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读彼得德鲁克《创新与企业家精神》有感 彼得.德鲁克，管理学科开创者，被尊为 “大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，它的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。 在他的著作《创新与企业家精神》一书中，他创新实践、企业家精神实践和企业家战略三个方面来阐述无论是普通企业、公共服务机构还是新企业中的企业家都应具有创新意识和战略性地掌握创新方向和目标。 一、创新实践 “有目的的创新”是德鲁克先生对企业家在创新方面的要求和主张，系统化的创新就是指关注创新机遇的七大来源： 存在于机构内部，不论它是商业性机构还是公共服务机构，或者是在于某个产业或服务领域内部 意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件 不协调的事件——显示状况与设想或推测的状况不一致的事件 基于程序需要的创新 每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化 存在于机构或产业外的创新机遇来源 人口统计数据（人口变化） 认知、意义以及情绪上的变化 新知识，包括科学和非科学的新知识 这七个创新机遇的来源接线相当模糊，彼此之间有相当大的重叠部分，就好比七扇位于同一建筑物不同方向的窗户，每一扇窗口所展现的景象在别的窗口也能看到，但没扇窗口核心的景象却又是不同的。 二、企业家精神的实践 创新和企业家精神充斥着普通企业、公共服务机构和新企业的日常经营与决策中。 普通企业 当今的企业，尤其是大型企业，除非具备了创新能力，否则很难再这个变化莫测和充满创新的时代中继续生存下去。而创新，按照熊皮特的名言来说，就是创新者的“创造性破坏”，是这些企业遭到灭顶之灾的主要原因，这已经对当今的就业、金融稳定、社会秩序、政府责任带来了真正的社会威胁。 现有企业必须改变，而且必须在各个方面进行彻底的改变。其实，具有相当规模的现有企业（而非小规模企业）最具有成为企业界领导者的实力。因为他们拥有必要的资源，尤其是人力资源。而且，它们已经具备了管理上的优势，并建立一支管理队伍。它们不仅有机会而且又责任实行有效的企业家管 加载中... 内容加载失败，点击此处重试 加载全文 理。 例如，GE金融服务集团，公司成立于1977年，它的成功标志着GE集团从一传统的制造业集团成长成为一个巨型综合性跨国集团。在起初的七八年间，GE金融服务集团将最好地人才吸收进来；上个世纪80年代后期，GE金融服务集团开始大幅度扩大公司，使之成为一台收购机器；而进入90年代，CEO温特和首席运营官丹尼斯?内登创建了一个全球性金融服务公司，使之成为这10年里前所未有的交易领袖。 在财务数据方面，GE金融服务集团在1978年总资产50亿美元，盈利6700万；2000年总资产3700亿美元，盈利52亿美元，占GE的41%。 上图可以看出，GE金融服务集团在国际化道路上从1980年的仅北美地区10家企业110亿美元资产，到1990年的3个国家21家企业700亿美元国际资产，再到2000年48个国家24家企业1400亿美元国际资产。涉及领域也从单一的融资消费服务业务扩大到集保险、设备管理、融资、消费服务多领域范畴。 GE金融服务集团将金融和制造业融为一体，让创造型人才与制造业的原则以及资金结合在一起。正是这种孜孜不倦的创新精神打造了GE金融服务集团傲人的成绩，为GE集团称霸全球提供了源源不断的源动力。 公共服务机构 为何我们说创新对于公共服务机构而言也如此重要呢？答案是，在发国家中，公共服务机构已经占有越来越重要的地位，而且规模日益庞大。无论政府还是民间的非盈利性公共服务机构，在20世纪都迅速发展，其发展速度差不多是私营企业的3~5倍。尤其是在第二次世界大战以后，公共服务机构的成长更为迅速。就某个程度而言，这种成长过于迅速了。因此，只要公共服务业务有可能转变为盈利性业务，就应毫不犹豫地进行这种转变。 新企业 对普通企业来说，“企业家管理”一词的核心是“企业家”；对于新企业来说，核心是“管理”。在现有企业中，业已存在的东西是企业家精神的主要障碍；而在新企业中，主要障碍是什么都缺乏。新企业必须能依靠完善的管理，发展成为一家真正的企业，否则无论它有多么聪明绝顶的企业家创意，无论它吸引了多少资金，产品怎么好，甚至无论有多大的市场需求，最终都无法存活。 19世纪最伟大的发明家爱迪生是一个出色的商业策划者。他知道如何利用自己放的电灯泡来创立议价电力公司；也知道如何获得他的企业可能需要的资金；他的产品一经问世，就立即取得了成功，而且有大量的市场需求。