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二、执行是关键 有了好的计划，项目的运行开了一个好头，但这也仅仅是一个开头，要完成好项目，按已协商、编制、审核、审批了的计划执行才是关键。结合笔者工作经验，应注意做好以下几方面的工作： (1)各项目人员应牢固树立维护执行计划严肃性的意识。 (2)项目经理、设计经理、采购经理、施工经理起到项目相关工作的管理者的作用，切实履行检查、协调、沟通、处理以及汇报、跟踪、执行等职责，以保证项目实施各环节按计划实施。 (3)各职能部门要发挥管理作用，保证进入项目部的部门人员依据项目计划要求做好实施。 (4)公司对项目计划执行的情况应制定相应的考核机制，保证项目计划执行的权威性、严肃性、奖惩性。 执行是关键，说起来容易做起来难。除了上面提及的几点外，计划的执行状况与一个组织的执行力状况有很大关系。如何提高一个组织的执行力，则是一个非常重大的课题，在此就不赘述。 三、检查需及时 虽说执行是关键，但必要的检查还是必须的，并且检查工作应及时。之所以强调检查的及时性，就是一旦检查出存在偏差，需要有足够的时间来纠偏，以保证项目的整体计划按时完成或将偏差控制在可控风险之内。为了做好检查工作，需要注意如下几点： (1)充分发挥项目人员的自律性，对照项目计划适时自我检查，自觉及时完成工作，这是检查最为重要的基础环节。 (2)充分发挥项目管理人员的管理作用，切实做到将问题和差异消灭在萌芽中。项目经理、设计经理、采购经理、施工经理既是具体事务的执行者，更是项目实施的管理者，并且是最为重要的、最靠前的项目管理者，只有真正发挥项目管理者的作用，项目计划的执行才有了基本的保障。 (3)充分发挥各职能部门的管理职能，项目管理部、设计部、采购部、工程部等部门，切实履行起部门管理责任，对项目组成人员定期进行检查，发现问题，及时处理。这些工作，对于工程公司而言，是这些职能部门的主要职责。 (4)配以专门的监督、检查部门，对项目计划的执行情况，尤其是跨部门、跨环节、跨主管领导的难以协调解决的重点难点问题进行定期检查、汇报、协调、处理，这是检查工作的兜底保证。笔者所在的部门就是所在公司的生产运行部，每周定期组织运行例会、编制运行周报，重点反映项目执行过程中出现的问题，列明责任部门责任人、纠偏措施、完成时间，以供会后的检查、督促、落实。 以上四层检查体系的检查，同时也是自我及时纠偏的过程，应该在很大程度上解决了计划的偏差问题。剩下的问题需要PDCA循环的最后一个阶段—处理阶段来解决。 四、处理是保证 处理是对于执行计划过程中经过检查、自我纠偏还不能解决的问题要找出原因、协调沟通、出具方案、遵照处理的过程。在这个环节，要注意以下问题： (1)对于可以通过加班、积极的沟通，包括与业主的沟通能解决的问题，不要轻易修改项目计划，这样有助于保证项目计划的严肃性，从而保证项目的按期完成。 (2)对于确实需要调整计划而后进行实施的工作，不但要找到解决问题的措施，还必须找出问题的原因，防止类似问题重复出现。只有这样才能不断总结经验，提供项目管理水平。 (3)针对出现问题的原因，公司应出台考核管理办法，严格进行奖惩管理，确保项目计划的严肃性，并推动建立相应管理体系。 (4)实际上，PDCA循环的第四个环节是管理的最后一个环节，也是新一轮管理的最先一个环节，处理计划同时成为了项目计划的新版本，必须像对待最初的项目计划一样，遵循其规范性、严肃性，解决好项目执行过程中出现的问题，保证项目的顺利实施。 结束语 总之，PDCA循环管理理论运用到EPC项目管理，可以极大地提高工程项目管理的规范性、科学性。其中PDCA环的四大阶段中，计划是前提、执行是关键、检查需及时、处理是保证。而EPC项目实施的三大环节中，设计是前提、采购是保证、施工是落实。同时我们应该强调，在PDCA循环运用到EPC项目管理中时，项目参与人员和管理者应注意就位不缺位，管理和运行部门应补位不越位，这样才能充分发挥PDCA循环在EPC项目管理当中的作用。 |
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