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一、怎么样拜访陌生客户？ 初次见面过程实际上就是不断沟通、创造价值的过程。双方都在寻求对自己最大利益的方案的同时，也满足对方的最大利益的需求。好的初次见面者并不是一 味固守立场，追求寸步不让，而是要与对方充分交流，从双方的最大利益出发，创造各种解决方案，用相对教小的让步来换得最大的利益。 销售过程中客户心中永恒不变的六大问题： 1．你是谁？ 2．你要跟我谈什么？ 3．你谈的事情对我有什么好处？ 4．如何证明你讲的是事实？ 5．为什么我要跟你买？ 6．为什么我要现在跟你买？ 初次拜访被拒绝的七种情况 身为销售员的你可能遭遇以下情景：纵使你费劲唇舌、不停地介绍自家产品的优点及好处，顾客还是对你摇头说不；当你进行电话拜访时，刚一开口说明来意，就听到对方连忙说：“谢谢，我不需要。”面对此类令人沮丧的回应，你有时候甚至会觉得仿佛受到了诅咒，一个被拒绝的诅咒。 在你的销售中，被拒绝每天都会发生，看看吧！下面的七种情况是不是让你头痛了？ 1．“对不起，我没空。” 2．“我需要考虑一下。” 3．“老实说，我们的预算已经花光了！” 4．“我想再多比较两家供货商。” 5．“我想买，但价钱太贵了。” 6．“我对现在的手里的产品很满意。” 7．“我需要总部批准” 我们先简单的看一些打破客户拒绝的例子，大家可以有个感性的认识如何处理这些情景。 ●客户冷淡的可能想法 ●销售人员只关心自己的产品，不关心我的需求 ●销售人员只能主观强调自己的产品的优势，不提供客观看法 ●销售人员专业知识太肤浅，没法交流 ●对前任代表有看法 ●对公司有成见 ●客户自身有问题 ●这个人可信吗？ ●原来的供应商比较满意 ●客户认为产品不理想 ●浪费时间 ●这个人是否可信？又来占用我的时间！ ●销售人员的挑战 ●初次见面，对客户不了解，心里打鼓 ●销售拜访更加紧张，相互间地位不平等 ●客户对陌生的销售人员天然拒绝 ●从销售人员的角度看：这个人什么脾气？会不会不客气？ ●他有什么爱好？如何探询？ ●如何向他陈述产品的FAB？ ●他的地位太高了，是客户的总经理！ ●不知会问什么问题 ●不知会提什么要求 ●不知该如何提醒他兑现承诺 二、客户采购角色的利益重点是什么？ 一个人的需求就像一座冰山，这座“冰山”共有三层：“冰山”最上面即显性利益，比如产品、价格、质量等；第二层是隐藏的利益，包括关系、维护和交往 等；“冰山”的最深处是深藏的利益，也是真正影响成交的因素，那就是情感、感受和信任。当然，客户不会明确表露对隐藏利益的需求。如果他对你的产品或服务 缺乏信任度，通常用“冰山”上面的理由来搪塞。如何与客户建立相互信任的关系？ 建立客户关系的基本原则——一定要让客户也能漂亮的向上司交代，深刻理解对方的角色利益。过分夸大产品功能，让客户心中生疑。欺蒙客户，欺骗客户的 信任；不为客户着想，死缠烂打令人烦，迫切希望成交，让客户心生疑虑。既关注客户机构的利益，又关注客户个人的利益。与五类客户建立互信关系的总和，是与 机构建立互信关系的基础。
要化解把关者的采购风险。一般而言，采购相关的负责人如果不幸挑选了一家不好的供应商公司就有可能会承担相关部门责备的后果。化解了决策风险。 三、电力设备销售利益的推荐 客户很需要了解可能采购的各种产品的特点和益处，以便分析自己应该使用什么样的产品，因此往往邀请相关的厂家进行交流，这是引导客户采购指标的关键时刻。采购指标将直接影响销售结果。 在采购流程的前一个阶段，即设计阶段，客户需要将需求转换成采购指标，如果销售人员没有参与客户方案的设计，将直接面对价格竞争，有的销售人员在失 去订单后，抱怨产品的价格没有竞争力，这往往是掩饰失败的借口。销售人员应该在计划准备阶段充分了解竞争对手的情况，并向客户介绍自己公司具备的而竞争对 手不具备的特性以及这些特性对客户的益处，将竞争引导到对自己有利的方向。如果发现客户的采购指标确实对非常自己不利，销售人员这时必须改变销售对策，或 者利用这次机会与其建立关系，等待下次机会。 1.深入了解自己的独特卖点，洞察行业和竞争情况。 对于行业和竞争对手的情况的了解也是很重要的。因为有销售就一定有竞争，如果电话销售人员不了解自己和竞争对手，就很难回答客户一定会提出的问题： “你们公司与xx公司相比有哪些优势？”这个问题看上去简单，但对于大部分公司的电话销售人员来讲，10个人会有10种不同的答案，因为很少有企业真正总 结自己独特的竞争优势。了解行业和竞争情况，销售人员必须回答一下问题： ①我是否可以详细说明与区别我们的独特卖点 ②我是否能明确确定行业内的竞争对手的产品或服务以及各企业 ③我是否持续不断地收集竞争对手的行业、产品及动向信息，并进行分析 ④我是否在可以将自己的服务与产品与竞争对手的区别开来 ⑤客户可能以竞争对手的哪些优点作为拒绝购买我的服务的理由 ⑥我如何针对这些拒绝理由进行回答 ⑦我是否知道竞争对手有哪些弱点，而这些弱点恰恰是我的强项 ⑧我是否知道可以将我的强项与产品的USP和客户的需求联系起来 ⑨我是否能够找出客户存在的问题或者潜在问题，而这些问题是我的USP可以解决的 2.