但爱迪生始终是一个企业家，理所当然地认为“管理企业”就应当是老板，拒绝成立一个管理团队。所有，他创立的四五家企业在发展到中等规模后，无一例外都失败了。 新企业的企业管理应具备以下四项要求： 要关注市场 新企业最大的危险，莫过于它认为自己比顾客“更了解”产品或服务应该是什么样子，应该如何被销售，以及应该具有何种用途。 有财务前瞻性，特别是对现金流和未来资本需求的规划 新企业应该首先关注现金流动、资本和控制，没有它们，利润就是虚幻的数字。 新企业需要进行现金流分析、现金流预测和现金管理。 新企业的销售额(或订单)每增长40~50%，它原有的资本结构将不再适合如此快速的成长。 要在新企业真正需要并且有能力负担起一只高层领导团队之前，就及早将它建立起来 新企业的创始人确立自己在企业的角色、工作范围和与他人的关系。 三、企业家战略 近年来，企业战略越来越得到重视，从1962年Alfred D. Chandler,Jr在《战略与结构》中第一次将“战略”一词用于商业，到随后的MichaelPorter所著的《竞争战略》都将战略用于企业发展、制定目标中去。 具体的企业家战略包括： 孤注一掷 “孤注一掷”的目标并不一定是马上建立一个大企业，但这是它的最终目标。该战略一开始标准的就是获取永久性的领导地位。但这个战略的风险最大，犹如一场赌博，而且不容许有一丝一毫的失误，也没有第二次机会。但是，一旦成功，“孤注一掷”所带来的却是高回报。 在采用“孤注一掷”战略的企业中，往往局外人更有优势。因为他们不具备业内人应有的知识，因此也就不知道有哪些禁忌。 事实上，孤注一掷只适用于极少数创新，它需要对创新的来源及其推动力进行大量分析，做到了如指掌。它需要创新者投入大量的努力和资源。在大多数情况，最好使用其他战略，主要不是因为它们风险低，而是因为大多数创新机遇所带来的成果不足以弥补孤注一掷战略所投入的成本、努力和资源。 攻其软肋 在“攻其软肋”方面，德鲁克先生分别介绍了“创造性模仿”和“企业家柔道”两套方法。 “创造性模仿”，顾名思义，是指：总是等到别人创造了新的事物，但还差一点儿火候时，才开始伺机行动。这样，在短时间内，这个真正的新事物就会完全满足顾客的需求，做顾客想要，并愿意为之付钱的工作。“创造性模仿”是从市场而不是产品入手，从顾客而不是从生产商入手。只有把顾客和市场放在公司发展的重心和核心，才能更好地提高顾客满意度，填补市场空缺，是其产品或服务立于不败之地。此外，“创造性模仿”的前提需要一个快速增长的市场。 在所有企业家战略中，特别是那些旨在获得某个产业或市场的领导和控制权的战略中，“企业家柔道”应该是风险最低、成功率最高的战略。通常，以下三种情况，使用“企业家柔道”战略总能取得特别的成功： 原先确立领导地位的企业拒绝对意外的成功或失败采取任何举措，它们不是完全忽略它，就是将它摒弃门外。 一项新技术出现了，并且发展迅猛。但将它推向市场的创新者却以一个传统“垄断者”的姿态行事：利用自己的领导地位从市场“撇脂”，制定“高价格”战略。 当市场或产业结构快速变动时，采取企业家柔道战略也非常奏效。 生态利基 “生态利基”是指蕴含丰富市场机会但规模不大，别人不做的产品或服务市场，包含“收费站战略”、“专门技术战略”和“专门市场战略”。 改变价值和特征 萨伊认为“商品满足人类需要的性能叫效用，所谓生产，不是创造价值，而是创造效用”。使用价值是从人类社会的整体视角去判断物品的有用性，而效用则是从人至个体的个别视角去判断物品的有用性；使用价值基于人们的物质需要，毕竟还有客观的一面，而效用则完全基于个人的主观感受。虽然从物理角度看，这些产品和服务并没有什么改变，但从经济角度来看，它们却是迥然不同的新事物。它们通过四个不同方式达到这个目的：创造效用（依照顾客自己的方式去满足其需求和愿望）、定价、适应客户的社会和经济现状、向客户提供所需的真正价值（而不是提供厂商心目中的“产品”）。 四、结论 在当今的社会，创新往往通过项目的形式的来执行。由于创新往往伴随着巨大的风险，所以不能采用正常的运营管理模式来管理，人员也应选用能力强、资历老的资源以提高项目的成功率。在衡量绩效时，创新项目和运营管理的绩效考量要有区别，以保证致力于创新任务的人有足够的积极性。 在创新项目的管理过程中，组织结构往往与运营分开，组织内的人职责明确，利益相关人管理职责明确，质量、成本、进度、项目的管理和控制也是组织在管理创新任务时必须要关注的因素，未来衡量创新成功与否的重要因素。 分享 我的博客 微博 微信 朋友圈 N 同时转发到微博 发送 |
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