”栏中填写道“完成6个测试，未发现bug，未达标”。王某向公司表示未完成的原因系资源不足。绩效改进计划从王某完成绩效改进计划的情况来看，王某仅完成了8个测试任务中的6个，王某虽表示未完成的原因系资源不足，但却未提供任何证据证明。另外，王某在自评栏中亦承认自己“客观上也存在不满足改进目标的其他方面”。因此，A公司将王某的绩效改进结果评价为“不合格”并无明显不当之处，法院予以确认。

　　2014.3.28王某对自己绩效改进完成情况作出自评：“PIP过程中有改进绩效的行动，在一部分待改善方面有所提升，但客观上也存在不满足改进目标的其他方面”。

　　2014.3.31王某的直接领导在“主管经理评价”一栏中填写到：“在PIP过程中没有完成所有测试，没有发现bug”，将王某的绩效改进结果评价为“不合格”。之后，A公司的人力资源经理及部门经理亦签名，确认评价结果。

三、律师分析及建议

　　A公司对王某进行调岗调薪的主要思路是：①王某2013年绩效考核不合格→②制定绩效改进计划→③王某绩效改进仍不合格→④执行调岗调薪方案。

　　事实上，A公司的员工手册中规定，“员工半年或年度业绩考核不合格的，为不胜任工作”，所以在王某2013年绩效考核不合格的时候，A公司就可以对其进行调岗调薪，但可能A公司证据准备不充足，所以非常有技巧得设置了绩效改进环节，一方面可以给予员工改进工作的机会，另一方面公司可以有充裕的时间准备、完善相关证据，以及考虑应对方法。最终，A公司根据王某的绩效考核结果成功对其进行调岗调薪。

　　相信大家看了上述案例之后对绩效考核有了较为直观的感受，那么公司在设计绩效考核制度并实际执行时，需要注意哪几个方面呢？笔者简要概括如下：

　　第一，明确公司发展战略，完善员工岗位职责。公司发展战略可能看上去比较虚幻，其实就是明确现阶段、短期、长期的重点工作内容，然后将这些工作内容分解至各个部门，再将具体任务落实至每位员工，请注意员工岗位职责是绩效考核的基础。

　　第二，绩效目标制定需具备可操作性。确定完毕员工应该做什么之后，就要确定工作应该完成到何种程度，而且应尽量设置成具体的、可以衡量的、可以达到的、有截止期限的目标。就比如上述案例中的A公司，为王某设定的目标就是在规定时间内完成规定次数的专业测试，当然该目标也是其他员工在正常工作的情况下可以实现的，并不是严苛的目标。但是，实务中存在很多岗位的工作内容可能无法用客观指标去衡量，最典型的比如行政岗位，在绩效考核时可以根据其他部门对行政部门服务的认可和满意程度、以及员工各层级上级的评价来衡量其工作绩效，这样就会相对合理很多，所以根据岗位不同，司法实践中，主观指标也可能被认可。

　　第三，妥善保管绩效考核各个流程所形成的文件。这样不仅有利于公司规范化管理，还可以为作为诉讼中的证据使用，就像A公司提交的绩效改进计划通知书及绩效改进计划，都获得了仲裁员及法官的认可。说到这大家可能会有个疑问，由于员工排斥在不利于自身的文件上签字，那么员工没有签字的绩效考核文件有效吗？其实这取决于公司的绩效考核制度的内容、颁布方式是否合法、合理。笔者认为，如果公司的绩效考核制度没有违反法律规定、合乎伦理道德、通过合理的方式告知员工，且公司有证据证明员工绩效考核不合格，那么即便员工不在绩效考核文件上签字也应视为有效。

四、结语

　　绩效考核制度的制定及执行是一个系统工程，仅依靠人力资源部门是无法完成的，该制度中最重要的员工岗位职责及绩效目标的确定需要由业务部门来主导。如果一个公司拥有适合自己的绩效考核制度，不仅可以作为调岗调薪的依据，还可以提高员工凝聚力及活力、形成良性竞争的氛围。