摘自《活着》第111页
抵御竞争，从短期看，可通过保持低调，以免唤醒对手注意，规避可能竞争；从长期看，可凭借基于专注的创新，做到与竞争对手相比，能够更好地满足顾客的需求。由此可见，真正能够持续的竞争优势，就是没有人可参与或愿参与竞争的优势。
优势独特性
企业抵御竞争的真正基础，是其拥有的独特竞争优势，即创造或提供有价值的产品或服务的实力。这种做事的实力，可从向内与向外两个角度去考察。向内看，可分成资源、能力、信誉三部分；向外看，可以表现为产品内涵、顾客偏爱、渠道可获等。
企业只有内外兼修，才能做到持续生存。为了做到这一点，企业实力需有落地支撑，能融贯至具体的流程、结构、行为。在这里，流程，说明做什么的活动任务；结构，提供确保流程实施的组织框架；行为，涉及对于企业及员工的动机与激励的关注。
基于以上对企业实力的说明，可从向内、向外、落地三个维度出发，对构成企业实力各要素的特征做大致的表述整理，并进而提出两个问题：最终得到的企业实力特征，是属于外显的，还是内隐的？是基于什么的，个人、群体、组织、跨组织的社会网络？这样，根据对以上问题的回答，就可对企业实力特征做整体的归类考察，从而得出关于实力独特性的总体判断。一般地讲，企业实力的构成特征，越是具内隐性，越是基于群体、组织、社会网络，就越是具有不可模仿性与不可转移性，也即越能抵御竞争。
优势隐性防竞争
企业的实力，越是容易被看清、看透，就越是显性，也就越容易被模仿；越是让人看不清、看不透，就越是隐性，也就越不容易被模仿。企业的实力，越依赖个人，就越具可转移性；反之，越依赖于群体、组织，甚至社会网络，就越具不可转移性。
如此看来，企业实力建设，越是朝着不可模仿、不可转移的方向努力，其最终逐渐构建而成的实力，就越能抵御竞争。从实力建设的难易程度来看，越是显性，越是依赖个人，就越是容易模仿或复制，或者通过挖角做到；反之，则更需长期不懈努力。
企业实力要素更具内隐性，就更有助于抵御竞争，防止外部模仿与复制，但同时也就不利于内部的交流学习与知识共享。对此，企业必须根据自身的具体情况，权衡促进交流与防止复制之间的利弊得失，最终做出到底是内隐化还是外显化的适当选择。
例如，宝马公司就努力减少外显与个人依赖。公司中有不成文的规定，董事会主席不应是明星，领导人员必须轮换，领导文化是没有突出的人。公司中，没有人是不可替代的，每个高层职位都有一个可以立即继任的人，同时，还有两个经理人作为储备。
一些企业采取多种策略，将实力要素内隐化，以抵御外部竞争。例如，将作业流程黑箱化，将核心部件或关键配料，严控在自己手中；在专利保护不力的领域，尽量不申请专利等；采取高额专利奖金，改善技术精英待遇等做法，留住核心技术人才。
再如，国内某企业规定，对于像销售之类的特殊岗位，任期不超过2 年，实行定期轮岗；分公司总经理及以上级别岗位，必须配备后备人选；禁止员工在媒体上进行与公司有关的个人包装与炒作。这些做法，无疑都有助于减少企业实力对个人的依赖性。
减少个人依赖性与留住骨干员工
从企业整体看，减少对个人的依赖性，除了可以抵御竞争，防止因人员流动对企业经营造成损害，还可使企业实力更多地建立在育人机制上，而不是个人上。当然，在企业实力依赖于特别的员工时，若企业能够设法留住这些员工，就可确保企业有实力。
例如，某企业产品市场受阻，效益略有下滑，熟练员工流失严重，老板心中着急。他远在乡下的母亲得知，来到工厂，亲自下厨掌勺。员工来自全国各地，各有不同饮食习惯。母亲心善艺巧，做了三类菜，员工吃得满意，找到家的感觉，心就稳定了。
