未来五年，消费品品牌制胜亚洲市场的最后机会

文章来源 | 贝恩公司:Bruno Lannes, 丁杰

个人微信 | hello_SSX

尽管GDP增速缓慢，但仍有一个数据能够超越其他一切并抓人眼球，那就是：全球有几乎半数的人口生活在亚洲的发展中国家。

当

一家快消品公司高管被问及为什么会在一个GDP增长并不稳定的地区寻求未来增长机会时，他会很快给出这样的答复：“GDP不会饮用啤酒，不会使用护发素，但人们却会。” 的确，最聪明的那些消费品公司已经透过目前正在影响许多亚洲发展中市场的不利因素，捕捉到两大非常积极的事实：首先，这一地区的人口占全球人口的近50%；第二，有迹象表明，大多数公司仍处于抢占这一巨大市场的起步阶段。

毫无疑问的是，亚洲发展中国家拥有增长基本面，且情况会朝更好的方向发展。虽然增长率在近期达到高点后开始放缓，但仍然显著高于发达市场水平，甚至高于发达市场中领先企业的水平。利润率则可以达到或超过全球平均水平。

以印尼为例，该国的婴儿纸尿裤的渗透率低于30%，但根据欧睿国际预计，这一比例将迅速增长，其中二线城市是增长的主力。而在人均GDP稳步增长的印度，虽然传统玩具销售额有所下降，但益智玩具市场却开始呈现增长势头。随着整个地区消费者行为和零售格局的演变，获胜意味着了解新增长时代的细微差别，并及时适应迅速改变的规则。

让我们来看看最近的一些事态发展及其产生的重要变化。

总体印象：

品类整合继续提高进入门槛，领军企业之争激烈。    

洞察一

低成本优势和对本地消费者口味的了解有助于亚洲企业缩小与西方跨国企业之间的差距并在关键品类获得成功。

印度的戈德瑞便在家用杀虫剂品类击败利洁时， Rohit Surfactants则在洗涤剂品类超越印度联合利华。 在中国，伊利和蒙牛在超高温奶品类的表现也优于全球乳制品巨头。国内企业的这种繁荣发展开始推动全新的亚洲跨国企业的诞生。这一不断成长的企业群体还包括菲律宾的通用罗比娜公司。所有这些在区域内不断扩张的品牌将竞争推到了一个新的层面：竞争参与方由之前的本土领军企业与跨国公司演变为当前的本土领军企业、西方跨国公司和亚洲跨国公司。

洞察二

现在的消费者愿意支付更多，但也变得更为挑剔，要求更多的选择。这一转变为新品类和子品类的扩张打开了大门，也给现有品类带来了不一样的情况。购物者的日益成熟促使多种产品推出高端系列。

举例而言，去年中国的酸奶销量中有38%来自高端SKU。我们的研究则发现，亚洲发展中国家的消费者愿意为有利于身体健康或有助于改善生活质量的品类支付更多。中国云南白药牙膏便推出具备减少牙龈出血、牙痛和口腔黏膜病变等功效的核心产品，并取得了成功。

但是，尽管消费者会选购具有保健功能或其他品类的更多高端产品，但他们对某一特定品牌的忠诚度并不高。这对现有品牌而言是一种威胁，但同时也为追随者和新的市场进入者创造了机会。

洞察三

亚太各地的市场有着不同的发展态势。实际上，市场之间的差异比相似点更加显著。

举例来说，印度尼西亚的所有乳制品销量中，有48%是奶粉，而在中国和印度，奶粉所占的比例却很低。在中国，现代渠道占据了杂货零售销售的大多数份额，而在印度，这个数字却很小。每个市场都有一家独大的电商平台，比如中国的阿里巴巴、东南亚的Lazada和印度的Flipkart。

