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攻其软肋 美国南北战争时期，一位南方常胜将军曾说过：“我们要攻击敌人的软肋。”他的这句话道出了两个完全不同的创业企业战略的精髓。这两个战略分别是创造性模仿和创业柔道。 创造性模仿这个词从字面上看，有很明显的矛盾之处。因为，凡是“创造的”必定是“原创的”。如果是模仿品，则肯定不是原创。然而，这个词却很贴切，它描述了一种本质为“模仿”的战略。企业家所做的事情，乃是别人已经做过的事情，但这件事情又具有“创造性”。这是因为运用“创造性模仿”这一战略的企业家，比最初从事这项创新的人，更了解该项创新的意义。 最早采取这一战略并获得极大成功的企业就是IBM。宝洁公司为获得并保持自己在肥皂、清洁剂和化妆用品市场中的领导地位，也广泛地采用了这一战略。另外，生产精工表并取得全球领导地位的日本精工株式会社也将自己在手表市场取得的成功归因于创造性模仿。 20世纪30年代初期，IBM为纽约哥伦比亚大学的天文学家制造了一种高速运算设备。几年以后，它又为哈佛大学研制了一台类似于计算机的设备来进行天文计算。到第二次世界大战结束时，IBM已经研制出了一台真正的计算机。这是第一台计算机，拥有计算机的所有特征：有“内存”并具有编程的能力。但是，却很少有历史书籍将IBM作为计算机的发明者来提及。其原因是，IBM于1945年推出了其高级计算机（当时，IBM将这台计算机摆在纽约市中心的展示大厅向世人展出，吸引了很多人前来观看）后不久，它就放弃了自己原有的设计，转而采用竞争对手的设计，也就是宾夕法尼亚州立大学研发的ENIAC。ENIAC更适合商业用途，如薪金发放等，只不过它的原设计者未能看到这一点。IBM采用并改进了ENIAC的设计，以使这种类型的计算机能够被大批量生产和维修，并能进行实际生活中的“数据处理”工作。当IBM生产的ENIAC于1953年面世时，它立即成为多功能主机型商业计算机的标准。 这就是“创造性模仿”战略。它总是等到别人创造了新的事物，但还差一点儿火候时，才开始伺机行动。这样，在短时间内，这个真正的新事物就会完全满足顾客的需求，做顾客想要，并愿意为之付钱的工作。创造性模仿战略从此就为新产品设定了业界标准，并夺取了市场。 在发展个人电脑方面，IBM再一次运用了创造性模仿战略。个人电脑原本是苹果公司（Apple）的构想。正如之前所述，当时，IBM的每一个人都认为发展这种独立式小型电脑是一个错误，因为它既不经济，也不完善，而且价格昂贵。然而，个人电脑却成功了。于是，IBM立即着手设计一种今后能成为个人电脑行业标准的机器，从而占领整个个人电脑市场，或至少是成为业界的领头羊。结果，PC机诞生了。两年之内，它就取代了苹果公司在个人电脑领域的领导地位，并成为销售速度最快的品牌和行业标准。 在清洁用品、肥皂、化妆用品及加工食品方面，宝洁公司也采用过同样的战略。 半导体问世以后，钟表业界的每一个人都知道，使用半导体作动力的手表比传统上发条的手表走得更准确、更可靠，而且更便宜。瑞士钟表公司很快生产出了石英数字表。但是，由于它们在传统手表制造商投入太多，因此决定逐步推出石英数字表。它们决定在这段漫长的转型期内，将石英表的价格定得很高，使它成为昂贵的奢侈品。 与此同时，日本的精工株式会社原本一直是日本市场的传统手表制造商，但是当它看到这个机遇时，立即采取了创造性模仿战略，成功地发展了石英数字表，并使它成为业界的标准。等到瑞士钟表公司如梦初醒，为时已晚。