过分夸大产品功效，客户心中生疑惑 销售人员在很多的时候，为了让顾客接受自己推销的产品，往往会在不同程度上加大对产品功效的宣传。他们原本可能以为这样会让顾客对自己的产品 产生兴趣，会因此而产生购买，可惜的是，往往适得其反，不但不会让顾客被销售人员所打动，反而还可能会让原本对产品感兴趣的顾客心中产生怀疑，以至于心中 设置了防线，从而拒绝。 夸大事实，乱吹牛的人，让客户毫不客气的拒绝。可是，很多销售人员常犯这样的错误，他们在向客户介绍产品时，都恨不得把什么都说成是完美无缺的。事实上，这样东西还没有发明出来。现在的很多客户已经不会只听销售人员的一面之词，而是自己会去考察后做选择。 四、怎么样和客户搞好关系？ 客户关系分成认识、约会、信赖和同盟由低到高的四个阶段，当销售人员发现客户内存在明确销售机会时，采取销售组合迅速推进客户关系。不同的客户有不同的性格特点，因此推进客户关系的前提是识别客户沟通风格。客户的沟通风格可以大概分成：
五、电力设备销售中客户常见的拒绝? 业务的展开就是不断解决客户拒绝的过程，对于客户的拒绝关键是首先要界定问题的核心，如果没有准确判定客户为什么拒绝的真正原因，茫然的去解决是无 法真正有效的完成销售的。从接近客户、调查、产品介绍、示范操作、提出建议书到签约的每一个销售步骤，客户都有可能提出异议；愈是懂得异议处理的技巧，您 愈能冷静、坦然地化解客户的异议，每化解一个异议，就摒除您与客户一个障碍，您就愈接近客户一步。请牢记——销售是从客户的拒绝开始。 一般说来，客户虽然有千万个借口来对销售人员的推荐做出拒绝的反应， 无论客户的拒绝的理由大概都可以归结为四个类别。 1、不需要这个产品 销售人员经常碰到的拒绝就是“不需要”。也许，客户说得对，但事实上，大多数“不需要”仅仅是一个借口，或者是客户在故意拖延时间。统计的数据表 明，将近80%的顾客对他们现有的产品或者服务感到不满意，但却不想采取任何措施去改变现状，85%的客户实际上没有非常明确的需求。客户对销售人员做出 “不需要”的拒绝可能是由于销售人员喋喋不休的介绍自己的产品或者服务，或者由于刚才的某个销售人员惹恼了客户，导致客户把怨气发在你的身上，不过，值得 庆幸的是，尽管“不需要”是客户最经常采用的拒绝方式，但却是最容易避免的拒绝。 2、不着急改变现状 是不是经常遇到这样的情况：你与客户坐在一起商谈，相处得非常融洽，商谈在非常轻松的气氛下进行，你能感受到彼此之间的相互信任。客户非常清楚自己 的需要，双方几乎就可以达成交易，然而，在最后的关键时刻，客户提出让我们在修改一下方案或者客户要求给一点时间在考虑一下，然而从此之后，这件事就杳无 音信了。 这种情况最让销售人员感到沮丧，眼看订单已经落在自己口袋里了，却不成想口袋是漏的。得过且过是每个人的天性，所以在销售的整个过程中，最紧要的是时时保持紧绷的神经，不要因为过程比较顺利而放松了神经。同时，销售人员应该尽量是客户保持比较强烈的需求感。 3、现在没有资金 遭受“没钱”的拒绝实在让人着恼，销售过程最终达成的最大难点就在这里。但是你有没有这样的经历：如果你仅仅是擦破了一点儿皮，你绝对不会花很多 的钱，找很好的大夫来给你治伤，但是如果你得了很严重的病，你绝对不会在乎花多少钱才能请到好大夫（当然是在力所能及的范围内）。这个道理告诉我们，如果 需求是强烈的和必需的，以至于是一种紧迫的需求，“没钱”的借口就不攻自破。这给我们的启示是不要被客户“没钱”的借口所迷惑，如果出现这种情况，只能说 明你在介绍你的产品或者服务的时候，忘记了启发客户的需求。 所以，在电力设备销售洽谈的过程中，最初的几个阶段最为重要，在帮助客户进行需求分析的时候，一定要让你的产品和服务给予客户强烈的需求印 象，无论这个需求是真实的还是虚幻的。只要做到这一点，价格的问题就显得不重要了，而且你的报价，在他们看来会变得相当合理。 4、为什么与你合作？ 如果客户用这样的问题来拒绝你，那么，奉劝你最好将精力转移到其它的客户身上。“不信任”意味着客户已经决定购买新的产品或服务，但是他不想将这个订单交给你，当然最好的情况是他不确定是否应该交给你。 “不信任”拒绝的发生是由于在许多行业中缺乏销售培训，假如销售人员所做的只是把产品和特色一股脑地抛给客户，只会使客户远离你而去，与 你的竞争对手签订订单。而与之相反，如果你以参谋和顾问的方式推进销售过程，那么就能赢得客户的信任。当你仔细研究客户业务的时候，客户就会增加一分信 任；当你不仅理解了客户的需求，并根据客户的需求提出相应的解决方案的时候，客户就愈加信任。所以，避免客户“不信任”拒绝的关键就是一开始就建立起真正 为客户着想的印象。 六、正确认识谈判问题 有些销售人员以为报价越低在项目销售中失败的机会也越小。