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人力资源管理的终极目标是克服有限资源的局限性与非理性人的群体组合的低效率，最大限度地发挥人的生命动力和创造力，实现群体效率的最大化。一切有关人员管理的工具和方法都是为了这一基本的管理目标而服务。那么针对企业之间基于发展阶段、面临问题、员工规模与构成、地域分布、管理导向等因素的差异，如何采用适当的方法实现管人的目的，首先的一个前提是必须深入了解员工的需要，在管理中能够“投其所好”。 一 安全感 首先，员工需要安全感。这也是作为人的基本需要。安全感主要体现为人们对生存安全的需要、不会被侵犯的身体安全的需要以及持续获取生存资源和发展的需要等。体现在企业环境中，要想让员工获得安全感，以下几点需要特别注意。第一，企业能够保持良好的发展势头，让员工感觉到自己能够持续在企业工作，没有因为企业经营不善而导致自己失业的风险。第二，在企业经营相对稳定的同时，在有关报酬获得的制度上也应保持稳定，让员工感觉到通过自身努力能够持续获得稳定并且有上升空间的报酬。第三，企业需要建立惩恶扬善的机制和文化，企业鼓励的行为和杜绝的行为必须很明确，并且配套相关的机制来保护大多数遵纪守法的员工，让其感觉到遵纪守法本身的价值。第四，企业必须建立完善的制度保障，尤其是有关用人、奖惩、升迁等制度的流程、标准和权限都相对清晰，让员工感觉到评估自身贡献大小和表现好坏是有清晰的依据和流程的，并不是受某位领导个人的好恶或者其他关系等因素的影响。对于职业化程度比较高的人才而言，一个企业管理的规范化和制度化，本身对人才就是最基本的安全保障。 二 公平感 其次，员工需要公平感。所谓“不患寡而患不均”，得到公平的对待是员工保持工作动力的基础条件之一，这在本质上体现了员工对“工作责任和成果与所获得的认可和得到的报酬之间正向的因果关系”的一种需要。否则干多干少一个样，或者工作成果之外的因素决定了报酬和机会的大小，比如人际关系、投机取巧等，都会影响员工的工作积极性，进而导致想要努力工作的员工因对企业丧失信心而流失。这本质上都是因为对“工作努力程度和成果与对应报酬和机会大小之间因果关系”的打破而造成的。为了使员工获得公平感，企业必须重点保障报酬的公平、机会的公平、优胜劣汰的公平等。具体在操作上必须明确决定报酬和机会的依据和标准，以及评选的流程办法和最终的水平结果。 三 成就感 再次，员工需要成就感，成就感在某种意义上也是一种“存在感”。人们作为一个社会的个体，在获得最基本的生存发展和安全的基础上，都面临着有关存在意义的命题的论证。活着不仅仅是为了活着，而且还为了活得有意义。人在寻求意义的过程中，一种是“向外求”，即通过获得某种结果而得到成就感，这种结果可能是财富，可能是地位，可能是人群中的影响力，也可能是来自别人的尊重甚至崇拜。另外一种是“向内求”，即通过达到自我关于生命意义的标准而得到一种自我存在价值的认可，这样的人更关注于事件过程或生命体验，通常会有关于自我行为的一系列有关价值和底线的标准。过分地“向外求”会因为太看重结果而使行为变形，使一个人变得过度虚荣从而对群体造成危害。过分地“向内求”会因为不重视外在的评价而渐渐丧失生命的动力，因缺乏成就的动机而削弱创造性的价值。因此“向外求”和“向内求”之间虽然方向不同却需要平衡。但无论是“向内求”还是“向外求”，人们需要在这种“求”的过程中证明自身存在的意义。对于企业而言，就需要为员工提供能够持续发展的职业机会，通过上级或者组织肯定的方式，鼓励员工努力工作和提升自我。同时企业着力于成为行业领袖、成为一个备受尊敬的公司，也会给员工带来一种身处于一家伟大公司的身份上的荣耀感。另外，企业还必须重视对于员工作为个体的真正的尊重，让各个级别、各个岗位的员工都能够感受到工作本身的意义和价值，都能够因为努力工作而得到别人发自内心的尊重。 四 归属感 另外，员工需要归属感，这也是人的社会属性决定的。人生来就存在于一个社会网络之中，必须基于人群而完成自我的定义，人天生有着对于人群归属的需要。在获得基本的安全感和存在感之后，更终极的需要是一种回家和归属的需要，一个能够超越利益合作与分享、在价值观和精神追求上相契合、在事业终极愿景和梦想上相一致的组织，会让人产生一种超越物质和机会的生命的归属。因此，追求基业长青的企业，都必须完成关于一个企业存在意义和价值的定义，关于使命、愿景和价值观的定义，并为之不懈努力，才能实现对有理想的高端人才的吸引。 五 危机感 最后，员工需要危机感。人群中适当的危机感的存在，会成为一种必要的提醒，避免个体在工作中产生习惯性的懈怠。如果在一个团队中，长期没有新人加入，具有相似特征的人，比如年龄、工龄、性格、经历相似等，容易产生群体思维，从而为决策带来系统风险。因此，这就要求企业在用人决策中要建立相应的淘汰机制，设置人才出口，形成一定程度的人才流动。团队配置中也要注意差异性，使得人才在相互差异中形成制衡，避免一个人或者一群人因为职能和位置上的不可替代性而产生膨胀，导致他们与组织之间形成自然而然的博弈，从而使得不同的人才能够在组织的平台上形成能力上的互补，产生协同的整体效应。 通常而言，员工的需要是综合的，不同岗位级别的员工，处在不同生活阶段的员工，包括年龄、家庭结构，在多个需求中的重要性排序上存在差异，那些相对基础的需求往往更早出现，并且是其他需求产生的前提。了解员工的真正需要，必须从人性的本能出发，切忌“用自己的逻辑去解读和预测别人的意愿和行为”，要了解员工的需要，“投其所好”，才能让工具和方法为我所用，实现管人的目的。 ◆◆◆◆
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