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近年来，在监管的推动下，农信社组建农商行的工作加速推进。许多农信社改制为农商行后，以合格市场主体的身份与其他银行业金融机构同台竞争，彰显了实力，打响了品牌。但我们也看到，在农商行数量每年高速递增的热潮中，也有一些农商行特别是改制挂牌不久的农商行存在着不少制约可持续发展的深层次问题，面对经济下行、利率市场化、互联网金融跨界竞争等外部形势，一时陷入了迷茫，改革发展步伐放缓。 许多新问题犹如一道道关口，阻碍着农商行的前行。破关突围，应在监管的科学引领下，在省联社大平台的引导和支撑下，坚持问题导向，以解决突出问题为抓手，练好内功，加快转型，加快由改制挂牌后的“形似”向现代农村金融企业“神似”的转变。 改制：释放红利，激发活力 从2010年起，银监会加快推进农村合作金融机构股权改造，鼓励符合条件的农村信用社改制组建为农村商业银行。银监会曾表态，将不再组建农村合作银行，现有农村合作银行、农信社都要改制为农村商业银行。 在银监会的科学引领之下，各地积极稳妥组建农商行，农商行机构数量逐步增多。2014年当年组建农商行数量首次突破200家。截至2015年三季度末，农商行总量达830家。安徽和湖北两省全部完成改制工作，江苏省已接近尾声。 改制释放了红利，激发了活力。从总体来看，通过产权改革、引入现代企业制度，农商行优化了产权结构、改善了公司治理、创新了业务领域、拓宽了资本补充来源，资本实力不断壮大，支农信贷投放能力、风险控制能力显著增强，呈现良好的发展势头。 农商行中的佼佼者还被银监会评为农村中小金融机构的行业标杆，在相关监管激励政策的支持下，在新资本协议实施、业务治理体系改革、商业模式创新等方面先行先试，发挥引领示范效应，积极向现代商业银行迈进。 以四川省为例，四川银监局坚持“先财务重组，后股份制改造”和“成熟一家，改制一家，确保质量”的导向，积极推动辖内农信社改制组建农商行，取得了积极成效，明显提高了机构健康度和竞争能力。截至目前，四川省已组建33家农村商业银行，县级联社已减少至74家，农商行数量在西部地区排名第一。 而在银行化已经全部完成的湖北，截至2015年7月底，湖北全省农商行不良贷款率2.07%，比2008年底下降17.33个百分点;资本充足率12.93%，比2008年底提高13.86个百分点;拨备覆盖率223%，比2008年底提高188个百分点。主要风险监控指标达到良好银行标准。 随着农信社股份制改革的深入推进，改革的红利将进一步释放。未来农商行的数量将进一步增多，越来越多的农商行将以合格市场主体的身份，更好地发挥支农主力军作用，更深度地参与市场竞争，其战略转型也将不断深化。 困惑：面临发展上的迷茫 虽然完成了改制这一关键目标，但当前一些农商行特别是新挂牌农商行的良性发展之路并非水到渠成般自然，还面临着一系列问题、困惑和挑战，集中表现在发展战略、公司治理、人力资源、风险防控四个方面。 科学完善的发展战略有助于农商行根据自身的资源禀赋和市场竞争态势采取合理的方式有效配置资源，找到发展的“蓝海”。 在安徽省联社理事长陈鹏看来，当前农商行存在战略迷失、战略偏离、战略摇摆的现象。有的农商行不知道如何推进转型发展，如何应对市场竞争，战略目标不明确，没有系统科学的战略管理和规划;有的农商行缺乏战略意识，为追求短期目标而忽视长期战略，为追求单一目标而忽视整体战略，寅吃卯粮，冲动冒进;有的农商行缺乏支农支小的战略定力，市场定位不清，盲目模仿跟随。湖北银监局副局长阙方平也认为，农商行战略管理离现代商业银行有一定差距，趋同性明显，延续性和前瞻性不够，落地执行不够到位。有的农商行制定发展战略规划时，闭门造车，套用模板，没有结合自身实际进行认真测算;有的农商行制定战略规划后没有指定部门牵头实施，对实施效果也未进行科学评估，落地效果较差。 不仅仅是发展战略，公司治理也是农商行面临的一个有代表性的难题。从形式上看，农商行已构建了完整的“三会一层”公司治理架构，但公司治理日常运转过程中仍然存在诸多问题。 “一些农商行公司治理‘形神偏离’。”四川银监局副局长谢涛表示。