都说企业的效益中，80%是由20%的人才所创造的。我在盘点2015年公司经营业绩的时候，脑子里萦绕最多的就是这句话，两行辛酸泪，一把臭鼻涕！作为HR，如何对这20%人才进行甄选识别呢？
特点
1
他们身上具备企业战略发展所急需的关键能力。这种关键能力可以引导、激发其他能力的生成，很有生产性价值。一句话，对公司发展、运营、流程运作有着关键作用。
特点
2
他们都是“四高牌”组织绩效“发动机”。所谓“四高”就是高绩效高价值高潜力高素养，正是他们的“四高”为组织绩效提升提供了源源不断的动力。一句话，对企业目标和效益影响力大。
特点
3
他们是难以从外部人才市场中的凤毛麟角，很稀缺，不能替代有难以复制，培养周期长，属于孔明、曾国藩、姜子牙之流。一句话，岗位替代成本很高，替代了就办不成事。
特点
4
他们是公司/产品或技术创新的“领头羊”，是员工成长发展的标杆。
2知晓20%人才的界定方法
根据企业战略周期圈出20%人才。因为企业战略是有周期性的，这就导致对公司核心竞争力有不同需求和需求的强度不同，那么对20%人才的能力、种类、结构及数量等需求就不同。这可以从产品、业务模式、竞争需求等差异中寻找到。譬如，以前的企业是负重越野，现在需要轻装上阵，那么，负重越野型人才就不能在20%人才之列；除非负重越野型人才能立即转换能力，实现轻装上阵了，才能纳入20%人才。所以说，能够驱动或者直接给公司带来特别效益/价值的技术、能力或经验，帮助公司获得竞争优势的关键能力的人才，就是20%人才。
根据稀缺性和价值贡献度圈出20%人才。画一个矩阵，横坐标是价值贡献度（成本收益比很高的人才），纵坐标是稀缺性（市场上/企业中很少拥有或很难培养的人才），得出四类：价值低不稀缺的人才，价值高不稀缺的人才，价值低却稀缺的人才，价值高也稀缺的人才。那么，四类中的价值高也稀缺的人才就是20%人才。
根据“9-box”圈出20%人才。这是很多公司的普遍做法，把人才分为9类，这和古代的“九品中正制”差不多。高绩效高潜力（高价值观）的人才就是20%人才。当然，实际操作中，也有人只是仅仅按照业绩高低来确定的。怎么做的呢？就是把一个人从进入公司到现在，拿出他的历史业绩和当前业绩进行比较，认为对公司业绩起到了决定性影响的人才就是20%人才。这个方法也是可以的，但有点局限，因为仅仅看人才的业绩，而不看潜力或者价值观。若说这种方法不局限也是可以的，因为用人所长，一个人能把业绩发挥到极致，就是在充分发挥人才的优势。
根据职位层级/管理层级来圈出20%人才。其理论依据是：层级越高的人，本事越大，对公司的作用越重要越关键。所以，使用这种方法的HR认为，既能肩负更大责任，又能发挥重要作用，就是20%人才。
在建立20%人才标准之前，HR一定要深刻理解并能运用公司的“人才观”，做不到这点，即使你费尽心思夜以继日与公司同仁一道建立了人才标准，也有可能这标准是无效的。因为“人才观”决定公司用人理念和标准。
在掌握了公司“人才观”、20%人才特点及其界定方法之后，就可以根据自己公司的实际情况来建立20%人才的标准，即：在公司明确规定符合怎么样的标准就是20%人才。如何建立20%人才标准呢？以胜任力模型构建为基础，结合上面的4种方法都可以分别建立。在实际中，公司经营必不可少是急功近利或功利主义的，所以，这里介绍一个基于KRA/KPI分析的方法进行20%人才识别：第一步、根据公司战略愿景和使命及现阶段的发展目标，分析出公司要实现目标就必须在哪些关键结果领域做得更好。第二步、找到关键结果领域之后，就对其逐一分解，细化为具体的工作内容。第三步、根据细化出来的工作内容，确定关键岗位，把公司里面的人才给框进去匹配。第四步、找出来之后，与上面第一部分“20%人才的特点”进行对比，只要是符合特点的，就是20%人才。
而一般来说，针对内部人才，最好是有一套完整的人才评价体系，这个体系就是从“业绩、能力、贡献和潜能”四个方面来评价的。业绩上，工作任务、效率和效益怎样；能力上，专业技能、学习力、合作力、管理/领导力如何；贡献上，对行业和社会的贡献是什么、达到什么程度；潜能上，创新思维、创新力、成就动力是如何的。无论采取哪种方法来构建20%人才标准，都需要对标准进行明确。能量化的量化，不能量化的就细化，不能细化的就事实化。
在进行20%人才标准明确时，会碰到一些问题是需要HR有极高的问题解决能力：
l 员工对“评价什么”有分歧，有人认为看业绩，有人认为看能力，有人认为看潜力，有人认为看态度……公说公有理婆说婆有理，如果没有几把刷子，HR在这点上极容易翻船。
l 过分看重学历职称，会导致假学历泛滥成灾，也会导致人才标准机械与片面。因为一线工人中藏有教授，博士中也有垃圾。曾经有一个经历导致我认为：情商都很高的公司里面，人才与人才之间的斗争会频繁、白热化，从而扭曲公司的价值观与人才观。想想，一窝子的“博士”，最后都“不是”或“不死”。