其实不然，电力设备的销售有它们的特殊性。 报价高会导致销售失败，报价低更容易导致销售失败。为什么？对承包商或安装公司来说，最关心的是利润，除施工安装费这一块外，材料费差价是他重要的 利润来源，如果我们不能保证业主报价和承包商或安装公司报价之间有足够的材料费差价的空间，承包商肯定会使出浑身解数拼命抵制雅丽泰的产品，项目销售中反 对的声音须愈少愈好是黄金定律。所以尽可能对业主报更高的价格，取决于你的销售水平和产品有料值这个价；给承包商合理的利润空间，只要他不反对用你公司的 产品。结论：正确的报价体系和合理的价格最可能赢得项目。 此外低价可能使我们公司正在进行的其它销售活动及将来项目销售处于被动状态，因为低价的信息最容易传播。高价也许仅会造成单个项目的丢失，但低价会对公司形成的价格体系造成冲击，进而对品牌形象造成恶劣影响。如果一定要低价，应尽可能缩小范围，或作为特例处理。
1、价格杠杆论 在电力设备行业的拉锯战中，如果有同类产品竞争，有人会想到把价格降低，以为此举会促成交易。但这只是一厢情愿的想法。在电力设备采购过程中，用户 会从采购风险、采购收益及采购成本三个方面进行权衡，而考虑得最多的是采购风险，价值是决定性因素。用户最担心的问题是产品和服务是否可靠、交货是否及时 及设备的运行费用是否经济合算。 只有在确保产品和服务可靠的前提下，才会涉及成本方面的问题。 懂得帮客户算帐。电力设备营销至少有两个群体需要我们说服：一是关心产品性能、质量的部门主管；二是关注投资效益的幕后的高级主管。因此从购买者的角度来为客户分析投资报酬率是十分有力的武器，对达成合作会大有帮助。 2、关注竞争对手的动向 竞争对手的工作方式、个性和习惯，也会影响到我们的报价策略。我们的对手是善于价格战的杀手，还是永远把利率放在第一位？我们的竞争对手正在干什 么？下一步可能干什么？都是我们在报价前需要考虑的问题，俗话说知己知彼百战百胜。但有时出其不意的出招更能达到出人意料的效果。 A公司和B公司各自代理相互竞争的两大一线品牌产品，是生意场上多年较量的竞争对手。 但几年下来A 公司代理的品牌在大项目的销售上屡屡得手，很重要的原因是A 公司把B公司的底价摸的一清二楚。每次报价不多不少，只在B公司供应商 的底价上加5个点。B 公司终于找到一个复仇的机会，在市一号工程的投标中，除成功的前期销售策划外，更争取到厂家的价格支持，在A公司故伎重演投标时仍 以底价上加5个点时，以出其不意的报价在此一号工程中胜出，报了一箭之仇。 3、报价的时机掌握 最佳阶段：业主招标文件的制定阶段；承包商或安装公司投标预算阶段。 业主招标文件决定该项目选用产品的挡次，技术标准和预算等，如果在此阶段能影响业主以我们公司的技术标准和报价作为招标文件编制的基础，对随后的工作将是十分有利的，同时也是与承包商达成价格默契的最佳时机。 一些没有经验的销售员在拜访一些项目业主、设计师后对其主管汇报时常讲：这个项目还在招标投标中，承包商、安装公司还没有确定，还早呢。殊不知他可 能错过了最佳报价的时机,待招标投标完成后,业主即使对我们的产品十分满意,但可能限于工程预算在白纸黑字上，再要改变就很困难了。 4、购买方式对报价的影响 要确认业主在电力设备采购中的操作方式和权限。1）业主直接采购；2）业主指定品牌承包商或安装公司采购；3）承包商全权采购。如果设计师是你的坚定支持者，设计单位权威度也会影响你的最终报价。 如：业主直接购买，只需适当考虑施工方的相关费用（有限的材料费差价因为其对产品没有多少发言权），同时对业主的报价就有很大的自由度和下降空间，便于与竞争对手竞争 。 业主指定承包商采购，报价上就需与承包商达成默契，报价上需要给承包商留出合理的材料费差价和利润空间。 承包商全权采购，这是厂家最不愿意面对的情况，我们所谓的技术解决方案和产品优点带来利益，对其的影响力很小，因为他们最关心的是利润，如此只有给他最低的价格。 七、客户惯用谈判技巧有哪些？ 谈判是双方不断地让步最终达到价值交换的一个过程。让步既需要把握时机又需要掌握一些基本的技巧，也许一个小小的让步会涉及到整个战略布局，草率让步和寸土不让都是不可取的。 一些谈判者不断重复着毫无原则的让步，不清楚让步的真实目的，最终的结果往往是将自己逼入绝境，而对手却在静观其变。这些谈判者除了缺乏对谈判的了 解外，也有自身性格的原因，他们不愿意为了一桩小事伤了面子、坏了情绪，影响日后的交易。这种对于谈判的理解在业界是非常普遍的，但却是极端危险的。 1、虚张声势：（恫吓） 往往在谈判刚开始的时候就会有“不速之客”打搅：或者电话请示、或者下属请求签批文件、或者有意披露的竞争对手正在与之谈判（而且快达成结——又往 往是条件优厚）的信息。诸如此类，目的只有一个把我们“镇”住。而一般的销售人员往往被这种恫吓给唬住，慌忙降低自己的期望值。 虚张声势是谈判老手经常采用的计谋，往往万试万灵。