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南京油运四十年兴衰的思考
作者：王一定
南京长江油运公司（以下简称“南京油运”）自1975年10月1日成立至今已经走过了40年的历程。她的前身是原长江航运管理局船管部油船管理处。为了适应长江石化工业的建立和发展，经国务院批准在鲁宁输油管线终端江苏仪征附近南京成立“长江航务管理局南京分局”专管油运。一批来自武汉、芜湖、南京等地的干部和船员以及刚从专业学校毕业的年青人，在下关长江江畔的一块塘洼地一撬土、一车沙、一片砖地盖起了简易的临时办公平房，在人无窝，船无泊的困难条件下艰苦创业，团结奋斗。经过两年多时间的筹备、调整、合并工作，1978年7月1日，长航南京分局正式运转，开始了长江油运专业化管理的新进程。当时有3000吨原油驳和渣油驳69艘，1000吨成品油驳37艘，油拖21艘，油轮11艘，资产总额2.1亿元，员工约3000人。1978年长江油运量1022.4万吨，其中原油694.5万吨，占长江货运总量的23.9%。
1983年，交通部遵照国务院的指示，对长江航运体制进行了重大改革，将政企合一的长江航运管理局一分为二，成立了交通部长江航务管理局和长江轮船总公司。1984年，长航南京分局更名为南京长江油运公司。1985年起开始实行自主经营、独立核算、自负盈亏，实现了由计划生产型向生产经营型的转换。在全国改革开放的指引下，南京油运在企业内部从管理体制到经营机制推行了一系列的改革，公司实现了跨越式的发展。在南京油运成立30周年的2005年末，南京油运合并各控股的子公司报表后的各项指标为：年石油运量：4176万吨，货运周转量：530亿吨千米；运输收人：30.24亿元（其中：远洋运输收入11.47亿元占37.94%、沿海和海进江运输收入6.72亿元占22，21%、长江运输收入12.05亿元占39.85%）；利润总额：4.03亿元；公司合并总资产：73.09亿元；负载总额：45.41亿元；净资产：27.68亿元；资产负载率62.1%。公司江、海、洋运输结构在快速发展中得到优化且发展势头很好。伴随公司的发展，员工的收入也有了大幅的增加。
回顾南京油运改革发展前30年的历史和取得的成绩，我深切地体会到，是公司历届领导班子和全体油运人，在党中央、交通部、长航集团及省、市的领导和关怀下，坚持改革和发展的结果；是全体油运职工长期艰苦奋斗、顽强拼搏、不断进取的结果，并不是所谓的“条件好”能轻而易得的，是来之不易。公司领导一班人在推进改革和发展中，始终做到了四个“坚持”：
一是坚持从企业实际出发，从不照搬照抄外面的所谓经验、模式。90年代在探索搞活国有企业的改革中，不少企业提出了“砸三铁”（铁饭碗、铁工资、铁交椅），社会舆论也大肆宣扬，搞得职工人心惶惶。而此时公司正处于事故频发，安全不稳定的严峻形势。公司领导提出集中精力稳定职工思想情绪，全力抓好安全生产。转换机制的改革只能在安全稳定的条件下有序地推进。经过坚持不懈的努力，安全状况趋于稳定，公司不失时机地推进了工资分配、合同制用工、干部考核、经营承包责任等制度的重大改革，逐步建立了适应市场经济的经营机制和管理体制，激发了企业的活力。
二是坚持从市场需求出发，稳步持续发展。90年代南京油运曾面临一次大发展的机遇。长江油运量大幅度增加，运力却面临老化和严重不足；沿海油运效益显著，要乘势发展抢占市场；远洋运输虽因规模太小而效益欠佳，但这是公司发展战略确定要发展的方向。公司积极采取多渠道筹集资金，主渠道争取多列计划；筹建“水运股份有限公司”（“长航油运”的前身）并上市，向股东和社会募集资金；开拓融资租赁和境外融资。企业资本得到了迅速扩张，船舶的更新与发展速度加快，运输生产规模和市场占有率有了很大的提升，抓住了发展的机遇。我们在发展中始终遵循量力而行的原则，资金租贷规模不超过还贷能力，境外融资的数量不超过外汇收入的支付能力，公司资金负债率控制在60%左右，确保公司有充足的现金流量和很高的资金信用度。三是坚持从维护职工利益出发，最大限度地调动广大职工的积极性。在企业管理和改革发展中，公司领导始终把涉及职工切身利益的工资奖金及住房、医疗改革的方案，坚持向生产一线倾斜，向船员及重要岗位倾斜。一线船员的分配系数高于地面工作人员，现场工作人员高于机关人员，重要岗位高于其他岗位，而公司领导是按三线机关人员的待遇。公司的这些分配政策极大地调动了职工的积极性，增强了职工热爱企业的凝聚力和同心力。
