把复杂的事情简单化
把复杂的事情简单化 有个大家熟悉的故事:有一次,爱迪生让助手测量一个梨形灯泡的容积。助手接过后,立即开始工作,他一会儿拿标尺测量,一会儿计算,又运用一些复杂的数学公式,几个小时过去了,还是没有计算出来。就在助手又搬出大学里学过的几何知识,准备再一次计算灯泡的容积时,爱迪生进来了。他拿起灯泡,朝里面倒满水,递给助手说:“你去把灯泡里的水倒入量杯,就会得出我们所需要的答案。” 助手这才恍然大悟:简单就是高效!这个故事看似简单,却能给职场人士一些重要启示: 第一,凡事应该探究“有没有更简单的解决之道”。在着手从事一件工作时,要先动脑,想想这件事情能不能用更简单的方法去做,而不是急急忙忙去动手,以致白白忙碌了半天,却解决不了问题。 一些人的思维方法,凡事总往复杂的地方想,认为解决问题的方式越复杂就越好,以致钻进“牛角尖”里出不来。事实上,学会把问题简单化,才是一种大智慧。 某大学的一个研究室里,研究人员需要弄清一台机器的内部结构。这台机器里有一个由100根弯管组成的密封部分。要弄清内部结构,就必须弄清每一根弯管的入口与出口。大家想尽了办法,甚至动用某些仪器探测机器的结构,但效果都不理想。后来,一位在学校工作的老花匠,提出一个简单的方法,很快就将问题解决了。 老花匠所用的工具,只是两支粉笔和几支香烟。他的具体做法是:点燃香烟,吸上一口,然后对着一根管子往里喷。喷的时候,在这根管子的入口处写上“1”。这时,让另一个人站在管子的另一头,见烟从哪一根管子冒出来,便立即也写上 “1”。照此方法,不到两个小时便把100根弯管的入口和出口全都弄清了。 第二,合适的才是最好的。 在工作中遇到问题时,一部分人错误地认为,想得越多就越深刻,写得越多就越能显出才华,做得越多就越有收获,而全然不顾现实,一味盲目地追求多,却不知道,只有“合适”的才是最好的。 美国独立前,人们推举富兰克林和杰弗逊起草独立宣言,由杰弗逊执笔。当杰弗逊把文件交给委员会审查时,在会议室中等了很久都没回音,便非常急躁。这时富兰克林给他讲了个故事:一个决定开帽子店的青年设计了一块招牌,写着“约翰帽店,制作和现金出售各种礼帽”,然后请朋友提意见。 第一个朋友说,“帽店”与“出售各种礼帽”意思重复,可以删去;第二位和第三位说,“制作”和“现金”可以省去;第四位则建议将约翰之外的字都划掉。青年听取了第四位朋友的建议,只留下“约翰”两个字,并在字下画了顶新颖的礼帽。帽店开张后,大家都夸招牌新颖。 听了这个故事,杰弗逊很快就平静下来了。后来公布的独立宣言,果然字字珠玑,成为震动世界的传世之作。 可见,“多”不一定就是好。很多时候,“多”是累赘,“多”是画蛇添足,“多”只会使你更忙,更没章法。在工作中,我们也应该学会把复杂的事情简单化,这样在更好地解决问题的同时,又大大地提高了工作效率,何乐而不为呢? ---------------------------------------------------------------------------------- 观感: 将问题简单化,没有模板可循,一定要找这个模板的话,也只能将问题最大化,“问题”的解决方法只有“智慧”,简单何尝不是智慧的一种境界和心态。电脑运转很大程度上需要控制运行时的问题,人的思考亦可类比,然而我们的温度不是外部,而是心里,需要冷静平和的面对问题,抽丝剥茧,用我们的智慧和经验来判断失误的本质,向庖丁解牛,才可游刃有余。 要做到复杂的事情简单化,并不是大家想的那么简单。在的工作中,要时刻提醒自己把复杂的事情简单化。 世上的路有两条。一条是把简单的事情复杂化,另外一条是把复杂的事情简单化。CIO应该走哪一条呢?恐怕大家会异口同声的说,当然是把复杂的事情简单化。但是,在实际工作中,很少有CIO能够做到这一点。他们会不知不觉中把简单的事情复杂化。笔者以前也经常犯这种错误。 故笔者认为要做到复杂的事情简单化的话,CIO就不要太过于去追求统一的答案。