即便是一些谈判资源相对较少的谈判者也经常使用，不过有些谈判者往往不喜欢这种方法，他们认 为用虚假换取谈判地位有违社会公德，然而既然谈判的对方可以接受这种方法，又何必道貌岸然呢？其实几乎所有的著名公对员工都有着装的要求、销售装备的要 求、和住宿酒店的高规格要求。为什么呢？说穿了一句话：恫吓对方。 2、生死攸关：（威胁） 往往谈判双方一见面，对方就连声说我们“错、错、错”。他们会做出种种的姿态和表情：同情你、怜悯你、鄙视你等等。但表达的意思是相同的，你有很多 问题需要改正，否则，轻者损失惨重，重者倒闭出局。对方往往振振有辞像模像样，比如：如果我们的电力设备销售政策不进行改变的话，将激起广大销售商的普遍 抗议，现在已经有证据表明一些主要的销售商的情绪出现了很大的波动；如果我们的产品口味继续保持现状的话，将有更多的消费者选择其他品牌的产品。一些平时 为人正义、严以律己的销售人员往往会中其奸计。他们马上在潜意识中反思自己的过失，甚至有些人还真的对对方表示感谢。这样本来共同所面临的问题很大一部分 变成我方的问题，对方反而成了“救世主”。满怀理由的我方代表“不得不”修改原定的谈判议题。 本招目的：影响或改变对方对问题的看法，被迫修改谈判议题，使对方赢得谈判主动。 3、张冠李戴：（忽悠） 分明是销售的问题，却有意说成财务的问题；分明是配送的问题，却变成了供货方流程的设计问题；分明是广告创意问题，却指责对方销售执行不力。。。诸如此类张冠李戴混淆是非。受此招迫害的人，往往被对方弄得晕头晕脑不辨真伪，就算感觉不对也往往自吞苦果。 通常销售人员与对方的谈判主要是围绕销量展开的，目的不外乎要求客户完成所谓计划或指标内的销售量，客户通常以费用回敬。有些销售人员会迅速就多少费用做出回应，这样的开局显然对己方不利，因为谈判的议题变成了对我方努力程度的讨价还价。（我方投入的多少）。 这个计谋我们曾经长期使用。在这个计谋面前经销商们懂得了一个道理：没有完全充分的理由，千万不要提出费用的要求，否则只有颜面扫地，被我们教育批评。 本招目的：掩藏真正的问题、避重就轻，让对方承担更多的责任。 4、问寒问暖：（鳄鱼的眼泪） 人有两种情况会掉眼泪：为了自己和为了别人，拿这个作为谈判的武器，看来要追述到三国时的刘备先生。对手往往会主动关心销售人员的销售指标有 没有完成，同时会深表同情，附和着销售代表说企业的销售指标定得不合理。（企业拿同一套销售指标考核销售人员与经销商，难怪他们会如此同病相怜、惺惺相 惜）。当然他们在拖延完成订单和需要公司铺底支持的时候，拿出公司的财务记录，（肯定是假的）可怜兮兮地告诉销售人员，他们已经为公司做了多大的努力、做 了多大的牺牲、承受多大的不幸。简直就是罄竹难书。于是乎同情和感激同时降临了，当然谈判结果就可想而知了。 开局的难点在于，如何挑起一场对自己有利的谈判，或者说如何把对拉入一场有己方决定谈判议题的谈判。（或许对方原本不想谈判，或某些事情原先是不可 谈判的）问寒问暖堪称“厚皮”开局的高招。信用额度是很多企业严禁谈判的内容，但还是有一些销售商可以钻空子；很多经销合作协议规定销售量指标是不可谈判 的，往往有些销售商还是能够变通；当然有些经销商的库存已经高达3个月的销售量，宁可拖欠别的厂家的货款帮你压库。。。为什么？因为对方同情你。 本招目的：通过引发对方的同情，影响和改变对方的谈判立场。 5、无动于衷：（沉默的威力） 不理会对方的报价，使对方对自己的报价产生怀疑，而继续报价。这是一种无声的讨价和还价，与具体讨价还价的区别在于：对于对方的每一次报价做一次这样的回应：“你的报价太离谱了，我懒得理你，看来你还得报个新的价格给我。” 某企业需要对其内部管理系统进行改进，某咨询机构率先得到了这个消息，并成功跟进，通过几番较量，他们的方案在与其他几家咨询的竞争中脱颖而 出，对方要求他们对项目收费进行报价。精明的咨询机构经过分析后认为，对方既然迫切希望项目尽快上马，而且对己方的方案非常认可，更何况对方资金雄厚，那 么报个高价应该不成问题，而且就算对方“砍价”足够的价格空间也足以抵挡，于是总体报价200万。 然而一周过去了对方没有任何的反应，经过侧面了解，对方也没有与其他咨询机构接洽的意向。又二周过去了，对方还是老样子。咨询公司着急了，他们开会 讨论这个问题，有人认为：肯定是对方拿了我们建议的思路打算自己干；有人反对：我们的方案只是一个初略的思路，没有我们别人是无法完成的；又有人提出：看 来是价格报高了，对方肯定认为我们的价格离谱懒得理睬我们。。。。。。最终经理采纳了价格太高这个解释。其实在报价时他的心里就在打鼓，早就准备好一旦这 次“搏”不进马上降价，反正这个项目志在必得。迅速他们报了第二次价格：150万，并解释上次是打印错误。 没想到对方还是没有消息，于是他们又报价120万、100万、80万。等报到80万的时候，经理已经感到非常沮丧了，因为为了保证项目的进度和质量，他们需要外聘几位有实力的专家，这要花费不小的成本。