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文/过君毅 李佳 中国的国际工程承包经历了30多年的快速发展，正在行业领域、承包模式等各个维度上发生着深刻的变化。传统的工程承包市场竞争，往往造就出一种以企业本身利益最大化为唯一目的的思维方式。这种思维方式在资源配置上以实现企业规模扩张和利润获取为标准，虽然大大促进了企业本身的发展，但许多企业往往为获利自觉不自觉地损害客户利益，进而导致客户的满意度和忠诚度很低，造成“一锤子买卖”或者“自杀式的营销”。 而营销学中的大客户管理理念正好相反，它是一种以大客户为导向的经营战略，将大客户作为企业重要的资产，使企业自觉地重视客户满意、客户忠诚和客户保留。企业在与众多大客户建立稳定的合作关系基础上，为客户创造价值的同时，企业自身也获得了较高的利润，实现客户和企业的“双赢”。
大客户，也称重点客户、关键客户、KA（key Account），是市场上卖方认为具有战略意义的客户，经常被挑选出来并给与特别关注。 大客户管理是企业以客户为中心的思想和关系营销发展的必然结果。大客户管理通过持续地为客户量身订做产品和服务，满足顾客的特定需要，从而培养出忠诚的大客户。 国际工程承包虽然是“全球打猎”，但是受地域、经济发展程度、基础设施水平、国家发展规划等等因素的影响，必定有一些国别市场或一些业主在企业的区域发展规划中占据着重要的地位。如果切实地了解业主的特定需求，有针对性地为业主制定优秀的解决方案，通过一个或几个精品工程取得良好的社会、经济效益，获得业主的信任和长期合作伙伴关系，则可以将这种忠诚的“大客户”关系发展为良性循环。
识别大客户是大客户管理中的关键一环。国际工程承包企业每天都在输入着来自全球各地的项目信息和业主（即客户）信息。 一个有价值的大客户，应该是在一个有前景的市场中、自身有可持续发展能力、且本企业可以占有某方面优势并能在竞争中胜出的业主。 一、市场分析 侧重分析客户所在领域，如电力、交通、工业生产等，在所在国的市场前景如何。如果是外向型客户，还要分析全球市场的供需和波动。信息的来源可以是国家发展规划、商务部发布的国别指南、专门调研机构、全球合作伙伴（如金融机构、制造商、设计规划公司）、峰会和研讨会、本地行业协会和本地伙伴、公开媒体等等。 二、客户分析 侧重分析客户自身的股份构成、资金状况、征信级别、经营状况、发展战略如何。信息的来源可以是业主的官方网站、公开报表、直接沟通、行业协会、合作伙伴、媒体等等。 三、竞争分析 侧重分析客户的需求与本企业自身有能力提供的产品和服务是否对应，本企业的专长领域、施工资源、技术能力、管理能力是否可以在客户的合格供货商名录中占据优势。需要获取的信息包括客户在以往招标过程中对项目规格、参数、价格、服务等方面的要求，已中标公司情况，以及业主对本企业或其他企业的完工项目和在建项目不满的投诉信息等。同时也应分析该客户的历史招标数量、招标方式、中标金额、谈判习惯、关注重点、评标和授标习惯、竞争对手的情况等。通过仔细的评估甄别而出的“大客户”应该是企业的伙伴型客户，是企业的忠实客户，是为企业创造高利润的客户，是为企业带来高收益而企业只需支付低服务成本的客户，因为他们与企业建立的是长期的可盈利关系。这部分客户为企业节省了开发新顾客的成本、为企业带来长期利润，并且帮助企业诱发潜在顾客。
一个销售人员首先应该考虑的是其客户的需求。一个国际工程应该优先考虑的也是其业主，尤其是关键业主/大客户的需求点。第一，工程项目的质量和技术需求；第二，优秀的环保、安全和职业健康管理（H.S.E）；第三，企业社会责任；第四，优惠的价格；第五，优质的服务；第六，严格按工期完工；第七，业主内部利益的平衡；第八，决策者个人利益的满足。不同国别政府、不同的客户（政府机构、私营业主）、不同的项目类型（政府贷款、私人投资）对上述几种需求的侧重各不相同。比如私人投资项目的客户，在项目不超支、不超期上就会有特殊严苛的要求。 针对不同业主在各个层次上千差万别的需求，企业需要量身定制不同的解决方案，而且解决方案必须异于竞争对手，有特别的吸引力。这样的解决方案是对重要客户的特殊待遇，其他业主不会享有。在客户需求分析和解决方案设计的基础上，大客户管理要求企业设定系统的战略规划管理、目标与计划管理、生产流程管理、团队管理、市场营销管理和客户关系管理，可能带来公司组织机构的调整和流程再造，并要求多个职能部门的共同努力，除了营销部门以外，采购、施工、物流、财务、信息技术、后勤行政等部门都要通力协作。