从内部看，农商行股权结构仍不合理。缺乏大股东和有实力的战略投资者，股东参与治理的动力和能力不够，监事会监督作用发挥不足，内部人控制现象仍然突出。从外部看，行政化的行业管理在一定程度上影响了农商行的发展活力。 湖北银监局副局长阙方平认为，除了农商行的公司治理与行政管理之间仍存在博弈和矛盾之外，也存在股东管理不到位的问题，有的农商行股东素质参差不齐，股东对服务“三农”和小微的战略定位缺乏兴趣，有的农商行出现了股东过度干预经营的现象。 在业内专家看来，股权结构确实是公司治理方面比较微妙的课题。既要解决内部人控制问题，也要防止外部股东不当操纵。如粤东某农商行改制后，形成了不合理的股权结构，关联股东合计持股比例严重超标。受大股东控制，有偏离服务“三农”、小微方向的趋势。 除了发展战略、公司治理，随着各项业务的快速发展，人力资源问题成为农商行的一大现实掣肘。 “由于网点增设、业务量增长、新业务开发、总部建设等原因，我们对人才的需求在短时间内剧增，但人才供给却青黄不接。”浙江奉化农商行董事长周国伟说。据介绍，在奉化农商行，一个新员工从入行开始到能够熟练操作业务，需要2～3年左右时间，而要成为能够独当一面的管理型、复合型人才，至少需要5～6年时间。以至于农商行挂牌成立后，原有人才储备基本用光，而新的人才还不能完全接替上来。同时，员工总数虽然不少，但年龄结构、知识结构不合理，整体素质亟需提升，高素质复合型人才严重匮乏。 人才短缺只是农商行人力资源现状的一个突出表现。从总体上看，农商行人力资源管理还不能很好地适应发展要求，存在以下问题。一是人力资源管理理念落后，在管理操作上具有一定的行政化色彩，主要着眼于对人的控制，而在员工归属感、职业生涯发展等方面的人本关怀不足。二是薪酬绩效、激励约束机制不够科学、健全。有的农商行考核重心过于偏向发展速度、经营业绩等指标，导致产生重发展轻管理倾向。激励手段单一，重短期激励，无明确的中长期成长激励约束规划。三是人才流动渠道不畅，用人机制不灵活。高素质人才引进渠道狭窄，人力资源调配僵硬乏力。四是人才培养培训投入不足。人力资源重使用、轻储备。许多农商行还没有形成系统、完备、科学的员工培训机制。 如果说发展战略、公司治理、人力资源管理是挂牌后农商行亟需提升的短板，那“不发生区域性系统性风险”则是农商行必须坚守的硬约束和和不能触碰的高压线。如果风险控制做不好，一些农商行可能会重走过去的老路，面临新的重组。 在风险防控方面，农商行也存在一些困惑。“虽然改制了，但基础差、底子薄，与大市场对接，抗风险能力不可能马上提升，如果省联社大平台支撑不够，农商行面临的风险挑战更大。同时，作为地方金融机构，农商行受县域经济影响和外部干预较多，行业风险较大。” 一位中部地区农商行人士坦言。据他了解，当前部分农商行不良贷款反弹形势严峻，信贷资产质量经受很大考验。 湖北银监局副局长阙方平认为，总体上，农商行的风险防控体系不够健全，风险控制手段不够全面，主动防控风险的意识和能力还有待提高。有的农商行缺乏以具体风险评估为核心的风险管理体系，缺乏行之有效的风险管理手段。有的农商行内部稽核检查临时性任务多，对全行风险状况整体把握不够。有的农商行内控合规制度执行不到位，案防压力比较大。 发展战略、公司治理、人力资源、风险防控这四方面相互联系、互相影响。例如，发展战略迷失可能引发战略风险，公司治理不实会影响人力资源管理和风险防控，专业人才不足也会使风险防控失分。业内专家认为，问题之所以出现，有其深层次原因。 首先，从改制挂牌的“形似”到现代商业银行的“神似”、真正实现脱胎换骨还需要一定的时间和过程，不可能一蹴而就，更何况小法人机构天生基础差、底子薄、抗风险能力较弱，这些因素，在客观上决定了一些挂牌时间不长的农商行必然产生种种困惑和不适，面临更大的挑战。其次，从总体上看，在两级法人体制下，“小法人+大平台”“小机构+大系统”战略的运行还不够通达顺畅，农商行和省联社的关系定位、合理分工完全理顺尚需时日，将省联社行政管理的优势完全转换为服务小法人的竞争优势也非一日之功。一些省联社的平台支撑、服务功能不足，一些农商行在经营管理上还没有发挥完全的自主性，不能充分激发经营活力。 