精工表已经成为世界上最畅销的手表，并几乎将瑞士钟表公司挤出了市场。 与“孤注一掷”战略一样，创造性模仿战略的目标也是成为市场或行业领袖，甚至控制整个市场或行业。但与前者相比，该战略的风险比较小。因为，在创造性模仿者开始行动之前，市场早已形成，人们已经接受了新企业。事实上，市场的需求往往远超过最初创新者的新产品供应能力，市场的划分也已经形成或者正在形成。而且等到这个时候，市场研究可以发现顾客购买的是什么、他们如何购买以及哪些价值能够满足他们，等等。最初的创新者所遭遇的大部分不确定因素已经消失，或至少能够被分析和研究出来。企业已经不再需要费尽心思向顾客解释个人计算机或石英表的意义及其功能。 当然，最初的创新者也可能第一次就做的非常成功，这样，创造性模仿者就失去了任何机会。从瑞士霍夫曼罗氏公司的维生素、杜邦公司的尼龙或王安实验室推出的文字处理器等此类成功的创新中我们可以看出，虽然产品在推出过程中未出差错，却仍有风险存在。但是，从采用创造性模仿战略的企业家人数及其所取得的实质性成功中，我们又可以看到最初创新者为了获得成功，抢先占领市场所遭遇的风险并不是很大。 另一个创造性模仿战略的范例是泰诺，这是一种“非阿司匹林的阿司匹林”。这是我所知道的最能说明该战略的内涵、要求及如何运用的例子。 对乙酰氨基酚（美国市场上以“泰诺”品牌出售的药品中所含的成分）多年来一直被用作镇痛剂，但是近期美国将它列入处方药。而阿司匹林是一种历史悠久的止痛药，它始终被认为是绝对安全有效的药物，并占据了整个止痛药市场。直到最近，人们才发现，对乙酰氨基酚的药效低于阿司匹林。两者都是有效的止痛剂，但是对乙酰氨基酚没有消炎作用，也无造成血凝的危险。因此对乙酰氨基酚不像阿司匹林那样具有副作用，例如造成胃部不适或胃出血，特别对那些长期服用大剂量阿司匹林以减轻关节炎所造成的疼痛的人，更是如此。 当时，对乙酰氨基酚可以不经医生处方就能买到。第一种以此成分为药剂的品牌，强调自己没有阿司匹林的副作用，结果它获得了巨大成功，大大超出了制造公司当初的预期。这项成功也为创造性模仿这提供了机会。强生公司认识到“取代”阿司匹林的镇痛药销路一定很好；而阿司匹林的市场非常小，因为服用阿司匹林需要注意抗炎和血凝的问题。所以，强生公司从一开始就强调泰诺是一种安全的、适用面很广的止痛药。不到一两年时间，泰诺就占领了市场。 这些例子说明，创造性模仿战略并不是利用人们所普遍理解的创新先驱者的失败。相反，先驱者必须成功。苹果公司就是一个极为成功的例子，最先推出对乙酰氨基酚的那家制药公司，在泰诺取得市场领导地位以前，也同样取得了成功。但是，最初的创新者并没有理解其成功的意义。苹果公司更注重产品，而不注重客户。所以，当用户需要程序和软件时，它却推出了更多的硬件。泰诺这个例子也说明，最初的创新者并没有认识到他们当初成功的意义。 创造性模仿战略就是利用他人的成功。创造性模仿并不是人们所理解的“创新”，因为创造性模仿者并没有发明任何产品或服务，它只不过将原始的创新变得更完善，并对其进行恰当的定位。在该产品或服务首次推出时，似乎还缺少些什么。或许是原始产品或服务还应该具备一些额外功能；或许是它的市场细分需做调整；或许是它需要更准确的市场定位，等等。而创造性模仿者能够完善它所缺少的东西。 创造性模仿者是从客户的角度来看待产品或服务的。从技术特性上看，IBM的个人电脑与苹果电脑并没有显著差异。但是，IBM从一开始就向客户提供他们所需要的程序和软件，而苹果公司一致通过传统的电脑专卖店来销售个人电脑。