这个时候对方回应了：请马上过来签协议！ 项目的进展很顺利，在接近尾声的时候，一次随意小酌之间，经理称赞客户总经理是他所见过的最会谈判的人。然而，客户总经理的一番话让咨询机构的精英们郁闷了好长的时间。 “其实你们最初报价的时候，我确实感到有些高，我们当时的预算是150万，但是我们也考虑到你们的方案确实不错。经过讨论，我们决定将我们的成交价 定在150万-180万之间。然而这个时候，我们内部出现了反对管理改革的呼声，尤其部分董事也有顾虑。所以我们就花了将近一个月的时间做内部解释协调工 作，在争取到他们的持后，我们当时计划马上找你们谈。没想到你们的第二份报价到了，是150万。这大出我们的意料，而且你们重新报价的理由居然是“打印错 误”，这让我们感到你们的报价还有下降的空间，而且你们显得很急迫。于是我们采取了静观其变的策略，结果大家都知道了：80万成交。 非常感谢大家的卓有成效的工作，从这个项目完成的质量和效果来看，80万的报价对我们来说确实是非常超值的。我一定会在其他企业面前替你们好好宣传，当然这次的价格我会保密的。” 6、小鬼当家：（授权有限） 在讨价还价进行到一定程度的时候，以授权有限为由迫使对方进行选择：或者接受现在的价格，或者与有更大授权者进行另一场不太现实的谈判。 虽然厂家直供的呼声在前几年一直很高，但真正实施的起来却没有想象中那么经济。因为厂家直供将厂家直接推到了与市场讨价还价的最前沿，厂家的成本与利润将直接面对市场的“严刑拷问”。 从逻辑上讲，厂家跳过中间环节直接向零售客户供货（消费品类）或最终用户供货（电力设备类）可以省却原先分配给中间商的部分差价，从而提高厂 家的利润和零售价格的竞争力，（部分让利给用户市场）。然而，在实际操作过程中我们发现，对零售市场或用户的主动让利打破了原有的讨价还价平衡点，激起了 市场讨价还价的欲望和激情，于是价格被迫一降再降，使厂家陷于微利甚至于无利可图的境地。另一方面，剥夺了经销商的利润后，厂家承担了原来由经销商承担的 那部分服务功能，然而由于厂家的组织乃至个人都缺乏直接服务市场的经验，导致实际支出的市场服务费用比从经销商那里省下的成本还要高，真是大出人们的“美 好”意料之外。 所以“小鬼当家”（通过经销商与市场讨价还价）这个计谋在渠道策略及其执行过程中具有非常现实的意义。 比如：我们曾经委托一些主要的商家给商超供货，平时“压榨”惯了的商超遇到“穷鬼”经销商似乎也没有很好的办法，于是经销商出面谈的价格和费用比厂家直接谈的好多了。（因为经销商利润有限、授权有限，如果需要和厂家谈，目前还不是时机） 包括埃克森-美孚、壳牌、宝洁、喜力、箭牌、本田等在内的世界著名企业在中国大陆的分销也都是采取经销商制，目的之一就是让经销商处于价格谈判的第一线，使市场处于和有限授权者谈判的不利地位，从而使厂家在幕后更加有效地操控价格谈判。 本招目的：降低对方期望值。 永远不要相信在你面前的谈判对手拥有谈判的全部权利，即使是老板也会以老板娘或合伙人反对来搪塞你；永远要求你的谈判对手回去争取更大的讨价还价权利；教会你的对手如何回去争取更大的定价权利，如果你做到了这一点，你将赢得更大的价格谈判空间。 7、暗渡陈仓：（假装内部分歧） 这是一种谈判角色组合的计谋，一个扮演黑脸（艰难的角色），一个扮演白脸（温和的角色）。先由黑脸出马打压对方的期望值，再由白脸出马做“好人”不至谈判破裂，最终得到对己方有利的价格。需要注意的是：讨价还价的主角是“黑脸”。 通常在一个销售团队中，越往基层谈判态度越“凶”，越往上层谈判态度越“好”，很少有销售总经理和客户吵架的，而销售员与客户的摸擦那是家常便饭。 2000年3月的一天，采购部的王经理和市场部的郝经理与某礼品制作公司进行价格谈判。王经理天生大嗓门，浓眉阔目有些凶像；而郝经理呢细皮 嫩肉，活脱脱一个文弱书生。先上场的是王经理，他数落了对方的种种不是，根本不理睬对方的各种定价理由，而且还扬言：对方的价格水分太大，做生意没有诚 意，公然批评市场部太软弱。 王经理使对方非常头痛，他们对郝经理那里诉苦，希望郝经理能够帮忙说说话。（中计）郝经理面露难色：公司有规定任何的采购都归口到采购部，市 场部只是审核方案，而且王经理这个人平时在公司就很霸道，不太好说话，他也很看不惯。不过还是答应“帮忙”，同时建议对方适当地再让些价格。（坚持以王经 理为谈判主角，把自己定义为中间调解人，让对方主动降价更是釜底抽薪）。几个轮番下来，降格被砍下来了30%。对方在怨恨王经理的同时，很感谢郝经理。 （被卖了还替别人数钱） 提示：唱黑脸的必须先上场，如果以黑脸为谈判主角，白脸的扮演者要与黑脸至少有同等的公司地位，否则很容易被对方看穿“把戏”。 本招目的：降低对方期望值。 欺软怕硬的谈判者很容易中此圈套，所以应对的方法是：不要相信对手的阵营中有“好人”、“坏人”之分，他们都是你的对手。无论和任何角色的对手谈判，对方给你的结果远远比对方的态度来得重要。 