l 建立人才标准过程中，如果有帮派或“小团队”现象，极有可能最后的人才标准是中庸的，是各方妥协的结果；如果没有帮派，那就可能会出现“一言堂”等主观因素，因为老板的思维会左右下面的人，最后人才标准变成boss标准。
l 把历史业绩作为衡量人才的唯一标准，这样就会导致人才急功近利。殊不知，历史业绩并不代表现在业绩和未来业绩。
l 对胜任力模型构建运用并不精通，一知半解或者虎头蛇尾。即使引进咨询公司来构建，稍不注意就是放在文件柜的摆设。
l 在选择界定方法、界定方法与胜任力模型结合时，都会有人发出不同的声音，如何让这些声音实现一致性，也是一个对HR的考验。
……
4建立内部甄别规则
一是甄别原则要实现“四公”：公心、公开、公正、公平。在这点上，如果内部某关键岗位没有符合的20%人才，千万不要退而求其次勉强把“次品”、“不良品”人才放上去，宁缺毋滥，而是要扩大选才的视野和圈子去寻找到。二是甄别标准明确。选择什么标准、如何计分等方面都需要设定严格清晰；并且在甄别标准上不单单是要注重能力素养，更应该注重品德，因为20%人才对品德的要求很高，应该作为首要因素。三是甄别程序的过程要做到科学合理。四是甄别方法合理，不管是采取岗位模拟、胜任力测评、评价中心技术、心理测验、面试，还是业绩考核或民主推荐，都需要有一套规范、有效和健全的流程使得甄别工作实用、富有成效；同时，甄别方法不是唯一的，更不是简单的组合，而是要做到全方位多角度的考核、考察。把这些方面结合起来，其实就是一份公司内部甄别准则了，以甄别准则来指导执行。
在建立这个准则的过程中，考验HR的是耐力和解决问题的能力。因为准则出来后，公司会开很多次会议进行讨论，会议时间很长。如果存在帮派、小团体或者山头主义，这更考验HR的耐力了。在几易其稿的过程中，HR会碰到各种各样的疑难杂症和尖锐矛盾，即使在讨论过程中没有出现，作为HR也要主动地抛出问题，深入讨论。只有每个人参与了，自己认识到了，准则才会真正地在他们心中生效。这个过程中，HR要学会孙悟空的72般本事，以各种手段引导大家达成共识。我第一次做甄别准则手册后，躺在病床上三天，什么都不想吃什么都不想喝，那种滋味真难熬！如果甄别准则手册轻轻松松地通过了，依据我的经验是存在问题的，因为通过的原因分析，要么是老板一个人说了算；要么是大家不走心；要么是表演给员工看。迄今为止，还没有遇到哪个HR能有这样的本事——拿出方案就能让所有人认可、叫好！
首先采取符合自己公司实际的界定方法，根据甄别标准把这20%人才找出来。然后借助各种全方位多角度的测评方法对选出来的人进行复核和了解。这需要公司有完善的人才测评体系，能实现多种测评手段，如果没有完善的测评体系，那么就需要借助外部力量。接着，根据测评结果，结合其他方面进行多维度考察。这时候，HR应该站在对方的角度来思考，对方是否适合。再次，综合所得情况进行调查，与20%人才“谈恋爱”：恋爱谈的好，下一步进入“结婚手续”；恋爱谈得不好，该干嘛干嘛去。接下来，利用年底的公司经营总结会议/年度规划会议，插入公司事业发展会，这样做的目的是，以公司事业发展愿景来吸引这20%人才。别以为都是内部人才就不需要吸引，外部市场的猎头和竞争对手的手无孔不入。最后，将20%人才入库，同时进入下一个管理工作。
在这个过程中，除了测评工具使用这个环节，其他各个都大面积覆盖面谈。一对多面谈、多对多面谈、多对一面谈、一对一面谈都会发生，而且，HR在其中的面谈工作是最多的。我最高纪录是从了解一个人开始到最后把他纳入到核心人才库，共计谈了237次。
6注意甄别中的关键
在进行内部甄选20%人才的时候，要抓住关键点。一是甄别必须要与公司战略目标匹配。二是必须与公司所在的行业环境和公司地位匹配。也就是说，明确在什么行业环境下，公司是婴儿还是少年，还是青年；公司是行业领头羊，还是三流公司，需要使用怎样的人才，别癞蛤蟆吃天鹅肉，也不要猪鼻子插根葱——装大象。三是必须考虑公司的成本收益。四是必须与公司的人才培养结合起来。五是流程程序科学合理，工具得当。六是保密适度。七是甄别后，不适合的人才要坚决淘汰出库，不能还留在库存中。八是未雨绸缪，及时填补库存。
20%人才甄选是公司积累人才资本，提升公司核心竞争力的起点。如果在起点上出错或者做得不好，就不可能成功塑造公司的核心竞争力。20%人才从甄选到入库、任用、培养、辅导、考核与评价，是一个系统工程，属于“精英管理”。它是散落在人力资源管理各个环节中，这需要HR有系统观，能在散落状态中保持不偏向。本文说的甄别，其实也有可能散落在关键事件、绩效考核、人事评价、绩效面谈等等之中。