有些企业发展壮大了，谈竞争优势，谈股权激励，谈企业文化，却忘了把员工真正当人看，忽视了许多人性化的细节。网络时代，谈分布式结构，去中心化、去权威等，结果忘了可能存在的关键节点。基于系统思维，关注企业实力，有时细节决定成败。
复杂系统，简单规则，有机组织的运行就需如此。对于企业，整体看很复杂，但对于熟悉情况的各个岗位的员工来说，所需做的事却并不复杂。这种看似简单的员工个体，形成复杂的企业整体，其过程涉及演化创新，基于长期磨合改进，也能抵御竞争。
创新投入与领导
创新，不能脱离顾客的真正需求，为创新而创新，甚至故意构造各种名义上的升级换代，以此误导顾客，人为创造所谓的需求，而实际上却是加重了顾客的财务负担。在这里，必须认清创新是手段，其本身不是目标，对其中的度，需要加以适当把握。
对于创新的许多方面，均需防止线性思维，简单地以为投入越多越好，越创新越好，必须看到这其中存在着的非线性效应，要关注怎么适度，恰到好处，防止过犹不及。正如乔布斯所说，创新不是钱的问题，和你的人、和怎么领导他们、和你的理解有关。
当然，创新需要钱，只是钱的投入水平一旦超过临界值，就将不再是制约创新的瓶颈环节。创新，由谁做最关键。有记者采访一位老板，他年龄不到60 岁，已决定退居二线，他觉得所在的行业竞争激烈，很需要创意，担心自己年龄大，创意会不足。
这位老板的行为，非常理性，极其明智。现实中，有一些企业创始人，年纪早已超过70 岁，都奔80 岁了，还冲锋在一线，说要领着年轻人创新，实际上可能正在阻碍年轻人创新。特别是在互联网领域，年岁不饶人，年轻更可能创新，创新需要年轻人。
当然，对于一些依赖经验积累，渐进改善的领域，也许年岁是一种财富，资深可以做得更到位。具体地，要看企业的业务、顾客、产品与服务以及运作方式等情况，对大部分企业来说，创新都可从现有顾客入手，通过把握与追随顾客需求的变化而展开。
顾客需求与创新管理
未来，市场仍然会有顾客需求。企业目前的顾客群，在今后一定时期内，不可能凭空消失，只是其需求的内涵与形式，可能会发生变化。若企业能从现有顾客入手，同时注意把握潜在市场顾客的需求动向，那么，能抓住今天，也就意味着可抓住未来。
千里之行始于足下，从解决当下顾客的问题入手，能够一直抓住现在，就意味着抓住了未来。这里的挑战在于，如何处理企业现有顾客与潜在顾客的关系？在服务好现有顾客的同时，要注意把握潜在市场，特别是把握好企业外部市场上顾客的需求动向。
现实中，创新，要考虑顾客承受力，防止过度。有些厂家为了自身利益，不断缩短产品周期，强行推出捆绑式的升级套餐，使顾客负担加重，应接不暇。另有些企业则基于顾客立场，帮助顾客更好地使用现有的设备，尽量延长顾客对新设备的购买间隔。
企业创新，作为商业行为，需要能将前沿的技术能力，与敏锐的市场感觉协同起来，从而创造出顾客所需的价值，这一点很难预先设计与精密规划，必须经过试错探索，需要有能够发挥创造性的自由、宽松的环境氛围，以帮助激发出创新者的远见与热情。
远见与热情，需要冷静理性指导。例如，为抵御竞争，企业实力建设似乎应专注顾客创特色，但是具体做到什么程度，是集中标准化，还是分散差异化，需看市场特性。一般地，同质化市场，宜采用集中的标准化模式；异质化市场，宜采用分散的差异化模式。
比方说，对于品牌连锁快餐业，就存在着两种管理方式：一种是所有地区与门店，采用后台统一的集中标准化模式，另一种则是根据各地口味不同，采取门店独立的分散差异化模式。显然，区域市场或顾客的需求越多样化，后一模式的整体活力就越强。
