某互联网巨头的人才潜力股计划（干货）

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首先，感谢华夏基石提供这个平台，让我们同行之间有机会互相交流。很荣幸今天与各位精英，分享人才发展——潜力股项目。

在这个经济的寒冬，如何练好内功，盘活现有资源，开源节流地做好企业经营管理，成为企业长足发展的关键。人才作为发展的关键资源，必然需要企业予以高度重视。今天，本人就结合企业内部实践，谈一谈互联网时代企业人才管理的发展创新，希望可以引起共鸣或感悟。

 

• 潜力股计划，提升人才管理水平

 

今天，我分享的潜力股项目计划，有如下背景信息。某互联网公司现有架构包含：移动服务事业群组+新兴业务事业群组+搜索业务群组+金融服务事业群组。而直销就是搜索业务群组的业务分支，其直销又分为北分、深分、上分、广分、糯米等6家公司。具有互联网特质的销售人员，成为公司员工的主体。

之所以这么说，是由当前互联网企业商业模式所决定。互联网企业在免费的前提下，快速积累海量用户，随后在海量用户基础上实现增值服务，创造盈利（互联网的商业模式：免费模式+运营推广模式+用户模式+增值盈利模式）。

下面这组数据可以证明某互联网公司直销人员的贡献价值。公司年度收入1/3由直销贡献，2015年直销贡献的营收有170多亿元（其中：深分完成30多亿收入）。直销共10000名员工，其中HR从业人员100人，目前正按照HR 三支柱架构运营，然而直销的人才管理及HR招聘运营、绩效薪酬等管理模式，均是这100人创新实践总结出来的。

因此，在某互联网公司直销体系做HR，可以全方位了解其搜索产品的盈利模式，也能发现对于销售、商务推广、开发与客服维护的人才管理，成为这家互联网公司的核心管理命题。在实践中，这家互联网公司推行了直销潜力股计划项目，提升人才管理的水平。

    

• 520潜力股计划分解

涵义

我与各位分享交流的这个实践项目，是自2014年年初至今，一直在内部实践的课题成果，内部称之为“520潜力股计划”。 520潜力股计划的涵义是：基于某互联网公司5级领导力模型为选拔标准，形成5个层（经理-高经-副总监-总监-副总）的储备，每个层级储备20%的潜力股，增加各层级人才的厚度，提升人才质量（目前经理、高经90%均从内部选拔培养），用图片直观表现如下：

 

2015年520潜力股项目的有效性，可以通过一组数据来验证：以经理、高经为例，经理2015年内部晋升培养60人次；高经2015年内部晋升培养11人次。

人才发展流程

每个层级人才需要经过5步晋升流程：选拔人才—储备培养—见习试岗—在岗优化—转正。

 1． 人才选拔标准：业绩+能力+价值观+司龄

1. 业绩：员工半年内业绩表现（量化指标）；

   
   

2. 5级领导力包括管理自我+管理他人+管理事务3个维度。管理自我包括：专业精神和专注。管理事务包括：业务给推动能力+任务分解能力。管理他人包括：沟通与跨部门协作能力+人才培养能力；

   
   

3. 价值观：简单可依赖的文化价值观导向，无违纪违规行为；

   
   

4. 司龄：入职满1年；

   
   

5. 选拔机制：干部管理委员会选拔机制（分公司二级委员会+直销一级委员会），确保选拔程序及结果公平、公开、公正 。

2． 储备培养

按照5个层级对应5级领导力，设置相应的管理提升要求。例如，经理在任务分解能力方面，需要学会将部门小目标分解至每个员工；业务推动能力方面，需要学会对日、周、半月、月的业务达成情况的监控。对于高经，人才培养能力方面，需要学习“人才分层培养+经理培养”；跨部门沟通与影响力方面，需要发挥自己的主动性组建高绩效团队。用图片直观了解如下：

培训辅导方面：围绕各层级能力细化要求，分批次进行为期3-4个月培训与辅导：直属上级辅导+培训课程学习+行动学习项目（培训课程包含线上学习+线下面授课程）。例如，高经的培养模式：4个学习主题+1次行动学习+1个导师。