IBM则不同，它打破了自己多年来的传统，通过各类分销渠道，如专卖店、西尔斯之类的大零售商，以及自己旗下的专卖店等来销售个人电脑，使顾客更容易购买并使用自己的产品。这些做法（而不是硬件特性）才是IBM的真正“创新”，并使IBM得以拥有广大的个人电脑市场。 总而言之，创造性模仿是从市场而不是从产品入手，从顾客而不是从生产商入手。它既是以市场为中心，又是以市场为导向。 以上的例子现实，采用创造性模仿战略的几个前提要求是： 它需要一个快速成长的市场。创造性模仿者并不是靠从最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而赢得成功的，而是要服务于那些创新先驱者创造的，但没有提供合适服务的市场。创造性模仿战略是要满足一个业已存在的需求，而不是创造一个需求。 采取该战略自然有它的风险，而且风险还很大。创造性模仿者为了试图规避风险很容易分散自己的力量。另一个危险，就是对未来趋势判断失误，对那些最后根本不会赢得未来市场的创新进行模仿。 IBM，这个实际上最杰出的创造性模仿者，它的经历就可以说明这些危险的存在。该公司成功地模仿了办公自动化领域中的每一项重大成果，所以它在该领域的每一个方面都拥有领导地位。但是，由于每一个产品都是经模仿得来的，所以种类繁多，而且彼此之间很难兼容。因此，想要利用IBM的这些产品来建立一个完整的自动化办公系统，几乎是不可能的。因此，人们怀疑IBM能否保持其办公自动化领域的领先优势，以及能否为自动化办公室提供一套集成系统，而这却正是未来主要电脑市场的走势。由此可以看出，“过于聪明”是创造性模仿战略所固有的风险。 创造性模仿战略往往能在高科技领域里发挥巨大作用，原因很简单：高科技创新者最不以市场为中心，而倾向于以技术和产品为中心。因此，他们往往误解自己成功的原因，无法利用和满足他们所创造的的市场需求。正如对乙酰氨基酚和精工表的例子所示，当初这样做的绝不是少数。 由于创造性模仿战略的目标是控制市场，因此它最适用于主要产品、生产工艺或服务，例如个人电脑、全球钟表市场或如止痛药这样拥有广大市场的产品。但是，与“孤注一掷”战略相比，该战略对市场的要求较少，风险也较低。因为，在创造性模仿者采取行动之前，市场已经形成，需求也已经产生。然而，创造性模仿者必须具备警觉性和灵活性，并且要乐意接受市场的意见。最重要的是，必须辛勤工作，并投入巨大的努力。 创业柔道 1947年，贝尔实验室发明了晶体管。人们马上意识到晶体管即将代替真空管，特别是可以应用到诸如收音机和电视机等消费电子产品中。尽管每一个人都意识到这一点，但是没有人对此采取任何行动。几家大制造商（当时均为美国公司）虽然已经开始研究晶体管，但却计划“在1970年左右的某个时候”才将其转变为真正的产品。当时，他们均声称，晶体管“尚未准备妥当”。索尼公司当时不过是日本国内的一家小制造商，甚至连消费电子产品市场都还未涉足。但是，索尼总裁盛田昭夫从报纸上读到了关于晶体管的消息后，专程前往美国，以一个荒唐的价格——2.5万美元，从贝尔实验室手中购得了晶体管的生产经营许可权。两年以后，索尼推出了第一台便携式晶体管收音机，重量不及真空管收音机的1/5，而成本则不到1/3。3年以后，索尼公司占据了美国的低端收音机市场；5年以后，日本人占领了全球收音机市场。 当然，这也是一个拒绝意外成功的经典案例。美国人拒绝使用晶体管，是因为它不是“业界发明的”，即不是由电气和电子业巨头美国无线电通信公司和通用电气公司发明的。