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Part 1 从价值链到组织结构 一、波特价值链 美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人力资源、财务、计划、研发、采购等等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或组合用价值链所带来的最优化效益。 二、APQC流程框架 APQC（美国生产力和质量中心）流程分类框架，可以把企业流程按照若干要素分解为不同的价值创造活动，APQC把流程按照职能可分为主流程和子流程。根据企业价值创造活动的分类，我们可以确定流程体系：一级流程、二级流程、三级流程……或者是公司级流程、部门级流程、岗位级流程。一级流程是公司最主要的价值创造活动，有相对独立的主题和内容，自身是“端对端”的闭环—这是流程划分的主要依据。同时反映了企业价值创造的基本逻辑和普遍规律：越是低级别流程，企业之间的差异越大，越是与企业具体的战略动作(举措)相关。 三、从价值链到组织设计 价值链为组织设计提供了系统的分析工具。价值链各环节的相关性为职能的整合或分离提供了直接有力的依据。 组织设计除了企业治理结构和战略方向和愿景外，具体业务活动都可以根据价值链分解来进行分工。具体要做什么事情和活动，这是组织设计的核心环节。一般情况下，业务活动围绕企业价值链展开。比如生产制造业，一般分为市场调研、研发设计、采购、生产、销售、服务等环节，大部分企业，可能涉及其中一个或几个环节，组织设计的主要任务是仔细研究这几个环节的业务活动，包括主价值链上的业务和围绕业务提供的一系列辅助的职能等，研究这些业务活动和辅助职能，为下一步组织职能的分配打下基础。 四、组织设计与核心能力 厘清了需要做哪些事情后，下面就需要确定这些事情需要什么能力来完成。也就是为各业务活动和辅助职能寻找能力责任主体。有些活动或功能是单个责任主体实现，而大多数的活动是多个责任主体共同协作来完成，在这些活动中，有些部门行使的是主要职能，承担主要责任，有些部门行使的是辅助职能，承担次要责任。比如，生产制造业主要职能由生产部行使，而辅助职能则由研发部、质量部、设备部等部门行使，它们共同完成了产品制造的这个业务活动。 五、组织结构设计 确定了主要业务活动和能力责任主体后，还需要澄清各个主体优先级主次关系。在主要活动和次要活动中分别承担什么角色，可以运用ARCPI工具进行职责梳理与分工。搞清责任主体的关系实际上是搭建组织框架的过程，框架出来后，组织结构的主体就基本成形了。 六、组织模式对职位体系的影响 每个组织都利用不同的组织模式来支持其经营战略并获取竞争优势，常见的三种组织模式： 职能型模式，公司按照价值链上的不同环节进行组织，每个职能部门提供专业的服务基本不存在职能的重复。 市场客户/产品型模式，公司的各个业务部门围绕相互独立的客户群或产品/市场来组织，每个部门都是一个利润中心，每个部门内部都有专业职能来支持业务或者运营。 矩阵型模式，公司部门按照二维或多维来划分。矩阵型可以是各种模式的组合，如产品和职能，客户群和职能，地区市场和产品等等。这个模式是目前大多数全产业链企业所采用的模式。 组织模式的不同，对职位体系建设中的职责分工、合并重组、主次划分、优先等级、管理幅度、管理层级、职业发展通道、职位序列划分等都有很大的影响。 组织职位逻辑关系图 Part 2 设计职位体系 一、岗位/职位/职务 岗位：组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职位：指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。保安是1个职位，可能有5个岗位。 职务：职员所具有的头衔称谓，包括职权和职责两方面内容。 二、职责分析与优化/工具/职位说明书 1、组织架构确定之后需要对部门职责进行澄清、梳理与角色认知，与部门/职能匹配，实施组织架构的重整与关键岗位的识别，可使用ARPCI等职责梳理辅助工具完成关键岗位的锚定，确认公司核心竞争力的部门、职能、条线和岗位。 2、工具：ARCPI A-V审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利。 R 主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它。 C咨询(Consultation)：为活动提供咨询或建议。 P参与（Participate）：为行动小组成员之一参与该活动。 I告知或获悉(Inform)：必须被告知，但是没有直接影响力。 ARCPI注意事项： 每一活动都有、而且通常只有一项R。