施工企业要把自己摆在“服务提供商”、“解决方案提供商”、为客户创造价值的立场上，把工程项目作为精心打磨、量身订做的一件产品去向大客户做销售。从普通的销售型关系到合作伙伴关系的转变，是大客户管理的核心所在。大客户关系的运行可从以下几个方面着力。 一、体制导向 为了贯彻大客户管理理念，企业应系统地制订一个大客户管理的解决方案。企业的组织结构体系应视需求做出相应的改变，需要将组织资源投入到最能满足客户需要的方面。或视大客户的数量和范围，专门设立大客户管理团队，对每个团队成员界定责权利，并赋予其一定的调度权、考核权，强化管理的系统性和规范性，并在绩效考核、薪酬制度，激励机制方面予以设计。设立完善的体制，以机制做导向，团队成员才能积极、主动地贯彻企业的理念。 二、差异化 企业要在激烈的市场竞争中建立、维护大客户关系，需要摆脱同质化的红海竞争，突出差异化特点和企业、客户双方的价值提升。利用全球资源，做上下游、全产业链的整合，提升掌控力、盈利能力和对客户的吸引力。提供一站式的高端服务，做一般承包商做不到的事情。 三、计划和执行 1.界定工作内容。分析市场环境和大客户的需求，列出本企业可提供的工作、服务内容和工作量。从大客户的经营战略、业务战略、供应链战略、项目招标、项目实施全过程到大客户组织中个人的工作、生活、兴趣、爱好等方面都要加以分析研究。 2.界定企业各部门在大客户管理上的职责划分和内部团队的工作分配。 3.计划的制订、贯彻和检查、提升。大客户管理战略规划所制订的中、长期的目标必须转化为短期（年度）的目标，才能够分期执行及考核。大客户管理战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实，并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。 四、调度和效率 企业应从流程角度分析公司的营销、履约、服务现状，同时分析大客户的运作方式和习惯，站在客户的立场上体验其购前、购中、购后的感受，发现导致客户不满的原因，用于改善自身的工作。以客户需求作为流程的中心，重新整合企业文化的贯彻和业务操作方法，使组织中各部门的行动和流程中各环节的客户体验保持一致性，营销部门、履约部门、技术部门、采购部门、财务部门、人力资源部门等各相关部门彼此协调行动，积极投入到为大客户提供最满意的服务中去，从而提高客户体验和服务效率。 五、信息化 “互联网+”时代的大客户管理可以使用信息化的先进手段和工具。可以建立公司总部-区域中心-国别市场的分级响应机制，对大客户的重要诉求，可提供更高层级、更快速度的响应和解决。 同时，利用大数据技术可以对客户的时间、需求、投诉、响应和解决方式进行收集、整合和分析，可以做到问题事件发生前的预判和提前规避，从而为大客户提供更具针对性的服务。 六、持续改进 企业的经营是动态的，企业与客户之间的关系也是动态的。因此在实施大客户管理时应意识到大客户管理是一个动态的、连续的过程。一方面现有的大客户可能因为自身的原因或企业的原因而流失，另一方面又会有新的大客户与企业建立关系。企业应对大客户的诉求、动向进行即时了解并做出及时反应，既避免现有大客户的流失，又对新出现的大客户采取积极的行动。 在不断开拓新的市场区域、开发新客户的同时，又始终将那些长期合作客户视为最重要、最宝贵的资产。而且面临同一个项目或客户时，往往能够很好地预测风险、管理风险和解决问题，最大程度上为客户提供低成本、高回报的服务。
为了有效管理大客户，有必要使大客户管理从单一的沟通发展到合作伙伴型关系，甚至到镶嵌式伙伴关系，由被动变主动。 一、重视质量，实施价值战略 工程承包企业所做工程的进度、质量、安全、环保及形象面貌，是一切大客户管理的基石。一个做项目进度拖拉、形象粗糙、质量粗劣、安全事故频发、不顾环境保护的企业，没有任何大客户愿意第二次为其买单。履约的重要性值得反复强调。 二、企业文化认同 认真研究大客户的价值追求，寻找本企业文化和大客户理念的契合点，进行宣讲、推介并融入到大客户管理工作中。像消费产品，如苹果手机一样，通过用户体验，将客户满意提升为客户对本企业的价值、理念认同，从而带来客户忠诚。 三、促使大客户需求，推动企业创新 大客户管理要求企业的思维观念、组织架构、工作流程、产品设计和服务都向客户需求靠拢，带来企业内部的转变和产品、服务的革新。大客户的需求为企业创新带来持续的推动力。 四、利益共享，生命共同 把一次性的产品销售升级为持续的服务增值，把一次性营销变成长期价值合作。更深层级的合作比如法国万喜与卡塔尔房地产开发商卡塔尔迪亚尔合作，由承包商和业主/客户成立一家合资建筑公司QDVC，在卡塔尔承揽工程项目，形成实质的生命共同体。
长期稳定的客户是企业的生命线。企业采取以客户为中心的经营战略是市场发展的需要。它确定了企业通过与大客户建立长期稳定的双赢关系，走上一条既满足客户需求又使企业更具竞争力的发展道路。在这一经营战略下，企业与客户结成利益共同体，企业结构调整和资源分配都是以满足客户需要为目标，企业在价值观、信念和行为准则上也形成一种以客户为中心的服务意识，并把它列为企业文化的一部分，在经营目标上把客户满意作为判断工作的标准之一，达成生命共同体，共同成长，共同发展，从而在激烈的市场竞争中打造企业长期的市场地位。 （作者单位：过君毅，中国水电建设集团国际工程有限公司；李佳，中国水利水电第五工程局有限公司） |
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