这是一个因为过于自负，以致最后自食恶果的典型例子。当时，美国人为自己能够生产出优质的电子管收音机而骄傲，对于能够展示其精湛工艺的超外差式收音机（Super Heterodyne Sets）念念不忘。与这些令美国人自豪的东西相比，硅片根本上不了档次，甚至有损它们的尊严。 索尼的成功只不过是日本人众多成功故事中的一个而已。我们如何解释日本一再使用这种战略，一再获得成功，并一再让美国人感到惊讶呢？他们在电视机、电子表和掌上计算器上，反复使用这一战略。他们在进军复印机市场时，也使用了这一策略，结果从最初发明复印机的施乐公司手中夺走了大部分市场份额。换言之，日本人不断地成功运用了“创业柔道”来对付美国人。 MCI公司和斯普林特公司当初利用贝尔电话系统（AT&T）的定价体系，抢走了贝尔电话系统的大部分长途电话业务时，正是使用了这一战略。ROLM公司在夺取用户交换机大部分市场时，也是采用了该战略。还有花旗银行在德国开办名为“家庭银行”的消费银行时，也使用了该战略。在短短的几年之内，花旗银行就占领了德国的消费金融市场。 德国的银行都知道普通消费者已具有购买能力，它们希望成为银行的客户。德国的银行曾经考虑过几项为消费者提供服务的动议，但是，银行其实并不需要这些客户。它们认为，与其商业客户和富有的投资客户相比，为零散客户进行服务有损主要银行的尊严。如果消费者真的需要开立账户，他们完全可以去邮政储蓄银行。尽管他们在广告中吹嘘将向消费者提供怎样优质的服务，但当消费者走进当地银行的分支办事处时，银行的所作所为很清楚地显示出这些客户对银行而言毫无用处。 花旗银行正是利用了这个机遇，在德国开创了家庭银行。家庭银行专门针对个人消费者，设计他们所需要的业务，使消费者更便捷地与银行进行业务往来。虽然德国银行在德国有很强大的实力和渗透力，几乎在全国每个闹市中心的每条大街上都设有办事处，但花旗银行的家庭银行仍然在五年之内控制了德国消费金融业务。 所有这些“外来者”，如日本人、MCI公司、ROLM公司以及花旗银行等，都采用了“创业柔道”战略。在所有企业家战略中，特别是那些旨在获得某个产业或市场的领导和控制权的战略中，创业柔道应该是风险最低、成功率最高的战略。 每一位警察都知道惯犯往往会以同样的手法犯罪，无论是撬保险箱还是进入大厦抢劫。罪犯在作案现场都会留下“签名”，这与每个人特有的指纹是一样的。而且他也不会改变这个习惯，尽管这会导致他一次又一次被捕。 并非只有罪犯具有这种根深蒂固的习惯，我们每个人都有，就连企业和行业也不例外。即使这种“习惯”可能让企业一再丧失其领导地位和市场，企业也总会把它保留下来。而美国制造厂商所坚持的习惯，则使自己的市场接二连三地被日本人夺走。 如果罪犯被抓获，他很少会承认是自己的习惯出卖了他，相反，他会找出各种理由。出狱后，他还会用同样的作案手法。同样，因习惯而导致失败的企业也很少承认习惯有误，而是会找出各种理由来解释它们的失败。以美国电子产品生产商为例，他们大都将日本人的成功归因为日本的劳动力很便宜。只有少数几家美国生产商能面对现实。例如，制造电视机的生产商美国无线电通信公司（RCA）和美格福斯公司（Magnavox），尽管向员工支付了较高的工资和福利，但其产品无论在质量上还是价格上，都能与日本产品相抗衡。德国银行都一致认为花旗家庭银行的成功，是因为该银行敢冒德国银行不敢冒的风险。但是，家庭银行消费贷款方面的信用损失率比德国银行还低，而发放贷款的条件也如德国银行一样严格。德国银行当然知道这些因素，但它们始终不愿面对自己的失败和家庭银行的成功。