鉴于分散化的市场特点，每个市场都需要一个高度定制化的渗透方法。

洞察四

在亚太各地的市场中，渠道格局的发展也有明显差异。

纵观整个亚太地区，现代渠道的发展并不均衡，近年来越南和印尼的扩张速度快于泰国和马来西亚。商超渠道的快速普及，反映了各个市场的差异：从汽车拥有率到国家贸易保护措施，再到本地消费者的偏好。比如在印尼，迷你超市和便利店等小型零售业态更受欢迎，在过去十年的年均增长率高达21%。在中国，虽然大多数产品通过现代渠道销售，但母婴店业态不断扩大规模，从2010年起年均增长13%，共计61,000家网点。品牌商需要认识到这一趋势，并将目标锁定这些快速发展的渠道。

洞察五

同样地，在亚洲发展中国家，不同市场的电商发展形式不一。

整体来看，亚洲的互联网呈现了前所未有的快速发展态势，尤其是移动电商，中国是该领域的领跑者。从2010年起，中国电商销售的年均涨幅高达60%。一线市场的互联网零售渗透率达到了15%，购物者已经习惯于在网上浏览和购买商品，提供有关产品的评论。

相比较而言，印尼、马来西亚和菲律宾的电商销售增长较慢，同期的年均增长率在10%左右，渗透率在0.5%和2%之间。不同的商品品类迁移到网上销售的速度也有所不同。比如说，纸尿裤品类的互联网零售渗透率远低于冲动购买型产品和生鲜食品。即便是在同一个品类中，比如咖啡胶囊和速溶咖啡等不同产品的迁移速度也有所不同。

不论各个市场、品类和产品的接受程度如何，新技术正在不断改变消费品公司开发产品、经营消费者、销售和交付产品的方式。

有些公司看清了这些差异，他们通过遵循以下几个基本规则，获得了超越竞争对手的优势。

规则一

聚焦，聚焦，聚焦。在当今这个多样化的环境中，我们建议公司不遗余力地聚焦于核心市场中的少数几个关键产品和品牌，目标是占据领先地位（无论是通过自然增长还是合并收购的方式）。通过聚焦，公司可以提供最大程度的支持来确保成功。

比如说，扩大对线上广告的投入是实现目标声音份额的关键。越南公司Masan就采用了这种聚焦式的发展方式，该公司将品牌鱼酱的目标锁定在欠发达但增长迅速的市场，凭借高端产品进入市场，在该领域中建立了领先地位，随后扩张到大众市场。最终凭借从平价到超高端的一系列产品，将竞争对手排除在外。

规则二

根据市场、品类、渠道以及最重要的市场地位定制战略。为了以聚焦于少数几个关键产品的方式在市场竞争中获胜，消费品公司必须根据品类和国家的性质定制战略，并以市场地位作为指导。

比如说，市场份额领先的公司会巩固自己的领先地位，紧随其后的公司会通过发展核心业务和谨慎扩大品类与领导者竞争。在过去10年，印尼公司Petra逐渐发展成为巧克力品类的领导者，一方面是因为他们针对课后零食等消费场景踩准了合适的价格点，另一方面是因为充分地利用了低成本的优势。最重要的是，该公司将目标锁定了少数几个关键品类，最大程度地发挥广告预算的作用。通过在快速增长的高端黑巧克力细分推出费列罗朗慕巧克力，费列罗保持了在新加坡巧克力市场的领先地位。

规则三

对于远远落后的追随者，最好的办法是加大投资或进入小众市场，但如果增长前景不甚乐观，还可以选择退出市场。

以Wings为例，该公司利用在洗涤剂领域的出众市场通路能力，拓展了在印尼方便面市场的地位，从市场领导者Indofoods手中抢占不少份额。随后该公司扩张进入马来西亚，Mi Sedaap品牌方便面以暴风般的速度席卷了市场。在这两个案例中，wings都把自己定位和建设成为强有力的市场追随者。

规则四

新进入者可以向市场推出消费者需求尚未被满足的品类。

比如欧莱雅向以染发粉为主的印度市场推出的染发套装。中国的光明乳业集团为进入常温酸奶品类与一家欧洲公司合作推出了来自保加利亚莫斯利安小镇的酸奶配方和原料。通过在广告中强调酸奶的国外渊源，宣传酸奶的助消化功能以及方便且适合送礼的包装设计，光明常温酸奶一炮走红。推出市场仅6年，莫斯利安品牌酸奶便为光明乳业贡献了三分之一的收入。2014年品牌收入增长了85%，使光明的营业收入接近10亿美元。