3．见习试岗

这一流程中需要关注2个方面：

1. 根据岗位空缺，组织晋升答辩会（分组研究课题+汇报）、通过面谈复核结果，审批后即可见习上岗，见习期设置KPI 考核要求；

   
   

2. 见习管理晋升通过后，见习期一般为3-6个月（小马拉大车-直接带团队）

4．在岗优化与转正环节

1. 通过见习期考核，3个见习期达到考核要求的，顺利转正；

   
   

2. 如果考核期未达成要求，自身综合能力不能达到有效发挥，见习期届满直接恢复原岗位（与签署的见习承诺函规定相同）

 

• 潜力股入营及任用机制

前文所述的人才发展流程各环节均围绕如下机制有序开展：

每层级的入营盘点人数： 参考历史数据，通过内部转化核算每期入营人数。例如：某层级入营人数=储备目标/储干毕业合格率/储干见习转化率/见习转正率

为了确保入池潜力股质量，形成能上能下的用人机制，潜力股在“任用”设置了如下机制：

1.  UP机制：管理晋升、轮岗机会

   
   

2.  OUT机制：每季度Review（业绩不合格、连续3次不参加竞聘）、每年一次整体出池

例如，有的潜力股竞聘经理大部分都是参加2-3次才能成功，内部已经形成能上能下的用人机制。

最后，我用一张图对今天的分享作一小结：

 

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1．简仁坤：请问情怀管理与制度管理的区别在哪里？

• 周春梅：这是个开放性命题，没有唯一的答案，我说一下我个人的不成熟的观点。情怀管理偏感性，是文化价值观的导向，如某互联网企业的人才观——“找最优秀的人，给最自由的空间，用结果说话，让优秀的人才脱颖而出”。而制度管理偏理性，将人才的情怀管理落地于制度机制上，确保人才在选、用、育、留各环节有序承接。因此，二者在人才发展机制健全的前提下是统一的互补关系。

 

2．宋增涌：传统制造业如何克服高流动性，来实施人才发展计划？

• 周春梅：其实今天讲的直销体系的人才潜力股项目，开始实施时的背景与传统企业有一点很相似，员工占比较高，员工流失率也很高。但某互联网企业的直销体系具有特殊性，没有同行业的外部猎聘渠道，因此必须做好优秀人才的保留工作。而且客户开发部从外部直接引进的经理和高级经理人，往往不能适应内部管理，企业只能通过内部培养机制选用人才。实施520潜力股项目后，截止到目前效果非常好。2015年经理和高经内部晋升达50%的比例，但部门仍然保持36%的营收增长。传统制造业可以借鉴这个模式，实施自己的人才发展计划。

 

3．彭珂：请问企业人才管理如何做到引爆员工的激情，即自我驱动力。

• 周春梅：这个问题主要涉及到员工的激励保留工作。首先要让员工做事可以赚到钱，其次员工在个人能力得到认可的前提下，可以获得更好的发展提升。工资多少取决于任务完成的多少或项目的实施进度，这方面公司有明确的业绩考核方案及透明的核算机制。而员工个人发展可以通过潜力股发展项目实现。潜力股选拔与管理岗位晋升，每次都是通过公开的全员邮件通知，大家可自行报名，内部已形成小马拉大车、轮岗的用人机制。这样员工就很清楚自己的发展目标（工资回报+个人发展），因此自然就形成了自我驱动力。

 

4．Tammy?：什么叫人才盘点？如何做好人才盘点？怎么利用好人才盘点的结果？

• 周春梅：人才盘点的定义有很多种，有一个定义的核心是：组织结构和人才进行系统管理的过程。我个人比较认同这个概念。有一个定义提出一个逻辑体系：人才发展体系包括人才标准体系+人才测评体系+人才盘点体系+人才晋升体系。实际上，人才盘点在某种程度上是一种结果。很多公司用9宫格来体现盘点结果，从业绩、能力、潜力维度进行评估，将组织上的关键人才在9宫格上体现。人才盘点的结果可以这样来用：高潜人才予以0-6个月内晋升及年度奖金的高激励，中潜人才给予绩效辅导及培训机会作提升，对于低潜人才给予警告甚至淘汰。