这种情况不足为怪，这也解释了为什么同一个战略（即同一种创业柔道战略）可以久用不衰的缘故。 下列五种常见的坏习惯可使行业的新进入者成功地采用创业柔道战略，与已有的实力强大的企业对抗，并获得业内的领导地位。 1、第一个坏习惯是美国俚语所称的“NIH”（Not Invented Here），意为“不是业界发明的”。这种自负会使一个企业或行业深信，除非是它们自己想到的，否则任何新发明都不可能有什么价值。美国电子生产商对晶体管所采取的态度就是如此。 2、第二个坏习惯是想从市场“撇脂”，即眼睛只盯着那些能使公司获取高额利润的顾客。 施乐公司采取的就是这种做法，这使得日本模仿者在复印机上有机可乘。施乐公司只把目光瞄准那些大客户，也就是那些肯花大价格购买高性能设备或大批量设备的大买家。虽然它并不拒绝其他客户，但是它并没有刻意去寻找它们，也没有向它们提供优质的售后服务。说的具体些，施乐认为向这些人提供服务不合适。久而久之，这些小客户对施乐所提供的服务（甚至可以说没有服务）感到很失望，因而纷纷转向竞争对手。 “撇脂”的做法违背了基本的管理和经济规律，而它所得到的惩罚就是丢失整个市场。 施乐尝到胜利果实后就止步不前，安于现状。它的确获利颇丰，但过去的成就并不能保证公司今后可以此生存。“撇脂”的做法就是企图依赖过去的成就获取利润。一旦企业养成这种习惯，想改也难。这样，其他人就能通过创业柔道战略有可乘之机。 3、第三个坏习惯更糟糕，就是迷信质量。产品或服务的“品质”并不是生产商赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱购买的东西。生产商通常认为：一件产品的“品质”是由其生产的难易程度以及成本的高低所决定的，其实不然。客户只会给对他们有用、为他们带来价值的产品买单。除此以外，再没有其他因素可以构成产品的“品质”。 20世纪50年代，美国电子制造商深信，拥有完美的真空管的产品才是“优质”产品，因为这是它们30年精力的结晶，这是它们造出了更复杂、更庞大、更昂贵的收音机。它们认为正是因为有大量技术，才赋予了产品“高品质”。而晶体管收音机太简易，未受过训练的流水线工人就可以将它生产出来，根本体现不出“品质”的含义。但是，从消费者的角度来看，晶体管收音机显然更为“优质”。因为它重量很轻，人们去沙滩或野营时都可以随身携带；它很少出故障，不像真空管收音机需要经常更换真空管；它的成本因此也大大降低。与含有16根真空管的超豪华外差式收音机相比，晶体管收音机的接收范围和保真效果都略胜一筹，而且真空管经常烧毁，令人沮丧不已。 4、第四个坏习惯与前述的“撇脂”和“品质”这两个坏习惯相关联，就是对“高价格”的错觉。“高价格”总会引来竞争对手。 自19世纪早期法国萨伊和英国大卫·李嘉图（David Ricardo）以来的200年间，经济学家都认识到除了垄断以外，获得最高利润率的唯一途径就是降低成本。企图通过高价格来获得较高利润率的企业往往自食其果，这种做法如同为竞争者撑起了一把保护伞。已确立领导地位的企业看似获得了较高利润，但实际上，等于是在补贴该领域的新进入者。不出几年，这些新进入者就会取代以前企业的领导地位，自封为王。企业应该始终将“高价格”看做是一种威胁，一种易受攻击的危险手段，而不是一种享受的机会。“高价格”的做法只能在想提高股票价格或市盈率时才可偶尔为之。 然而，想通过“高价格”来获取更高利润的错误观念却相当普遍，尽管此举常常为竞争对手采取创业柔道战略大开方便之门。 