招商薪酬体系调整与优化公式（可直接套用）

结合商业地产人才组合的特征，设计适用的岗位序列是薪酬体系优化的基础，包括职类、职种、职层的划分，在此基础上，才能深入进行任职资格体系的设计，体现不同招商职位薪资的差异性。

一、招商岗位序列及薪酬级别的搭建

在重设招商薪酬等级结构的过程中，主要遵循以下三个原则：

就简不就繁	将意义不大的部分薪酬级别和对应福利删除，加强每次薪酬晋级对员工的激励效果，拉长每次薪酬评级的考核周期，减少管理压力
清晰区间	将主要福利如外派补贴、餐费补贴、报销与薪酬等级挂钩，形成清晰区间
等级脱离	将薪酬等级与旧有岗位等级脱离，与新的岗位层级挂钩，并区分薪级和薪等两个层次

岗位序列搭建示例

管理序列
总经理
级别	管理通道	专业通道
职能1级	职能副总	副总级顾问
职能2级	职能副总	主任级顾问
职能3级	职能副总监	资深顾问
职能4级	职能经理	高级顾问
职能5级	职能主管	认证顾问
职能6级	职能专员	助理顾问

招商序列
总经理
岗位级别	管理通道	专业通道
招商1级	招商副总	副总级招商
招商2级	招商总监	主任级招商
招商3级	招商副总监	资深招商
招商4级	招商经理	高级招商
招商5级	招商主管	认证招商
招商6级	招商专员	见习招商

二、招商岗位的重新估值与赋值

在重新进行赋值与估值中，主要有技能水平、解决问题能力和职务职责三大方面：

技能水平	是指招商绩效达到可接受程度所必须具备的专业知识及相应的实际操作技能，包括专业理论知识、招商诀窍、人际技能三个方面
解决问题的能力	与招商人员对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，包括思维环境和思维难度两大方面
职务责任	是指招商人员的行动对工作最终结果造成的影响及承担责任的大小，包括职务行动自由度、职务最终形成的效果两大方面

招商岗位评估

招商岗位的重新估值与赋值

招商岗位重新估值与赋值示例

管理序列
等级	技能	解决问题	岗位责任	总分
1	24.3	57%	6.1	22.13
2	14.0	38%	3.0	11.16
3	7.0	33%	1.7	5.51
4	5.3	22%	1.3	3.88
5	3.0	14%	0.6	2.01
6	1.7	12%	0.3	1.10

招商序列
等级	技能	解决问题	岗位责任	总分
1	18.4	87%	36.8	35.84
2	9.2	66%	18.4	17.15
3	5.3	50%	9.2	8.7
4	4.0	42%	4.0	4.67
5	1.7	25%	3.0	2.65
6	1.0	10%	2.0	1.66

三、招商薪酬结构/福利/考核策略调整

调整流程

调整与激励模型

调整后优良的招商薪酬架构

四、实施中遇到的障碍及对策

障碍	对策
A.招商人员情绪反弹，招商团队动荡B.新的量化指标造成的业绩压力C.潜在的文化影响，会有更多职业素养不高的招商人员将精力维系在上下级关系上，造成小团队文化和官僚文化	A.在招商薪酬考核方案实施初期，可以实行为期半年的只考核不奖惩的过渡期，让招商人员在过程中体会薪酬考核的可执行性和客观性B.在过渡期内进行薪酬调研，逐步完成岗位赋值和绩效指标的动态调整，寻找招商人员预期和项目目标更好的切合点C.在实施过程中，不要做全员会议，而是要分岗位序列进行，着重强调新的薪酬体系带来的直接收益，淡化其他岗位的好处

五、实施后的招商薪酬管理制度建设

在招商薪酬体系的调整优化实施完成后，才是招商薪酬管理制度执行的开始。薪酬管理制度要对薪酬体系的长期调整策略、方法和执行细节进行规范。

招商薪酬管理制度建设内容

事项	具体内容
绩效考核	每半年调整一次，每年签订一次岗位目标责任书，并将岗位目标详细分解到各个季度和各个月度
晋升通道	为每个岗位的招商人员设计晋升通道，详细体现对每个招商人员的侧重与重视，并辅以培训措施
内部应聘渠道	建立透明的晋升评估中心，专门发布内部空缺职位，接受内部应聘，将自身人力资源和人力资本的增值潜力发挥到最大
薪酬管理信息化	可进行招商人员满意度调查、内部反馈意见论坛、岗位指标分解与远程签订、模块化与流程化的业绩回报与自动评价系统，以便消解新的制度带来的招商压力和管理压力

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