有时候,允许存在一定的分歧反而能够让事情简单明了,容易处理。求同存异,对解决问题确实有很大的帮助。 化繁为简 越是复杂的事情越是可以用简单的方法去化解,往往会得到意想不到的效果 面临千头万绪、错综复杂,同时又瞬息万变的公司内外商务时,作为领导者的你,会不会陷入作茧自缚、繁中添乱,剪不断、理还乱的困境呢? 就成功的管理实践来看,一个好方法就是化繁为简,即以简制繁,从复杂如麻的事件中理出关键头绪,对矛盾重重的事态以简单思维;越是复杂的事情越是用简单的方法去化解,这样,往往会得到意想不到的管理妙用。 很多的事,专一做 市场竞争商机无限,公司的商务难免很多。仅举公司战略管理而言,当你不顺时会觉得难做任何事;当你顺利发达时,又觉得自己什么事都能做,好像世界就是自己的。作为战略选择,是走扩展之路,还是取聚焦之道,当然由决策者自己来定。然而处在现代新经济的格局里,就其时代特性而言,可能用聚焦战略的方式会更好。平心而论,在瞬息万变的竞争过程中,每个企业,每个人真正能做的事情很少;适合自己,并能做成功的更少。倒不如凡事从简切入,整合优势资源,集中核心力量,不为一时得失所惑,专一擅长事业,就像万科一样,当辉煌时做减法,在住宅领域里做出了一个响当当万科品牌;像格兰仕一样,当别人多元出击忙碌时,独在微波炉领域里做了个行业老大;还有,像爱立信出手果断,把手机生产环节“外包”,以便专一“做价值链上自己最强大的部分”。用远大公司总裁张跃先生的话来说:“樱桃就那么一点大,我觉得比冬瓜好吃多了。强比大更重要。” 复杂的事,简单做 求解复杂的事,肯定会有很多方案。但是不管怎么说,总有一个最简单方法去化解。 如一家公司在两个月里连续出现较大质量问题,客户愤怒退货,并发出停止进货通知书。对此,内部意见纷争,人心烦躁,公司处于全面紧张之中。面对如此这般,你可能会去召集会议讨论技术改造方案;可能会发一通火,调解是非纷争;也可能考虑调整生产程序问题,等等。总之,由于质量问题引起的一大堆矛盾要你去解决。结果,你采取一个简单做法,换下了一个负责制造的部长,许多问题在新任部长协调下,慢慢迎刃而解了。事后呢,客户高兴地发来了新订单。 可见,面对一堆乱麻先理出线头;碰上一堆棘手的矛盾,不妨从简切入,以简制繁,以小牵大。 简单的事,认真做 凡事总有大小之分。看起来是小事,忽视了会惹大事;然而认真地去做好一件小事,会有奇妙的大回报。 一家经营了两年的公司,员工就餐问题迟迟没有解决好。饭前饭后员工总是意见纷纷,怨声载道。新到任的总经理很关注这件事,亲自策划,按欧洲公司的风格布置,精选厨师,新开一家员工小食堂。结果,小食堂办得有滋有味,有声有色。餐前,员工心想有美味佳肴;就餐时,音乐、鲜花、空调冷暖相伴;餐后,员工又津津乐道。看起来这是一件小事,但认真地把它做好,却会给员工带来整整一天的好情绪。 先解决问题,再论是非查责任 当遇到复杂的问题,不是引导大家找原因,解决问题的本身,而是忙着论是非,查责任,会把问题反而复杂化,人际关系紧张化。严重的还会助长相互推诿、逃避责任的不良风气。 管理的目的是解决问题。比如,当实际生产中出现质量问题,不要被挡在问题前面的人事现象所迷惑。因为出了质量问题,每个人都很紧张。当你论是非,查谁的责任时,大家都会很紧张,人的自我保护功能自然会增强,反而把问题原因掩盖起来。对此不妨换一种做法,面对问题的你根本不查谁的责任,而是直找问题的本来原因。大家绷紧的心会一下放下来,自然会集中精力去找原因,主动自觉地去解决问题。 至于问题的责任者,不言自明,不说谁都知道。他本人自然会去反思。 一个不使大家紧张起来,又能解决问题的简单方法,为什么不用呢? 如果说,“四两拨千金”是中国功夫精髓的话,那么,化繁为简则是管理实践中的最高境界。 王宪平 |
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