 

5．周怀恩：初创的公司，应该如何对高层进行股权激励？

• 周春梅：初创公司为了吸引人才，大部分以股权激励方式保留核心骨干。我曾在上市公司任职过，了解到股权激励分为期权、股票等形式。期权由于是溢价后的回报，不稳定，受公司股价影响很大，因此吸引力不高；而低价或免费的股票授予，对核心骨干有些吸引力。具体授予范围及授予形式，可以根据公司具体情况作规划设计。建议收录了解华夏基石e洞察中有关人力资本的合伙人机制的建立以及彭剑锋老师关于合伙人机制的一些文章。

 

6．马行天下：互联网+背景下，员工职业通道如何设计？  

    

• 周春梅：一般谈到人才发展，可以从两个角度切入。一个是组织层面对关键人才的需求，另一个角度是基于公司业务发展，员工如何顺应公司发展，更好地确定个人职业发展规划。一般不会单独给员工设置职业通道，毕竟公司是盈利机构。互联网的特点是变化快，扁平化管理，因此双通道路径比较适合，即管理路径+专业路径，要营造管理和专业同一职级同工同酬。比如我之前任职的互联网公司，内部营造工程师文化，如首席工程师相当于副总裁级别等，倡导员工不仅关注管理路径，更要关注自身专业技能的提升。

 

7．封伟：尤里奇的1.0-4.0BP版本，分为1.0：HR关注成果，而非活动；2.0：价值是由客户界定的；3.0：业务是人力资源活动的起点；4.0：HR应该从内部运营视角转化为战略性视角，关注客户、投资者等利益相关者，并且要熟悉行业趋势等变化。和其他D和VP级小伙伴沟通认识，发现能达到BP仅仅少数只有D级。大家一致认为，BP是一种逻辑和能力。请问BP的逻辑体系包括哪些，能力体系又包括哪些？

• 周春梅：关于BP 逻辑体系和能力体系这个话题，与今天聚焦的话题不太相关，暂且简单回复，后续有了更多思考再进行交流。我对于管理大师尤里奇的很多观点比较认同，之前提到HR的四种角色，到2016年跨年提出HR的九种角色。如果按照管理大师尤里奇的系统逻辑语言，其中BP角色定位更像是“矛盾疏导者 + 可信赖的行动派 + 战略定位者 + 文化和变革的倡导者”，与此对应，BP 应具备胜任这4种角色的要求。

 

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群友点评

动机其实是员工内心深处最隐秘的需求，有时候甚至自身也无法捕捉或把握这种需求的存在，就像身上的某处感到痒，但自己找不到痒点。激发员工内部驱动力，其实就是帮他找到这个痒点，给一个适当的目标去牵引，让他自己的内驱力来推动个人发展。

人与人之间是存在差异的，尤其在组织里，面对众多的个体，找其需求的过程漫长而痛苦，如果不够精准，反而适得其反。这是激发员工内驱力的最难点。因为员工的目标是动态的，成就欲望也是不断增长的，在不同时期，动态变化导致目标与动机落入不同的细分区间，这也意味着人力资源管理部门与员工的直接领导，要定期和不定期跟员工进行沟通，了解他们需求的变化。

对于成就欲望导致动机变化、目标变化的一连串反应，对于员工的需求满足与目标设定，应该呈螺旋型上升。在相当一段时间里，只在细分区间保证相对恒定的细微波动，而在某一个特定阶段，则要追求量变产生的质变。

以上两者要交替进行，否则单纯量的提升永远追不上欲望的滋长，会让员工不再满足于当前的价值，导致能效下降。而频繁在质上提升，会形成彼得效应，员工最终被提升到一个他所不能胜任的岗位，永远在恶补自己不具备的该岗位所需的那部分技能。那样，企业成本不堪重荷，同时也会导致整体能效下降。未来的人力资源将进入量化管理时代，否则上述问题会难以处理，尤其是超大型互联网企业（彭珂）

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华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）：由我

国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为

基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔创办，

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