8、敲山震虎：（还价很狠） 在对方期望值的范围内，报价必须要狠，以此震撼对方。如果你的报价暂时超出对方的期望值，只要你提出足够的理由，对方会想办法筹款的。 有些人似乎天生害怕尴尬的事情，在谈判中他们非常害怕形成僵局，所以他们的开价往往为对方留有余地。如果遇到“知书达理”的对方那是运气；如果遇到卖场、夜场、餐饮那些经过专业培训或出身三教九流的对手就只有自认倒霉了，他们可不会同情你，不狠狠地砍你他们就不是某某某。 所以谈判高手们喜欢用“狠”的报价。（当然不是漫天要价）这样他们可以考验对方的谈判决心，并且留出还价的空间。即使谈不成也没有关系，因为要的是有高额利润回报的谈判结果。这就是一样勤劳的两个人，一个可以小富而另一个可以巨富的原因。 所谓“狠”的开价就是你的开价刚好达到对方的支付极限。比如说：你要去买台摩托车，你的底价是5000元，而狠的开价就是5500元，高出你底价 10%。研究表明：5%的价差会让顾客感觉到价格的差异，而10%-15%的差异会让顾客感觉到价格的压力，但不足以“逃跑”，反而会激起他们与你讨讨价 格的激情，而对方一旦愿意花时间、精力与你讨价还价那么你的生意也就成功一半了。 “ 狠”的背后是激起对方与你进一步谈判的兴趣与激情。销售中最最可怕的是客户根本不想和你谈判。当然“狠”的报价也会影响对方的期望值，你对于价格的信心会使得你的客户重新考虑他的“预算”。 做得好还要谈得好，谈得好就要报得狠。 本招目的：用“狠”的报价影响对方的谈判兴趣和谈判利益期望值。 总结： 你应当从始至终谋划让对方做出让步，方法有三个： 1. 通过各种方式让对方相信，他们目前的立场是守不住的。 2. 告诉对方如何做出让步又不丢面子。 3. 表明在适当的时候你也会让步。 也许你会经历过这样的情景。你千心万苦地开发了一个重要客户，对方虽然认可了你的产品，但始终不同意接受产品的价格，你当然不能让煮熟的鸭子飞了， 无奈之下做出了价格让步，但有言在先，下次订货时要按标准价格执行，对方满口答应。好容易盼到他们再次要货了，出乎你的预料，他们不但不认可标准价格，还 威胁你如果不给予相当的折扣，他们会与其他的供应商合作，而且永远不再和你来往了，此时此刻，你的肺可能快要气炸了，但又有什么办法了，他们在这个问题上 不仅不会让步，同时还不会赔偿你的住院费用。所以，当对方要求你让步时，应该索要一些回报，否则绝对不要让步。 记得有一家大型知名超市在北京开业，供应商可以用“蜂拥而至”来形容，我代表一家弱势品牌与对方进行进店洽谈，谈判异常艰苦，对方要求十分苛刻，尤 其是60天帐期实在让人难以接受，谈判进入了僵局并且随时都有破裂的可能。期间一天，对方采购经理打电话给我，希望我提供一套现场制作的设备，能够吸引更 多的消费者。我刚好有一套设备闲置在库房里，但我却没有当即痛快的答应，记得我是这样回复的：“陈经理，我会回公司尽力协调这件事，在最短的时间给您答 复，但您能不能给我一个正常的货款帐期呢？”最后，我赢得了一个平等的合同，超市因为现做现卖吸引了更多的客流，一次双赢的谈判就这么形成了，当然不能忽 视让步的技巧所起到的作用。 八、说服客户的常用技巧 1、自信断言 营销人员在掌握充分的产品知识及确实的客户情报后，则可以在客户面前采用自信断言的方法，给对方确实的信念。 2、反复强调 将值得强调说明的重点内容反复地从不同的角度说出，使客户相信并加深对方的印象。 3、理解对方 在说服过程中，首先要对客户表示出来的种种困难给予理解，并设身处地替客户着想，最后表示出我们可以帮助他。 4、适时倾听 在说服过程，应适时将自己放在听众的位置上，让客户陈诉，而不要轻易打断和鲁莽反对，在听的过程中认真思考，找到突破口，并于对方说完后婉转表述出来 5、巧妙提问 当客户提出不同意见时，我们要巧妙的问“为什么”？或“怎么会”，让对方说出理由，从而我们可以针对他的理由陈述我们的观点。 6、利用老客户 在说服中适当提到有影响力的老客户，说出老客户购买我们产品后是如何满意？ 九．置身陌生环境 一定要找内线 在繁杂的客户网络里，如何有效的得到客户信息，内线扮演着关键的角色。在业务开展过程中使用内线是极富诱惑性的，没有任何收益会比这个快。譬如说， 如果内线知道合同标的，有时就值上几百万美元，而得到这项消息的费用，可能只不过是几块钱而已。这种方法已经被大量运用于刺探对手的商业情报和秘密，并且 非常有效。 1、内线的重要性 在我们的销售过程中，销售员常常反馈一些另人迷惑的信息，比如： “小王说，张处说了，他们单位计划采购一批计算机，总预算有100多万，打算买批配置高的上网用。” “小王说，张处说了，这次采购采取招标的方式，专家组里有个周老师，是张处他们的长期顾问，只要走通他的关系，估计就没什么问题。” “我已经向周老师介绍了咱们的产品，把方案也交上去了，谈得还可以。我和小王已经做了这么长时间关系了，他已经花了我们很多钱了，这个忙不应该不帮，他说咱们现在的报价有点高。” “小王说，咱们来得太晚了，而且咱们的产品也不是那么硬，不过他还挺仗义的，说把这阵子闹过去，从咱们这进点软件。” 