国外品牌还可以通过与本地品牌合作或采用并购的方式进入某一品类，比如，亿滋国际收购了Kinh Do在越南的零食业务。企业应寻找与自身核心业务最接近并且有助于加强内生性增长的公司作为收购目标。

记住：渗透率是成败关键。无论何种品类或在哪个国家，提高渗透率都是创建大品牌的主要途径。（渗透率是指某一市场内的家庭在某一特定年份购买某一特定品牌的比例。）这一洞察是南澳大学商学院营销研究中心主任Byron Sharp教授根据几十年对购物者购物行为的观察总结于《品牌是如何成长的》（”How Brands Grow”）一书中的。

赢得线下和线上售点是提高渗透率的重要一步。（赢在售点是贝恩提高渗透率的三大方法之一；另两种方法是聚焦产品品类和品牌的记忆性。）建立领先的售点需要先制定出能够最大限度接触客户的市场通路、在传统和现代渠道的销售执行上采用高度规范化的方法，并使线上购物体验与线下门店体验形成互补。

根据我们与客户合作的经验，线下实体店的成功取决于如何把握三大关键挑战:

1

消费品公司需要磨砺在大客户管理、品类管理、联合业务规划和交易条款上的能力，与零售商合作共同确保在大卖场和超市内的成功。

2

其次，消费品公司需要了解如何在传统渠道中取胜，培养正确的市场通路能力以确保较高的加权铺货率、产品可获得性和可视性。

3

最后，消费品公司必须与快速成长的便利店渠道领导者进行合作以确保赢得实体渠道。

我们发现很多消费品公司将线上的重点放在了营销活动上，如品牌建设和品牌知名度的创建，而很少在销售上投入时间和精力。但出色的公司往往对上述两个领域都给予了高度重视。成功的公司还能够很好地平衡线上和线下广告进行传播与重复，以提高品牌进入消费者考虑范围的概率。

 

在数字化时代，消费者往往只查看搜索结果的第一页，只点击带图片的链接，而网上零售商则会将缺货商品从搜索结果中删除，因此，稍有瑕疵的线上体验便可能导致企业在销售上输给竞争对手—甚至是一败涂地。

 

专注成本。亚洲是低成本模式的发源地；企业如果无法保持比竞争对手更低的成本，就没有成功的胜算，即便亚洲某些市场的成本正在上升。低成本模式（精简的组织结构和管理费用）有助于企业在保持低价的同时、维持一定的利润率，从而有助于企业的成长。此外，低成本模式能够阻止伺机而动的新进入者和激进型投资者，前者将给行业带来严重影响，而后者将对行业构成潜在威胁。

 

成功意味着必须不断寻找成本节约的机会。在一次关键的成本转型中，印度的Godrej公司通过减少某一品类的生产网点，并将库存周期缩短至6天，从而成功实现了百万美元的成本节约。为把成本降得比竞争对手更低，Godrej需要一一审视所有环节，从成份到包装采用的打印类型。通过此类以价值为设计导向的举措，公司找到了如何将液体驱蚊剂的生产成本削减13%的方法。印度联合利华通过开展成本削减举措成功砍掉了7%的产品成本、行政与管理费用以及员工成本；将节省下的一半用于广告宣传和促进消费，一半计入收入中。

 

亚洲正在经历决定性的时刻。尽管各国的增长速度不一，即一些国家近年来增速急剧下降，一些国家增速出现暂时性的下降，而一些国家仍然保持原来的增速；但消费品公司在这些市场中仍有很大的希望。随着各个市场的形势和产品品类开始明朗化，品牌仍需要及早采取行动。未来5年企业的应对策略将决定哪些品牌能够继续长期留在本区域，而哪些品牌不得不转向前景相对较差的市场。