5、最后一个坏习惯，就是追求最大化而不是最优化。这个坏习惯常见于现有企业，并最终将导致企业的衰亡，施乐公司就是一个很好的例子。随着市场的逐步成长和发展，这些公司仍试图用同一种产品或服务满足每一个用户。 比如，一台用于测试化学反应的新型分析仪刚一推出时，它的市场会十分有限，我们假定仅限于工业实验室。随后，大学实验室、各研究机构和医院纷纷开始购买这种仪器，但每一个用户对仪器的需求都有稍许不同。于是，厂商为了满足不同顾客的需求，在产品中增添了一项又一项功能。最后，原本很简单的一台机器被设计的异常复杂，厂商已将这台机器的功能最大化了。结果，这种仪器不再满足任何人的要求，因为设法满足每一个人的需求，其结果往往更适得其反。同时，该仪器会变得非常昂贵，操作和维护也不容易。但是，这个厂商却仍以此仪器为荣。在其全页产品广告里，它会列出该仪器的全部64种功能。 这家生产商将不可避免地成为创业柔道战略的牺牲品。它自认为自己所拥有的优势，反过来会成为阻碍它的缺点。新进入者将推出一种能满足其中某个市场的仪器，例如为满足医院需求而专门研制的仪器，它会剔除医院不需要的多余功能。这台仪器不仅具备了医院所需的全部功能，而且性能也优于原先那台多功能仪器。接着，这个新进入者将陆续推出分别为研究实验室、政府实验室和工业实验室等设计的专用仪器。用不了多长时间，新进入者就会凭借这些为不同用户专门设计的仪器，凭借最优化而不是最大化的产品理念，夺走市场。 同样的道理，当日本人进入复印机市场与施乐公司抗衡时，就为某些特定群体分别设计过产品。例如它们推出的办公室专用复印机，就非常适用于牙医、内外科医生以及校长的小型办公室。它们并不具备施乐公司最引以为荣的那些产品功能，如复印的速度、高清晰度等。但是，日本人却满足了小型办公室最需要的——一台低成本的简单复印机，并立即在这一市场中站稳了脚跟。然后，它们又逐一打入其他市场，每一种产品都最合适地满足了每一个利基的需求。 索尼公司当初打入的同样是低端收音机市场，即价格低廉、接收范围有限的便携式收音机市场。一旦它在这个市场站稳脚跟，就开始转向其他市场。 创业柔道首先瞄准的是占据一个稳固的滩头阵地。通常这个滩头阵地是那些已获取领导地位的企业没有设防或不予以重视的环节，比如花旗银行建立家庭银行时，德国人并没有采取措施予以反击。一旦占据了这个滩头阵地，也就是说一旦新进入企业拥有了一个适当的市场和较好的收入来源以后，它们就开始向另一片“海滩”进军，直至最终占领整个“岛屿”。每一次进军，新进入者都会重复同样的战略，它们为某个利基专门设计产品或服务，并将这种产品或服务最优化。在这场竞争中，已确立领导地位的企业很少有反击的机会，而且在这些新进入企业夺取领导地位并控制整个市场之前，这些老牌企业几乎不会改变自己的做法。 在以下三种情况中，运用创业柔道战略总能取得特别的成功。 第一种情况比较常见，就是原先确立领导地位的企业拒绝对意外的成功或失败事件采取任何举措，它们不是完全忽略它，就是将它摒弃门外。索尼公司就是在这种情况下抓住了机遇。 第二种情况是施乐公司遇到的情况。一项新技术出现了，并且发展迅猛。但是，将它推向市场的创新者却以一个传统“垄断者”的姿态行事：它们利用自己的领导地位从市场“撇脂”，制定“高价格”战略。它们或许不知道，或许不愿意承认这样一个不争的事实：只有“仁慈的垄断者”（熊彼特创造的名词），才能保住自己的领导地位。 一位“仁慈的垄断者”会在竞争对手降价之前就自行削减价格，而且，它会在竞争对手推出新产品之前，就主动淘汰自己的旧产品，同时推出新产品。