如果我们把内线的信息和销售人员的反馈放在一边，独立地分析客户的采购动机和采购流程时，就会对客户有更立体的认识，也会想到很多以前没有想到的问题，而这些问题可能正是赢得客户的关键。 即让销售策略与采购步骤紧紧咬合（Selling Cycle must match Buying Cycle）。这条原则是走出销售迷局的根本办法—记住自己要去的方向而不要被眼前的繁多的道路和路标所困惑。 内线，一个对我们来说非常重要的概念，我们可以从他那里知道目前项目进展到了哪个程度，竞争对手的情况，客户组织内部态度的变化等等等等。总之，拥 有一名内线，就意味着我们在一座装修严密的建筑上凿开了一个小小的洞口，虽然看的不一定非常清楚，但是至少可以让我们想知道的情况露出一个端倪。 2、挑选什么人做我们的内线 在初次见面后，我们就应该锁定几个人选作为我们将来的内线，此人必备的两个条件是：基本掌握项目的情况（这不是废话，因为我们初期接触的很多人在项目当中可能只是极为边缘的角色），至少每次的技术会议都应当有份参加；和我们具备良好的关系（在下一章节详述）； 最好能够具备的条件是：他自身就是该项目的技术负责人或者项目决策人，不要不相信这样的人能够成为我们的内线，只要我们自己的工作到位，一切皆有可能。 回过头看一看上一章结尾处提到的两个条件吧，其中条件一“基本掌握项目的情况，至少每次的技术会议都应当有份参加”这一点是客户组织决定的，属于我 们不可更改的结果，那么在具备条件一的所有人员中，我们应当仔细的回想一下和他们见面交流和之前的电话交流中，对方所体现出的态度；还要仔细观察此人的性 格。不要抱怨这很难，虽然客观的讲，最后判断结果的对与错更多地取决于我们自身的经验和直觉，但是我们也可以大概地判断出哪个人更好打交道一些，哪些人对 利益看的更重一些，哪些人的立场更松一些。在初步确定人选之后，我们就可以开始利诱了。 3、 搞定内线的办法 利诱的手段有很多，但使用何种利诱方法对待何人是有讲究的。如果你确定的内线就是项目技术负责人或者决策者，那你可以在和他单独进餐的时候，或者是 大家共同吃完饭你送他回家的路上，说一些他喜欢听的话，什么是他喜欢的话？自己去试探啊，可以建议他一起去洗个澡，他要是不想去的话就直接告诉他，你出来 之前老板早就听说过他的大名（真的听说过吗？这种傻问题还是不要想了）特别交代了，对于您在项目中的支持我们一定会大力感谢！切记，不要把话说的太明显， 如果你说的很明显，并且没有退路，又赶上对方不好这口，那就意味着你给自己惹了个大麻烦，不但谈不上效果，恐怕还会导致你在项目最后阶段会处于一个非常非 常尴尬而且被动的局面。 至于具体的方法，每个人有每个人的风格，这个没有标准答案，夜深人静的时候，好好想想自己的为人，哪里最招别人喜欢，哪里不招别人喜欢；或者反过 来，你要接近的客户最喜欢什么，最不喜欢什么。另外，做销售的一定要有鲜明的性格，该胆小谨慎的时候你就必须胆小谨慎，比如在和对方接触时的基本礼仪、找 寻和对方关键人物进行关键对话的时机等等；必须要求你胆大包天的时候，比如正式书面需求定稿的时候或者提出给客户返款，再或者争取对你有利的条件的时候， 你还就得拿出个踩张飞、骂李逵的劲来。 其实说到这里，我想提一句题外话。我在公司和刚进公司的销售经理进行经验交流的时候，我往往会好像成例一样的告诉他们一个道理：其实我们每个生活在 这个社会当中的人都好像是站在舞台上的演员，至于你演的角色，无论是销售还是技术，无论是老总还是员工，也无论是体力劳动还是脑力劳动，那都是剧本规定好 了的，而且这个角色也是你自己挑来得。在这个舞台上，无论你自身是怎么样的性格，你都必须要统统抛掉，要按照剧本的规定去演，无论嘻笑怒骂，只要剧本和导 演安排好了你在什么时候做出什么样的表演，你都必须照做。当然，在这个大前提下，每当一个段落需要你做出相应的表演时，如何能将此时的情感以一种更为细腻 的手法表现出来，那就要看你的本事了。能演的很好的那种，自然就是角儿，就是腕儿，老是演不好的就只能老是挨批，甚至因为屡屡演不好而被调离这个剧组。 4、操作内线的误解 1、内线陷阱 老样子，提醒一点需要注意的：在一般技术人员当中选择内线，选材面一般比较广，我们要尽量挑那种性格比较外向的，最起码感情上最愿意接近我们（就是 对我们最有好感的）的。这样事情才会进展的比较顺利。如果我们非要找一个都不怎么愿意搭理我们的去搞这些，第二天就可能跑到老总那说昨天谁谁谁说要贿赂 我，那个时候我们可就废了。 2、内线不是一成不变的，也不一定是一个人， 3、内线不局限于客户内部，也可以是竞争对手内部。 最常用的商业间谍刺探方式是：招募对方公司的职员，要求他继续留在原来工作岗位上，当然他的新雇主会为他保留着新职务，以令他安心地将对方公司的资料源源不断地送出。 一个竞争品牌的骨干人员，往往掌握竞争品牌的许多机密信息，甚至核心机密。其职务越高，掌握的情报越多，相应的代价越高。招募竞争品牌的骨干人员， 是搜集品牌机密情报的有效途径。比如，法国的道达尔高薪挖走了壳牌的某人员，有效的建立了销售体系和销售政策。节约了大量的咨询、调查费用。其人员的重要 性由低到高为：一线销售人员、区域管理人员、总部销售人员、品牌和销售总监等。