四是坚持从求得互利共赢出发，营造和谐的企业经营和发展的环境。市场经济是竞争经济，市场中的企业关系本质上也是竞争关系。在石油运输的产业链上，炼油石化公司、油运公司和石油销售公司既有利益相争的一面，更有利益共同的一面。油运公司在经营中十分重视与这些企业的关系，把为货主服好务作为宗旨，千方百计地提高服务质量。尤其在货主有困难时，我们积极为他们排忧解难，与他们建立了和谐的协作关系，并逐步由经济协作发展为经济联合，“南京水运股份有限公司”的创立就是这种和谐关系发展的结晶，为南京油运的改革发展营造了和谐环境，促进了共同发展。
这“四个坚持”是我们继承了南京油运自成立以来老领导培养起来的好传统并在改革开放的新形势下不断地创新和发展起来的，这是南京油运30年长盛不衰不断发展的根本原因和经验所在。
南京油运的发展并不是一帆风顺的。其中影响最为严重的是1998年中国石化决定建设原油输油管道（南京的过江管道、宁波至南京的海进江管道、南京至湖北洪湖的沿江管道，统称“三江管道”）以替代原油的长江运输和海进江的水路运输。南京油运为规避“三江管道”建设投产对公司运输业务的冲击，制定和采取了一系列的对应举措，实施了集中化大油运发展战略，加大海上石油运输投入力度。2004年充分发挥上市公司“南京水运”的融资功能，发行了10亿元的债券，。在国际船价还在低价位时期，购买了7万吨级的二手油轮，同时在大连、渤海船厂订造了一批46000吨、7万吨、10万吨级的油轮，迅速扩大公司海进江、沿海海洋油和远洋石油运输能力，如此发展下去南京油运是能够度过08-09年的经济危机影响得到平稳的发展。
2004年10月，长航集团调整了南京油运的领导班子，新任领导摒弃了前任领导为南京油运确立的改革发展路子，提出了要争做“中国第一油船王”的发展目标和“江海重组”的改革方案。在2006年以后的十年时间内，随着“发展目标”和“资产重组”的逐步实施，南京油运开始走下坡路。重组时，富余人员和所有的包袱都留在了南京油运，人工成本很大。当沿江输油管道开通长江原油运量大幅度减少，在2008年出现了经营性亏损，这是南京长江油运公司从1985年独立核算以来22年持续赢利后的第一次。连续的经营亏损造成现金流出现严重短缺，只能靠处置资产来补缺。上市公司“长航油运”由于过度扩张，背上了沉重的还本付息债务，在运输市场出现低谷后，2010年至2012年连续三年严重亏损，“长航油运”股票2013年在上海证券交易所被退市，2013年又出现巨亏，2014年被中国证监委摘牌，成为央企退市第一股。至2014年末，南京油运（含长航油运）的资产总额为109.75亿元，负债总额106.18亿元，所有者权益（净资产）为3.57亿元，比2005年末减少24.11亿元，造成重大的国有资产损失。
2014年，中国外运长航集团对长航油运实施破产重组，由招商轮船和中外运长航合资成立的中国能源运输公司按当时的国际市场船价收购了长航油运的19艘VLCC油轮，而出现的46亿元的资产减值则由长航油运的股东承担，大股东南京油运让渡持股数的50%约9.3亿股。南京油运的持股比例由原来的48.84%降为24.89%。除此之外，中国外运长航集团还将长航油运欠国家开发银行的1.2亿美元的债务转移给了南京油运，而南京油运根本无力偿还，严重影响了公司的融资能力，这对原本现金十分短缺的南京油运来说无疑是雪上加霜。2015年，中国外运长航集团又将南京油运持有的股份收归集团持有，这样，由南京油运一手创立起来的长航油运与母公司仅有的一点股权（资产）联系也被割断，完全脱离了。目前，南京油运还在为生存而艰难地拼搏。背负长航油运转移过来的巨额债务，还被债权人扣押了办公大楼等优质资产，从银行融不到发展所需的长期贷款资金和短期流动资金。这几年主要靠处置存量资产来补充资金缺口，南京油运30年来积累的优良有形资产基本上都已卖完，生存十分艰难，公司员工已多年未增加薪酬，奖金也被经常拖欠。为了减轻负担，公司采取了减员的措施，2013-2014两年净减员1100人，2015年还在继续减，公司虽然采取了很人心化的举措，中国外运长航集团也给予了资金支持，但被裁减的员工终究受到了伤害，其中大部分人曾为南京油运奋斗贡献了大半辈子，领导决策失误所造成的后果最后由企业的普通员工来承担。现在的南京油运的资产、运力规模、完成的运量和职工人数已萎缩到了公司刚开始经营的1978年水平。长航油运在破产重组后，船舶类型和所经营的业务又回归到2005年以前的范围。2015年在减轻了债务，国际原油价格大幅下跌、燃料成本大幅下降和市场有所好转的情况下，长航油运实现扭亏为盈，但负债率仍高达78%，市场不确定因素多，经营压力很大。从南京长江油运公司分解出来的两个公司都大伤元气，前景不容乐观。