解题：练好内功促转型 面对利率市场化、互联网金融、经济新常态的挑战，面对激烈的市场竞争，农商行须加快转型，有针对性地解决存在的突出短板，打好基础、练好内功、更好前行。 发展战略要准。首先，应保持支农支小的战略定力，牢牢坚守县域、服务“三农”市场定位，做到“改制不改向、更名不改姓”，不脱农、多惠农。要按照2014年12月银监会下发的《加强农村商业银行三农金融服务机制建设监管指引》的要求，持续提升服务“三农”的特色化、专业化、精细化能力和水平。其次，加强战略管理，明确战略目标，明确实施主体和实施路径，明确战略管理重点，实施战略控制。再次，加快战略转型，转变发展模式、管理模式和盈利模式，走特色化、差异化、精细化发展之路。在商业模式方面，向资本节约业务型转变，向轻资产经营模式转变，实现风险、收益和资本的有机平衡;在管理模式方面，推行精细化管理，特别针对利率市场化下银行利差、息差空间持续收窄，负债成本上升的实际，实行前瞻性、精细化的定价管理和成本管理。在盈利模式方面，从单纯的资金提供商向综合金融服务商转变，实现收入多元化。最后，优化省联社行业服务职能，充分发挥“小银行+大平台”作用，加强战略支撑。在这方面，一些省联社进行了很好的探索。例如，湖北省联社目前正着手打造银政对话平台、联合营销平台、产品研发平台、信息科技平台、区域审计平台、富余资金融通平台、职业教育平台、后勤服务平台等八大服务平台。 公司治理要实。首先，按照《加强农村商业银行三农金融服务机制建设监管指引》的要求，在一般公司治理架构基础上，建立与“三农”金融服务相适应的特色公司治理结构。大中城市和县域农商行在董事会下设由董事长任主任委员的“三农”金融服务委员会，选聘具有“三农”业务经验或行业背景的董事和监事。同时，结合自身市场定位和业务特点，适当吸收一定数量的优质涉农企业入股，以更好发挥股东的监督作用。业内专家认为，农商行股权结构应调整优化。股权设置应坚持“总体分散，适度集中”的基本原则，既要解决内部人控制问题，也要防止外部股东不当操纵。其次，提高公司治理效率。包括健全组织架构，明晰职责边界，合理配置董事会构成，注重发挥独立董事和外部监事的作用，进一步加强股东权益保护和行为规范，建立科学合理的薪酬体系和公正透明的绩效考核机制，规范信息披露等等。对于农商行的公司治理，四川省联社副理事长王挺认为，应正确处理好股东选择与坚持市场定位、保障股东权利与履行社会责任、党的核心领导与公司治理、监管行管政策与自主决策这四种关系。 人力资源管理要优。按照现代农村金融企业制度要求，农商行的人力资源管理必须服务于实现战略发展目标和强化风险管理的要求。首先，制定切实的人力资源中长期规划，对绩效考核、激励约束、人才流动、学习培养等进行科学、系统规划。其次，完善绩效考核和薪酬管理制度，优化考核指标体系，合理确定内部各岗位的相对价值和薪酬，充分发挥薪酬的激励作用。最后，建立良好的人才流动机制和培训模式，拓宽优秀人才引进渠道和内部员工上升渠道，培养适合农商行发展的管理人才和本地化的基层人才，构建数量充足、质量匹配、结构合理的人才队伍。 风险防控要强。一是要把遏制不良的快速上升作为当前风险防范化解的首要任务来抓，消化存量不良，盘活潜在不良，防范新增不良。二是统筹推进流程银行建设和全面风险管理，提升风险识别、防控能力和处置能力。严格控制信用风险，严密防范流动性风险，严厉整治案件风险，坚决守住不发生区域性系统性风险的底线。省联社可充分发挥大平台的系统优势，在风险防控方面给予农商行强有力的支撑，如牵头组建风险互助基金，实现“一家有难，百家支援”。 从深层次看，补齐发展战略、公司治理、人力资源、风险防控的短板，是农商行加快转型发展的题中应有之义，而解决这些问题，最持续有效的办法，就是加快推进农商行的转型发展。在此过程中，农商行需要监管的科学引领，需要省联社大平台的服务和支撑，只要形成合力，农商行就一定能更好前行，更好发展。(作者:《中国农村金融》记者李晓海，来源：《中国农村金融》2015年第22期) |
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