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一、企业背景
A集团是一家将生鲜农产品引进现代超市的著名民营企业集团。根据董事长的介绍，A集团于2006年就提出上市规划，预计在2010年完成上市，为了能实现成功上市，A集团正准备通过引进国外投资机构实现快速的区域发展战略，在植根于福建、重庆的同时，着力拓展北京、安徽市场，以稳健又快速的步伐走向全国，力争至2009年，连锁超市超过150家，销售额逾100亿元，至2010年，连锁超市超过200家，销售额突破150亿，跻身中国连锁企业前列。然而要实现这样的发展战略，摆在企业面前的困难已不是资金问题，而是如何实现门店快速复制的问题。
根据A集团的实际情况，要实现门店的快速复制，A集团必须完成两个条件，即模式的可复制性和店长的培养计划，于是仝博咨询提出分两期完成本次项目，即第一期完成门店的流程优化，透过流程的优化、标准化、可视化，以实现门店模式的可复制性，并为第二期的店长培养提供基础。项目建议书得到A集团高层的高度认同，很快A集团组织了项目交流会。本案例以一个顾问师的视角，着重讲述A集团如何实现门店模式的可复制性，以供连锁企业参考借鉴。
二、分析与诊断
2007年3月1日，仝博顾问组按计划进驻A集团，进行为期5个月的项目辅导。尽管项目的内容及项目的目标都非常明确，但仝博顾问组仍需对A集团各门店进行全面细致的了解，通过对A集团典型门店的诊断分析发现，A集团门店在流程上的突出问题如下：
1. A集团的各门店的运作模式、业务流程和工作标准都不一致，缺乏统一性，如在退货流程上，各门店具体操作都不一样。
2. 各门店虽说有流程图，但仍有关键流程缺失及流程图的绘制不规范等问题，如有的门店报损工作流程缺失。
3. 流程不顺畅结点上的控制不力问题，如商品变价流程不通畅，责任主体规定不明确及节点的管控不到位。
可以看出以上问题是伴随企业的快速发展而出现，其传导的结果是，因为工作缺乏标准、规范，员工工作满意度和积极性不断下降；企业内耗严重，集团高层感到随门店的不断增加管理难度加大，集团运行效率低下，管理上疲于应付，冲突频繁，客户响应缓慢等问题层出不穷。在这种情形下，谁也不能够提出从根本上系统解决问题的思路和方案，甚至没有空闲的时间和富裕的精力去思考如何破解这道难题。
仝博顾问组对问题的识别、分析和诊断，协助客户跳出“盲人摸象、就事论事”的状态，对问题的形成及其解决方向建立起了一个逻辑清晰的系统。这种分析思路和诊断结论，得到了客户的极大认同和赞赏。
三、系统解决方案
根据项目范围界定，仝博顾问组须帮A集团进行流程的梳理、优化、再设计并通过转化成视频进行流程成果的固化。由于各门店的情况各不相同，因此选定标杆门店及标杆部门作为流程分析的对象，选定流程专家参与流程的研讨及审核工作成为项目实施的关键。具体的项目内容及项目方案设计步骤如下图： 四、项目成果
经过5个月紧张的工作，仝博咨询顾问组终于把项目成果按时提交给A集团。
1. 《门店流程手册》
通过对不规范、零散的流程进行整理、规范、再现，运用现代流程管理理论进行流程的优化、再设计，真正实现快速、高效的目标，并将研讨审定后的流程汇编形成手册，以指导门店的各项工作以及作为新开门店、新进员工的培训教材。
2. 《门店流程拍摄剧本》
将审定后的流程编写成剧本，为了增强拍摄效果，在编写剧本时除增加场景外，着重增加错误动作示范，以产生正反对比效果和旁白说明。汇编而成的剧本为拍摄提供操作指导。
3. 《门店流程培训视频》
拍摄后视频作为各门店最直观的培训教材，使得流程优化的成果得以在各门店中有效运用，也为第二期的店长培养、A集团的知识管理奠定基础。
五、思考与启示
1. 在A集团的咨询项目取得巨大成功的同时，反思中国的众多连锁企业，这样细致而务实的标准化过程应具有极强的借鉴意义。
2. 实施流程优化，由于涉及面广，需要先进的理论作为指导，同时需要运用多种学科的知识来解决存在问题，不同项目具体情况都不相同，没有可以照搬的方法，执行中有许多未知因素，每个因素又常常存在不确定性，因此客户密切的配合及项目团队的组建是项目成功的关键。
3. 流程优化是企业成功的关键基础，也是员工职业运作的根本标准，仝博咨询2010年推出的“CTC管理模式”，将工作职责流程化，即是一个明显的方向，企业往此方向努力，将奠定强大的企业内部运营基础。
（案例执笔：林坤展） 精彩回放：点击右上角“…”—>“查看公众号”—>“查看历史消息”，可收看更多丰富文章。 |
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