造成南京长江油运公司在不到十年的时间里衰败到如此程度的原因是显而易见的：
在发展上，过度扩张，投资决策失误是首因。当时的公司领导不熟悉国际油运市场的供求关系，过高估计了刚从长江走向海洋的企业在经营和管理国际运输的能力，更不顾及企业自身的承受能力，想一步登天，做中国第一油船王，作出了错误决策，疯狂扩张。自2005年1月起到2010年7月五年间，长航油运在国内船厂共签约各类新造船计57艘，共计679.8万载重吨，合同船价为28.7184亿美元和18.4236亿人民币（合计约200亿人民币）。如此巨大的投资，当时的长航油运根本没有配套的资本金，他们将前几年建造的低价船在当时市场船价大幅上涨时出售的资金（或出售后回租）来作为新造船的资本金，短贷长用，采用表外融资租赁方式来规避负债率红线。这57艘高价新造船自2007年起开始陆续交船使用，大部分新船集中在2008年-2012年国际航运市场最低谷、国际运价最低、航运大幅亏损时段完工投用的，这批交用的高价新船，投用一条亏损一条，大规模的经营性亏损加上沉重的还本付息债务是造成长航油运2011年-2014年巨额亏损的元凶，是压垮长航油运的根本原因，至2013年长航油运资产负债率达114.5%，已资不抵债，根本无力偿还国内国外相关银行合计近220亿元的巨额债务，已属破产。《中国证券报》在评论长航油运股票摘牌的消息时写道“分析人士认为，公司现今亏损的主要根源在于运力扩张，使得银行借款过大。ST长油的亏损，与公司管理层的决策失误有很大的关系，而公司大股东也难辞其咎。”南京油运作为大股东也深受牵连，承担了很多的经济责任，付出了巨大的经济代价。
在改革上，“江海重组”的管理体制改革是败笔。2007年当时的领导对南京油运进行了一次名为“江海重组”的重大资产重组。通过定向增发，南京油运以其全部的海上运输资产（评估净值24.6亿元）注入上市公司南京水运，南京水运的长江运输资产（评估净值4亿元）全部置换到母公司。南京水运更名为“长航油运”。重组后的南京油运作为控股股东持有长航油运48.84%的股权。江海重组后，两家公司均直属长航集团管理和考核，这样一来，原本是一家的南京长江油运公司一分为二家公司，造成公司领导职数激增，管理机构和人员急剧膨胀，管理成本大增，加剧了经营亏损。江海直达和国内运输、国际运输协调发展是南京长江油运公司在走出长江后长期形成的优势和模式，江海分治后两家公司互相割裂，互不支持，矛盾频发，难以协调，内耗增多，效率下降。“江海重组”后，长航油运被迫破产重整，南京油运艰难求生存，事实证明这次重组改革是不成功、失败的。从创立南京水运股份油运公司起，积极推进和实现南京油运的整体股份化一直是公司前任领导努力奋斗的目标，也是符合党中央对国有企业改革的要求。现在，长航油运完全脱离了南京油运，整体股份化已成为不可能实现的遗嘱。
事情是由人做的。南京长江油运公司的衰败当然与国际航运市场的长期低迷和运力供需失衡有一定的关联，但最主要的原因是决策失误，疯狂扩张、巨额负债埋下的的巨大隐患引发的必然后果。决策者是谁？谁应该对此负责？是很明确的。国有资产严重损失的责任是否要彻查和追究？谁来追究？也应该是无疑义的。南京油运从创立，发展，到兴盛，几代成千上万的油运人用了30年的时间才取得的。一个好端端的企业却在短短的几年里就被弄衰败了，造成国有资产重大损失。这不仅令为之奋斗过的油运人感到十分的痛心，而这个深刻的教训令人深思反省。事情已经发生，历史无法挽回。南京油运的现任领导和在职的职工要面对现实，振作精神，发扬老油运人艰苦创业的精神，从头再来。你们坚持不懈的努力，一定能再创南京油运的辉煌。
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