历史上有很多例子能够证明这一观点的正确性。杜邦公司多年来始终按照这种观点行事。贝尔电话公司（AT&T）在20世纪70年代因遭受通货膨胀而被击垮，但是在此之前，它也一直按照这种观点采取行动。但是，如果业界领导者不是降低成本，而是利用其领导地位来提高价格或提高利润率（除了降低其成本以外），那么任何一个使用创业柔道战略的人都可以将其击倒。 同样，在一个快速成长的新市场或新技术的行业中，原有的领导者若以追求最大化而不是最优化为其目标的话，也很容易受到采用创业柔道战略者的攻击。 最后一种情况是，当市场或产业结构快速变动时，采取创业柔道战略也非常奏效。家庭银行的故事就属于这种情况。随着德国在20世纪五六十年代开始走向繁荣，普通民众除了传统储蓄或抵押贷款以外，还需要其他金融业务，他们成为金融市场的新客户。但是，德国银行却拘泥于旧有的市场，不求变革。 创业柔道战略总是以市场为中心，并以市场为导向。它可能会以一项技术为起点，像盛田昭夫从第二次世界大战后满目疮痍的日本专程前往美国，去购买晶体管生产经营许可证。盛田昭夫观察了当时的收音机市场，发现由于真空管过重且极易烧毁，原有的收音机生产技术很难满足这个便携式收音机市场的需求。于是，他为这个市场——一群收入较少的年轻人，对收音机的接收范围和音质要求都不高的人群设计了新型收音机。 同样，美国的长途电话业务折扣公司看到以批量价格向贝尔电话系统购入长话业务，并以零售价转卖给零售者这一环节存在机遇。它们发现有不少企业的长途电话频繁，但是依据企业本身规模还无法自行建立其长途电话系统，于是，这些折扣公司首先为这些用户提供专门的长话服务。等到它们在该市场中占有相当大的份额以后，它们又开始设法同时向很大和很小的客户市场进军。 使用创业柔道战略，首先需要对所处的行业进行充分分析，要分析行业的生产者以及供给商之间的关系、它们的习惯（特别是它们的坏习惯）以及它们的政策。然后，再研究整个市场，设法找到能取得最大成功、遭受最小抵制的突破口。 创业柔道战略亦要求一定程度的真正创新。一般而言，只是以低价格提供相同的产品或服务是不够的，所提供的产品或服务必须与原有的有所区别。当ROLM公司推出用户交换机（一种企业和办公室使用的电话总机）时，为了与贝尔电话系统竞争，它围绕小型计算机增加了一些其他附加功能。其实，这些创新都不需要高科技，更不需要全新的发明创造。贝尔电话系统也设计了类似的功能，只是没有像ROLM公司那样，将这些功能推向市场。同样，当花旗银行在德国开办家庭银行时，它向小储户增加了一些创新服务项目，一般来说，这些创新服务德国银行是不会向小储户提供的，如兑换旅行支票或提供缴税建议等。 换言之，新进入者如果仅仅凭借低价格或将产品或服务做得如原有的行业领袖一样好，是远远不够的。新进入者必须使自己与众不同。 与“孤注一掷”和“创造性模仿”战略一样，创业柔道战略旨在取得业界的领导地位，继而获得市场的控制权。但是，它并不是与原有的领导者展开正面交锋，或至少不会在原先的行业领导者意识到有竞争存在的领域展开竞争。相反，创业柔道是“攻其软肋”。 摘自：《创新与创业企业精神》 创业是一个要素多缺的工作，缺资金，缺人才，缺客户，缺品牌，.....，幸好，体系能够胜过要素，体系可以让你以十倍速他人的速度成长并成功，“十倍速成长”希望探讨一些创业企业成长的相关经典。
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