必须就此项R形成共识，或由上级拍板决定。达不成共识时可以按以下方法决定：将活动细分(最常见的方法)，将R上移给上级主管(不一定是最好的方法)，上级决定将R给谁。C、I尽量少用，职位职责以A、R、P及其描述的工作为主。职责调整的重点是R和P，参照组织架构图，尽量使A和R在一条汇报线上，无直接关系的可以留空。 3、职位说明书: 利用ARCPI的分析结果，为撰写岗位说明提供基础。根据分析结果，归纳整理，描述各具体岗位的职责，注意各岗位的汇报线关系。在操作过程中，首先描述最主要的职责，即先描述主要负责(R)、审批(A)的职责，其次参与(P)、提供咨询(C)、告知或获悉(I)的职责。如果一个岗位的分析结果多数是PC，应进一步审核该岗位职责的合理性并适当进行调整。至于职位说明书如何写，下回再分解。 三、职位层级划分 职位层级划分就是企业职位纵向分层的一个过程，大家经常看到的L1、L2……B1、B2……等内容，大部分企业的职级在8-15个之间。职级多少跟企业规模有关，其次是企业组织结构有限，最后是所处行业有关。小型公司简单，职级少，等级之间的界限比较模糊，大型组织正好相反。事业部制和职能型组织相比，就多了事业部层面的职位层级。技术变化快、需求变化快的行业，职位层级比较少，比较扁平，就是为了快速适应外部变化。 一个组织有多少层级,意味着有多少层汇报关系,这直接影响着组织的效率。组织层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。划分岗位层级要考虑现有人员状况,同时预留未来发展空间。 四、职位层级划分的方法 1、职业发展通道法: 员工职业发展通道法是设想一个抽象的标准(能力、业绩处于平均线)员工，考虑他按照正常的晋升节奏，从最低职级做到最高职级(职业生涯)的总时间。假如平均2年晋升一个职级，那么按照初级职位助理/文员升至董事长共需多长时间，如果企业希望这个总时间较长(意味着与员工长期合作)那么设置的职级自然就多一些：反之，职级则少一些，这是两种不同的人力资源政策导向。前者重资历、重经验，后者重选用年轻员工；前者重稳定、重和谐，后者重激活、重竞争。而人力资源政策的影响因素则包括企业的业务属性、战略方向、商业模式以及核心价值观、管理风格等。例如：专员、主管、经理、总监、总经理，助理工程师。初级工程师、中级工程师、高级工程师、专家/总工。 ※职业发展双通道： 也可以参考拉姆查兰的领导者成长路径来做发展路径。 2、职位价值评估法： 职位价值可以分解为职位对顾客价值的贡献、与企业战略目标/任务的关联在组织网络中的影响力、风险损失程度、管理的复杂程度以及对技的要求等维度，对它们分别计分评价后可以加权得出各职位价值的总分(也可以对职位价值做出排序)。所有职位序列中的各个职位在价值评价得分各个区段上的分布，是我们确定职位等级长度的参照。最高职级职位的价值评价与最低职级职位的价值评价差距越大，中间可以设置的职级就越多；不同职级的职位价值评价越均匀职级往往就越多；否则，得分相近的职位可以整合起来对应相同的职通常情况下，大规模、传统产业的企业，职位评价高分低分之间的差距大一些；权力集中的企业，高层职位的评价分值也会高一些。综合考虑企业的组织结构、组织目标、核心能力等因素，对职级进行调整保持内部的平衡。常见的排序法、配对比较法、因素评估法/定制因素、美世IPE、海氏等都可以使用。 3、业绩指标法： 主要常见于营销为导向的公司，根据公司营销人员的业绩指标幅度区间对职位进行分级，可以体现为底薪不同、考核指标不同、难易程度不同、价值评价也不同。 4、形式：绝对分级、相对分级、习惯分级 绝对分级：通过岗位价值评估，得到各类岗位价值的绝对数值，然后进行排序、分等。外企大多采用这种方式。 相对分级：就是按照能力要求、资质要求，体现权限大小和行政待遇的一种分法。这种分法才是职位等级体系的本质精华之所在。 习惯分级：为了照顾一些传统习俗和简化称呼，比如高层/中层/基层、经营层/骨干层/执行层、战略层/运营层/操作层之类的，名字可以根据需求使用。大部分中小企业大量使用。 五、职位类/职位族/职位序列的划分 按照细分流程(活动)设立职位，其结果必然是企业内部有很多职位存在。为了简化管理、提高效率，提高管理的针对性和有效性，需要将原始的职位合并同类项，将工作内容基本相同或相似的职位整合成几个职位序列。这些序列则成为设立任职资格、素质因子等标准的基本单元。从企业实际情况看，职位序列数目可多少的跨国企业职位序列多达数百个；有的中小型企业则只有几十个。每家公司叫法不同，也有换着使用的，只要能够区分有逻辑性即可。 职位序列多少取决3个因素：一是企业业务的复杂程度和内部分工的细致程度；二是所有工作的差异程度来看，或者说所有工作的相似程度；三是企业的管理原则和风格，如果追求精细化，则职位序列分得多一些，反之则少一些。 