十、销售人员如何灵活报价 第一： 怎么样合理报价 1．根据项目特点和企业经营状况灵活报价 2．将未来可能增加的报高点儿，将未来可能删减的报低点儿 3．增加一个可发挥自身优势的建议方案 4．事先与分包商、分供应商谈好价 5．有长远利益时可无利润算标 6．临投标截止时间之前突然降价 7．价格高时，将各构成要素列出 8．将价格与产品的 使用寿命联系起来 9．先强调质量，再强调价格 10、口头报价有回旋余地；书面报价需谨慎，除非是你的最终报价。 11、如果我们的产品报价是由多个品类组成，选择市场透明度高的产品让利！ 12、多个品类选择用量少的产品让利！ 13、对长期合作伙伴给予优惠的报价。 14、付款条件好的给予优惠的报价。 第二：开价一定要高于实价 也许我们认为这个问题很初级，但真的有许多销售人员是怕报高价的，他们害怕在首轮谈判中就被淘汰出局而永远失去机会，如果我们对报高价心存恐惧，那读读以下的理由： 1、 留有一定的谈判空间。我们可以降价，但不能涨价。 2、 我们可能侥幸得到这个价格（在资讯发达社会可能性愈来愈小，但试试又何妨） 3、 这将提高我们产品或服务的价值（尤其是对不专业的客户） 除非我们很了解我们的谈判对手，在无法了解我们的谈判对手更多的情况下，开价高一定是最安全的选择。 第三：永远不要接受对方第一次开价或还价 相信这样的场景已经重复了太多次 “一个跟了几个月的大订单客户突然打电话给你，约你马上到公司洽谈合同事宜，你激动万分地来到对方办公大楼，卖主 对你说:有三家供应商参加竞争,其实我们也没有时间跟你们谈判价格,今天董事会就要做决定,若你方能接受在A方报价的基础上降低5%，合同就是你的了,请 你马上决定。销售人员求胜心切，接受对方的条件，但事情并没有朝销售人员想象的方向发展,卖主似乎把签合同的事情给忘了。” 不接受第一次出价的最好策略是用虚设上级领导做掩护。“无论买家还价是多少，我都不能接受，我得跟领导请示一下。” 第四：除非交换决不让步 一些心虚的销售人员常犯这样的错误：为向客户表示友好，还没等对方开口，就迫不及待的把价格降下来了。 任何时候不主动让步。 即使对方要求小的让步，我们也应该索要一些交换条件。 理由1：我们可能得到回报。 理由2：可以阻止对方无休止的要求。 第五：让步技巧 1、不做均等的让步（心理暗示买主让步可能无休无止） 2、不要做最后一个大的让步（买主认为：我们不诚意） 3、不要因为买主要求我们给出最后的实价我们就一下子让到谈判底限。（“是不是还没有到的价格底线啊”） 4、正确的让步方法：逐渐缩小让步幅度，暗示我们已经竭尽全力。 第六：虚设上级领导 销售员对销售经理说：“请给我更大的价格权限,我绝对可以做笔好的生意。” 买主面带微笑对你说：“我猜你就是有权最终决定这个价格的人,不是吗？”你还洋洋得意。 把自己当作决策者的销售人员等于把自己置于不利地位。 聪明的谈判者不让步又给自己留余地，将苛刻的要求推给虚设领导以获取回旋余地。 不要让买家知道我们要让领导做最后决定（谁会浪费时间跟你谈） 我们的领导应该是一个模糊的实体，而不是一个具体的个人。（避免买家跳过你找你的领导） 第七：声东击西 在谈判之前，先列出一长串的要求给对方，如：价格/付款条件/定单最低量/到货时间/包装等,而且仿佛我们非常在意这些问题与要求，坚持我们要坚持的条件，仅对无关紧要的条件做让步，使对方增加满足感。 第八：反悔策略 我们给客户的最终报价已是我们的底线了,可买主还在对我们软磨硬泡要求再降2个点。第二天我们的上司带着我们来到买主的办公室,对买主讲:“非常对 不起,我们的销售员没有经验，先前的报价算错了,由于运输费用没有记入，正常的报价应当还要提高3个点。买主暴跳如雷，大骂我们不讲信誉，不过最终生意还 是成了，以先前的最终报价成交。提高3个点当然是不可能的，但买主也不再提降2个点了。反悔是种赌博，只有当买主对我们软磨硬泡的时候使用。 让步的原则： ▲谨慎让步，要让对方意识到我们的每一次让步都是艰难的，使对方充满期待，每次让步的幅度不能过大。 ▲尽量迫使对方在关键问题上先行让步，而本方则在对手的强烈要求下，在次要方面或者较小的问题上让步。 ▲不做无谓的让步，每次让步都需要对方用一定的条件交换。 ▲了解对手的真实状况，在对方急需的条件上坚守阵地。 ▲事前做好让步的计划，所有的让步应该是有序的，将具有实际价值和没有实际价值的条件区别开来，在不同的阶段和条件下使用。 |
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