关于KPI与OKR的异同比较中，比较大的一个差异在于： OKR的目标管理鼓励上下级设定具有挑战性的目标。 有一种声音认为，KPI为代表的绩效管理理念中，也鼓励为员工设定超越其自身现有能力的指标，目的也是发现与发挥员工的潜能，以最大化挖掘组织的潜在生产力。 但是，毕竟传统的KPI指标管理是与考核奖惩挂钩的。 员工目标值设定的高低，直接影响员工绩效考核相对应的奖金金额。 换句话说，这种“拔高式”的目标管理给员工提前设定了一个紧箍咒，越是临近绩效考核，员工越是紧张，越是紧张，有时候反而限制了自己能力的发挥，导致绩效结果不尽如人意，容易挫伤员工的积极性与信心。 传统的目标管理与奖惩存在天然的强关系，只要设定目标，后面就紧跟着奖惩。 我们再来解读一下OKR目标管理。 OKR从开始就将挑战性目标的设定与所谓的绩效奖金脱钩。 当然，脱钩不是完全不相关，只是将目标管理与奖惩变成相对的弱关系。换句话说，挑战性的目标完成与否，与年终奖的关系不是目标与奖金的一对一关系。目标没有达到预期，但非常有意义，也可以拿到令自己满意的奖金。 目标是一个管理系统，奖惩的标准是另外一套管理系统。与KPI管理理念相比，员工没有了紧箍咒，释放了自己巨大的潜能。因为他们知道，只要我们做的事情有意义，能够真正实现自我实现的需要，而且还能得到认可与支持。这难道不是最理想的管理结果吗？ 上述比较还仅仅局限于绩效管理。爱因斯坦曾经说过“问题不能在问题发生的层面得到解决”。 我们可否将OKR上升到战略管理层面加以思考？ 我们都知道一个组织要想获得比较竞争优势，它必须有能力设置很多壁垒，让竞争者难以复制，诸如，技术的独一无二、供应链的高效协同、成本最低等等。 竞争优势不是想象的那么容易获取，在自己有相对优势的领域，你的优势越明显，壁垒越高，竞争对手就越难以复制。 例如，你的组织是产品领先战略，那么，如果你的技术实现让竞争对手难以企及，甚至琢磨不透，产品的优势地位持续的时间越长，获利就越丰厚。高精尖的设计从哪里来？从产品规划中来。产品设计越奇特，难度越高，能够与之竞争的对手就越少，壁垒就越高。 所以，现在大家明白为什么OKR强调鼓励挑战性的目标设计，这是组织的战略考量，而非简单的绩效管理。这也解释了为什么HR们对KPI与OKR的争论总是没有人能够说的清楚，因为，这是组织战略层面的问题。 这也印证了HR若想改变自己在组织中的地位，必须有能力理解并参与到组织战略管理，否则，只能是一叶障目不见泰山。我们作为HR从业者，在职业定位与发展方面，仍需努力。
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