领导力管理进阶：PDCA程序链与企业制度体系

遵循PDCA程序链，往往事半功倍

PDCA是在美国的休哈特（W.A.Shewhart）最早提出的PDS（Plan-Do-See）的基础上，由美国的戴明（W.E.Deming）改进而来的一种用于全面质量管理（Total Quality Management，TQM）的工作程序，又称戴明环。

PDCA是由计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处置（Act）4个英文单词的首字母构成的程序链（见图1.7）。

其中：

一是计划环节，要通过市场调查、用户访问，摸清用户对产品质量的要求；确定质量政策和质量目标，编制质量计划。

图1.7 PDCA循环

二是执行环节，要按照质量计划的安排予以实施。

三是检查环节，要在计划执行过程之中或者执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。

四是处置环节，要根据检查结果，把成功的经验纳入标准化，巩固成绩；或把存在的问题纳入下一个更高层次的PDCA循环去解决。

尽管PDCA最初是用于TQM的工作程序，但它其实也可以应用到企业管理的各个领域。在企业中要完成某一项工作任务，甚至是想做成任何一件事情，遵循PDCA程序链，往往可以事半功倍。

先搞清楚“3W1H”是至关重要的

在第二次世界大战中，美国陆军兵器修理部在美国的哈罗德·拉斯韦尔（Harold Lasswell）提出的“5W分析法”的基础上创立了“5W2H分析法”，即由“谁做（Who）—做什么（What）—为何要做（Why）—在何时做（When）—在何处做（Where）—如何做（How）—要花费多少钱去做（How much）”7个英语特殊疑问词组成的分析链。这个分析链简单、好记，被广泛用于业务分析、工作设计和管理决策中。

其实只要记住其中的“3W1H”，即由“谁做（Who）—做什么（What）—为何要做（Why）—如何做（How）”4个英语特殊疑问词组成的分析链即可。因为这样更为简便！事实上，在我看来，“在何时做（When）”“在何处做（Where）”“要花费多少钱去做（How Much）”完全可以归入“如何做（How）”之中。

因此，在企业中启动一项工作，乃至于在做任何事情之前，先搞清楚“3W1H”是至关重要的。这有助于管理者厘清做事的思路，排除不必要的干扰项，杜绝盲目性；也有助于管理者在工作设计中避免遗漏关键因素，从而完整、全面地考虑问题，做出正确的决策。

法宝：建立或完善企业制度体系

依据自己的管理实践，我认为，建立或完善企业的制度体系是解决各种经营、管理问题的一大法宝。

企业制度是企业制订的各种规定、办法等文件。

依我看，尽管企业制度林林总总，看似复杂，但可以大体分为三种类型：一是涉及工作内容的制度，二是涉及工作程序的制度，三是较为完整的，既涉及工作内容也涉及工作程序的制度。

每一类职能工作或业务工作的全部制度就构成了该类职能工作或业务工作的制度体系，如人力资源管理制度体系、财务管理制度体系、市场营销制度体系、研发管理制度体系等。而分门别类的制度体系汇集起来就构成了某一企业完整的制度体系。

对一个新设立的企业，管理者的首要任务之一就是要建立企业基本的制度体系。

对一个存续企业，管理者也要定期（如每1～3年）对企业的管理制度进行一次全面梳理；在梳理的基础上，进行“废、改、立”——对过期失效或完全不适用的管理制度予以作废、终止，对沿用的管理制度予以修改、完善，对尚未建立的管理制度予以订立、补充。

为什么要这样做？因为在这里讨论的是企业，是一个正式组织，而不是针对一个个人或一个非正式群体。个人或非正式群体是可以不要制度来约束自身行为的，可以“随心所欲”、凭个人意愿行事；而企业则必须靠制度体系来规范所有成员的工作行为，使大家能够“拧成一股绳”去完成共同的目标任务。

金钥匙：落实或提升执行能力

“执行，执行，还是执行！”

我不清楚这句话最早是谁说的，但它显然已经成了“放之四海而皆准”的管理真谛之一。依据自己的管理实践，我认为，落实或提升执行能力往往是解决企业各种经营、管理问题的一把金钥匙。

为什么要如此地强调执行？因为如果执行不到位，那么再新奇的设计，再理想的商业模式，再周密的计划、方案、办法、措施等，就都无法实现，一切就都是空话！这就像三国时的马谡一样，因拒不执行军令而丢掉街亭，结果不仅自己被斩，还导致蜀汉损兵折将、失地陷城，只能被迫怏怏地退回汉中，将诸葛孔明匡扶汉室的宏图大业付之东流。

常见问题诊断

不学无术

管理者在企业中从事的往往是一些相对复杂的工作，应具备一定的管理学知识。但的确有不少企业的管理者缺少理论武装，在这方面表现为“不学无术”——其或者是“转行”来做管理工作的，没有接受过系统的管理知识教育，连一些基本的管理理论和方法都不了解；或者是很多年都未进行过知识更新，以前掌握的管理学知识严重老化，已无法适应企业发展的新态势。

如此一来，一则是内部管理千疮百孔，需要协调的矛盾很多，存在的风险很大；二则是企业决策常常挂一漏万，甚至把企业带入了歧途都不知道，还一脸的“茫然”和“无辜”。

华而不实

几乎谁都知道“纸上谈兵”的典故，而今天在一些企业里照样可以看见诸如赵括般的影子——自以为饱读了管理“兵书”就可以指挥企业的“千军万马”，结果只能是华而不实，讲理论时夸夸其谈，但一遇到企业的各种实际问题就束手无策、一败涂地了。