从职位序列往下，还可以细分职位角色，从职位序列往上可以归拢成若干个职位族群，将族群进一步归拢，则可形成几个职位大类。在企业实践中，不同的企业之间并无统一的职位序列划分标准，但有约定俗成的大致框架。企业可以在尊重普遍规律的基础上根据自身的具体情况进行设计。不同的企业发展阶段、不同的规模，需要预留一点空间，可以先粗放后细化模糊分工，按照工作任务灵活调配组合，等组织发展成熟和稳定后再固化下来。 划分职位大类主要是在公司内部建立清晰的员工发展通道，改变所有人都挤在管理通道上的情况，有利于发展员工的专业能力和激励保留员工。当然在实际现实中，官本位思想的根深蒂固，技术类和专业类职位标准很难满足员工需求，可以组合使用其他手段达到保留员工的目的。 企业根据价值链长短的不同，可以划分为两个或两个以上，大家经常看到的M/P/O/A/S等序列，如果某一类人员非常少，也可以轨迹在一个大类中，根据管理需要、发展通道以及人力资源其他模块联动情况而定。 六、职位矩阵 某电信企业职位矩阵图： 七、职位体系的重要性 职位体系内的职位是组织的最小作战单元，俗称人力资源的“细胞”，它们集结在组织架构中形成一个个功能器官，努力履责保证组织目标达成。 职位体系的职位级别是薪酬收入范围进行市场对比、薪酬结构设计的主要划分依据； 职位体系的职位职责是薪酬构成的主要决策依据，也是绩效管理中的目标设定、考核方式的主要数据； 职位体系的职位关联性，是员工能力发展、职业生涯发展划分的重要输入； 职位体系的职位数量和质量是人力资源规划的重点工作对象。 因此，职位体系是人力资源管理活动的基石。
Part 3 职位管理 一、名称规范 公司职位称谓规范化是有意义的。一是职位反映了在企业中的价值，对员工心理有激励作用；二是职业发展的标志；三是内外部企业的对等交流；四是接轨市场惯例和习惯。 职位称呼设计也是有方法和原则的： 1、尊重国际惯例和行业习惯。例如：首席执行官、总裁、副总裁、总监、经理；专家、首席工程师、高级工程师等。 2、统一的规则命名，实现称谓体系标准化。管理类岗位一般按照工作内容标识+职位等级标识。例如：人力资源总监。专业/技术类岗位一般按照专业/技术等级标识+工作内容标识+序列称谓标识。 3、将规范化、标准化与个性化结合起来，可以内外有别。但是一般做法是对外的职位称谓都要经过公司相关部门核准后才可以使用。 4、职位称谓应该完整、清晰、简洁、一致和可扩展性。完整是指存在其名字，清晰是指不能产生歧义，简洁是指言简意赅，一致是指不能前后有矛盾，可扩展性是指便于职位的增减。 二、流程与机制 职位称谓一般在公司由人力资源部负责统一管理，编制、修订、审核、审批、生效废止都符合程序文件规范和流程。 按照谁使用谁参与的原则，人力资源从业者只有让那些真正使用岗位体系的管理者们参与到职位体系的构建过程中来。有效加强这些管理者对岗位的认识、掌握动态岗位管理的方法才能确保岗位体系能用、有用和好用。所以过程的参与、方案的研讨、方法的培训必不可少。 Part 4 职位体系与HR其他模块关联 一、职位体系与能力模型关系 职位体系是能力模型专业划分的基准，建立能力模型首先要做的是划分专业，而专业划分是以职务类别划分为基准依据，同时根据各个职位类别上的人数确定相关的能力专业划分办法。当然很多企业是跟任职资格关联的，这是最常见的情况，对于人才聘用选拔的作用不言而喻。 二、职位体系与薪酬的关系 薪酬是员工跟公司之间聘用关系的直接反应，而且这个反应是通过职位体现出来的，职位的职责和职能反映了该职位在公司业务运作中的作用和效益价值(经济价值)，职位的角色要求和任职资格反映了担任该职位的员工所应具备的能力和应该付出的劳动，相应的付出和要求又根据职位评价体系评估出来，因此工资的系统设计围绕职位体系展开，薪酬结构和薪酬标准应针对职位制定。以岗位责任、岗位价值定薪酬，有效体现公司资源按照价值分配的原则及重点，体现薪酬激励的内部公平性。 三、职位体系与绩效的关系 按照职位描述确定的职责范围和能力要求，可以合理的确定考核与评价指标，完善公司职位指标库，使得考评更有利于公司整体目标的实现和核心能力的培养。员工绩效考核的基础是岗位职责的产出要求，从而规范对岗位任职者价值贡献的评价标准和依据，改变“资历要素”与“价值要素”混淆，清晰绩效考核价值导向从而提升员工的积极性，释放人力资源潜能 四、职位体系与人才发展的关系 通过规范岗位设置，改变事随人走、岗随人变，真正形成“对事负责，对流程负责，对质量标准负责”的管理体系，通过岗位设置和岗位层级划分，形成职业发展通道的平台，打造职业化的员工队伍。 End |
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